Blogparade: Beyond Project Management

Liebe Leserinnen und Leser,

Marcus Raitner lädt aktuell auf führung-erfahren zu einer Blogparade (Beyond Project Management) ein. Aus verschiedenen Gründen bin ich dabei:

• Meine Arbeit – auch und gerade die in Projekten – findet jenseits von dem statt, was man gemeinhin unter Projektmanagement versteht.
• Ich klinkte mich vor etwas mehr als drei Jahren aus dem Streit zwischen agil und traditionell aus weil er langweilt.
• Marcus Raitner schätze ich sehr und freue mich, zu seinem Blog aktiv etwas beizutragen.
• Ich bin beim diesjährigen PM-Camp in Dornbirn als Keynotespeaker – genau zu diesem Themenkomplex. Auf diesem Weg vielen Dank ans Organisationsteam für Euer Vertrauen und Eure Neugierde!

Was also passiert jenseits des Projektmanagements? Oder besser, was passiert, wenn das Projektmanagement ins Jenseits geht ;)?

In den knapp 20 Jahren, in denen ich nun Projekte und den professionellen Umgang damit verfolge, und mich selbst darin versuche, hat sich vor allem eines geändert: Die Unsicherheit in der Vorhersagbarkeit der Ereignisse, die meine Projekte beeinflussen und die Stärke ihrer Auswirkungen.

Beispiel: Ich berate ein Turnaround-Projekt. Vor 15 Jahren gab es dafür einen Zeitrahmen, ein einigermaßen stabiles Marktumfeld, ein Budget usw. Verschiedene Kennzahlen, die sich im Verlauf des Projektes ändern konnten, der Scope – Wir bringen die Firma zurück in sicheres Fahrwasser – blieb stabil. 

Heute ändern sich kleinste Parameter und schon steht das komplette Projekt in Frage. Stabilität? Pustekuchen! 

Dasselbe passiert in weniger extremen Situation wie bswp. einem Organisationsentwicklungsprojekt. Kleine und/ oder unbemerkte Veränderungen haben große Wirkungen auf das eigene Personal, das Kunden-/ Lieferantenverhalten, den Wettbewerb und anderes mehr. Es ist die Zunahme der Dynamik und Komplexität, von der alle Welt spricht.

Phlegmatisch reagiert die Mehrheit von uns mit neuen Methoden. Wir erweitern die Toolbox. Wir verteilen sie in neue Kategorien (agil, linear, kybernetisch, mechanisch, menschzentriert usw.). Die eigentliche Veränderung wird dabei übersehen. 

Jenseits der Methodiken fordert Dynamik und Komplexität von uns, in der Situation zu handeln. Das einzig richtige Werkzeug gibt es nicht – soweit sind sich alle einig. Doch was braucht es dann?

Anstatt blind Methoden zu unterscheiden, gilt es Situationen zu unterscheiden.
Anstatt blind Werkzeuge anzuwenden, gilt es den Arbeitskontext zu verstehen, in dem zu handeln ist.
Anstatt blind über Führung zu diskutieren, gilt es Führung geschehen zu lassen – sozial, nicht formell.

Ich freue mich auf Dornbirn, die Live-Auseinandersetzung zur Fragestellung und den Erfolg dieser Blogparade – Wenn Du einen Blog hast, mach mit. Wenn Du keinen Blog hast, mach auf openPM mit. Wenn’s Dich nicht interessiert, mach was anderes ;)!

Wir wollen denken
Gebhard

Managementgehälter mit Gehalt

Heute erscheint die neue Ausgabe „froum – Nachhaltig Wirtschaften“ mit einem Beitrag von mir.

Das Thema Gehalt ist immer wieder ein zentraler Punkt in Unternehmen und in meiner Arbeit als Berater. Es treibt uns um, wie viel andere und wir verdienen. Es füllt endlose Gespräche in Kaffeeecken, Kantinen und Zigarettenpausen. Besonders spannend: Managementgehälter.

In meinem Beitrag zeige ich drei Aspekte auf, die Unternehmen dabei helfen, Managementgehälter mit Gehalt zu entwickeln.

Der Beitrag gibt Denkanstöße, auf was Firmen achten können, wollen sie die üblichen Nebenwirkungen – Neid, Missgunst, Boykott, Verharrung etc. – von Führungsgehältern vermeiden.

Ich bedanke mich bei „forum Nachhaltig Wirtschaften“ für die Einladung zu diesem Beitrag und mehr noch, für die PDF-Kopie, die ich allen Lesern auf meiner Blogseite frei zur Verfügung stellen darf:

Wie viel Gehalt hat ein Management-Gehalt?

Viel Spaß beim lesen – wir wollen denken!

Gebhard

Es braucht kein Wunder – warum man Manager zu einem Gutteil abschaffen kann

Liebe Leserinnen und Leser,

wie im letzten Blogpost angekündigt, braucht es weit weniger Führungskräfte, als gemeinhin angenommen. Wichtig dafür ist, dass man das weit verbreitere Führungsmuster des Vordenkers, Gestalters, Umsetzunganweisers und -kontrolleurs überwindet. Wie in eben diesem Blogpost beschrieben.

Wie das ganz praktisch geht zeigt ein Fallbeispiel aus dem Harvard Business Manger vom Januar diesen Jahres. Der wunderbare Titel: Schafft die Manager ab. Dabei geht es um den US-Lebensmittelhersteller Morning Star. Hier vereinbaren die Mitarbeiter regelmäßig Verträge mit ihren Kollegen und ersparen sich so machtpositionäre Fremdkontrolle, fremdgesteuerte Lustlosigkeit und verdrängten Marktbezug. In meinem Workshop diese Woche haben eine Gruppe von sechs Führungskräften eines Mittelständlers und ich einen triftigen Grund entdeckt, warum das Beispiel von Morning Star gar nicht so spektakulär ist und sich auch niemand Sorgen machen muss, bei einem vergleichbaren Ansinnen zu scheitern.

Folgende Flipchart hilft uns dabei es zu verstehen:

Der Kreis im Zentrum ist das Unternehmen. Um das Unternehmen herum gibt es verschiedene (Markt) Akteure/ Faktoren, die den Handlungsspielraum des Unternehmens eingrenzen (§ steht für den Gesetzgeber oder die Gesetze an sich). Wenn ein Manager heute eine Entscheidung trifft, stehen ihm verschiedene Informationen über diese Akteure und Faktoren zur Verfügung. Er kennt sie aus Marktanalysen, der Buchhaltung, dem Controlling, aus aufbereiteten Informationen der (Fach-)Presse, vom Rechtsanwalt etc.. All diese Informationen fließen – ggf. neben Rücksprachen mit den Mitarbeitern – in seine Entscheidung ein. Oftmals sind bei Kenntnis der Faktoren bestimmte Entscheidungsalternativen gar nicht mehr möglich, wie etwa bei neuen oder veränderten Gesetzen.

Was haben wir im Workshop gemacht? Im Workshop haben wir in drei Kleingruppen a zwei Personen Geschäftsmodelle für ein neues Produkt des Unternehmens entwickelt. Die Gruppen haben unabhängig voneinander gearbeitet. Eine Gruppe hatte einen Informationsvorsprung, was Wettbewerbssituation, rechtliche Belange und mögliche Kooperationspartner angeht. Nach ca. 45 Minuten Arbeit haben wir die drei Geschäftsmodelle zusammen gelegt und verglichen.

Das Ergebnis: In den Grundzügen haben alle Gruppen ein ähnliches Geschäftsmodell entwickelt. Alle haben

• das bestehende Geschäftsmodell des Unternehmens aufgebrochen, da das neue Produkt darin keinen sinnvollen wirtschaftlichen Rahmen gefunden hätte.
• neue und weitgehend dieselben Kundengruppen identifiziert, die für das Produkt anzusprechen sind.
• erkannt, dass es eine Mischung aus den bestehenden Strukturen und dem neuen Produkt geben muss, da sonst die Anfangskosten zu hoch sind und das Produkt vermutlich keine Chance hätte, zu einem marktgerechten Preis angeboten zu werden.

Nur die Gruppe mit einem Wissensvorsprung hat ein davon abweichendes Geschäftsmodell entwickelt. Sie wies darauf hin, dass sie allerdings bevor sie spezielle Marktinformationen hatte, dasselbe Geschäftsmodell entwickelte, wie die anderen.

Was im ersten Moment langweilig erscheint ist der Clou: Jede Gruppe hat Risikofaktoren und Möglichkeiten identifiziert, abgewägt und daraus eine vernünftige Lösung erarbeitet. In diesem Fall war es so, dass alle ähnliche Risikofaktoren und Möglichkeiten identifiziert haben. So kamen die verwandten Geschäftsmodellalternativen heraus. Das ist keinesfalls übertragbar. Sehr wohl übertragbar ist: Wenn man Menschen nachdenken lässt, werden sie im Rahmen ihrer Informationsmöglichkeiten (Ratio, Emotion und Intuition) eine vernünftige Entscheidung treffen. Wichtig ist, dass keineswegs die Aufgaben des Managements (nachdenken, gestalten, umsetzen und kontrollieren) abgeschafft werden sollen. Einzig die Konzentration dieser Aufgaben auf einige wenige Personen in Firmen ist unnötig. Genau hier greift die heutzutage inflationär und oft falsch verwendete Dezentralisierung als Muster! Mit der Übergabe dieser Aufgaben in die Breite des Unternehmens wird wiederum Zeit bei den (ehemaligen) Führungskräften frei, sich um die Dinge zu kümmern, die sonst immer hinter den Alltagsaufgaben des Managements unter den Tisch fallen:

• Aufmerksamkeit und kontinuierliche Entwicklung/ Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur.
• Unternehmensvision und -ziele als Dauerprozess, wie ab hier im Buch beschrieben.
• Suche und Integrationsbegleitung von neuen Mitarbeitern.
• Moderation von Entscheidungsprozessen.
• Bereitstellung verständlicher Wirtschaftsdaten (Kassentransparenz) für vernünftige Entscheidungen mündiger Mitarbeiter.
• usw.

Die Erkenntnis: Es entsteht kein Führungsvakuum Wenn wir dem Management seine Kernaufgaben (über die Arbeitseffizienz anderer nachdenken, Zusammenarbeit gestalten sowie Veränderungsumsetzung anweisen und kontrollieren) wegnehmen und sie allen Mitarbeitern übertragen. Es entsteht auch kein Chaos oder Anarchie. Die bestehende natürliche Führung (Gesetzgeber, knapper Ressourcen, Kunden, Wettbewerb usw.) springt augenblicklich in die Presche. Dazu braucht es sicherlich das Vertrauen, dass wir Menschen aus unserem Verstehen der Situation heraus verantwortlich und vernünftig handeln wollen. Natürlich gibt es weiterhin diejenigen, die der Firma willentlich Schaden. Doch die gibt es heute auch schon!

In einer Übergangsphase ist es hilfreich, den Mitarbeitern offenzulegen, wie man als Führung zu Entscheidungen gekommen ist – Denkprozess. Dauerhaft ist wichtig, dass qualitativ gute Informationen und sinnvolles Wissen zu den operativen Entscheidern (jetzt den Mitarbeitern) kommen. Hierfür braucht es die Bereitstellung von Daten und das Hinterfragen ihrer Interpretation als wertvolle Unterstützung. Mehr dazu im Artikel – Musterbruch in der Führung.

Die Frage: Wie wollen wir Personen nennen, die diese Aufgaben übernehmen? Führungskräfte oder Manager trifft es da einfach nicht mehr. Denn in dieser Organisation sind die operativen Umsetzer die Führungskräfte und das Management. Wir haben in unserem Workshop die Pyramide auf den Kopf gestellt, allerdings ganz anders, als ich das bisher kannte ;)!

Grüße Gebhard

PS: Was es mit dem Musterbruch der geistigen Haltung im Flipchart auf sich hat ist ein anderer Blogpost!

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Alle sind Chef [2]

Mein Erleben deckt sich dabei mit den weltweiten Erfahrungen in der Pfadfinderbewegung. Ernsthafte und doch spielerische Simulationen von eigenverantwortlichem Leben in der Kindheit und Jugend, wie etwa das Haik, fördern die Entwicklung hin zu den selbstbewussten, intelligenten, verantwortungsvollen und sozialen Erwachsenen, die wir heute so oft vermissen und die, wenn es nötig ist, wirkliche Führung und die damit verbundene Verantwortung übernehmen.

Das hier ist kein Hohelied auf die Mitarbeiter, in dem alle als Gutmenschen glorifiziert werden. Ich bin davon überzeugt, dass es Egoisten, Eigennutzenmaxierer, Machtmissbraucher, Gebrochene, Duckmäuser, Kranke, Verbrecher und Opfer gibt. Ich bin allerdings auch davon überzeugt, dass es all diese Menschen immer geben wird. Meine Frage lautet: Wollen wir weiterhin Egozentrikern die Autobahn zum Himmelreich ihres Narzissmus asphaltieren und uns der scheinbar unumstößlichen und inhumanen Machtdoktrin in Unternehmen fügen? Oder wollen wir – alle gemeinsam und jeder für sich – dem Egozentriker in uns den engen und steinigen Pfad zu Meisterschaft und sozialer Anerkennung anbieten, der ohne Kooperation nicht zu bewältigen ist – also einen Weg zu Unternehmen mit sehr verschiedenen Menschen aber dem festen Willen zum gemeinsamen sinnvollen wirtschaften?

Für Letzteres gilt es, die Führungsaufgabe und damit das Management zu entmystifizieren. Es ist notwendig, ihm seinen Sonderstatus, seinen Nimbus zu nehmen. Und – aus wirtschaftlicher Sicht – ist es erforderlich den Preis der entmystifizierten Führung auf ein Normalmaß zu bringen. Wir alle wollen ab und an geführt werden, inwieweit Unternehmen es in Zukunft allerdings noch zulassen sollten, dass ganze Heerscharen von Menschen ihre Verantwortung und ihr Führungsvermögen einfach abgeben, ist die wohl spannendere Frage. Wer heute damit anfängt, Mitarbeiter ernsthaft und wirklich zu ermächtigen, wer heute damit anfängt, Menschen in die Verantwortung zu nehmen und wer heute damit anfängt, Führung als ganz normale Leistung anzusehen und nicht speziell zu vergolden, der wird es dem Wettbewerb schwer machen und besser performen, soviel wird bei Vorreitern wie Gernot Pflüger und Ricardo Semmler sichtbar.

Damit meine ich nicht, dass jetzt alle ständig führen müssten. Doch wenn jemand es für notwendig hält, die Führung zu übernehmen, dann sollte er im Rahmen einer ganz normalen sozialen Interaktion und Auseinandersetzung mit seinen Kollegen auch die Möglichkeit haben, es zu tun – jeder, immer; und jedem sollte die Macht gegeben sein, seine Kollegen mit einem Veto, auch einem still vorgetragenen, gegen ihr Handeln auszubremsen und damit Bedenk- und Redezeit zu erzwingen. Sozusagen mit der leisen Brechstange.

Ist damit die Möglichkeit für überdurchschnittliches Einkommen auf alle Zeiten verwirkt? Mitnichten! Überdurchschnittlicher Verdienst sollte allerdings vielmehr von tatsächlichem, gesamtunternehmerischem und kommerziellem Erfolg abhängen, denn von Positionen, Führungsverantwortung, Expertise oder irgendwelchen anderen formalen Sonderstellungen. Lieber sollten wir einen guten, ehrlich leistenden und gewitzten Handwerker zum Millionär machen als zuzulassen, dass ein träger, machtgeiler, mit IQ 150 und Doktortitel versehener Soziopath zum Multimillionär oder gar -milliardär wird. Es bedarf ja nicht einmal des IQ, Titel sind längst käuflich: Wir lassen auch Gorillas an die Macht, so lange nur der Traum vom Helden, von der Wirtschaft als Kriegsschauplatz weitergeträumt wird und wir blind bleiben für die zugehörigen Machtrituale. Aber – wie wir aus Kapitel fünf wissen – keine Heldenfigur rechtfertigt eine Einkommensschere mit dem Faktor 128. Alle Mitarbeiter eines Unternehmens gleichwertig am Erfolg des Unternehmens zu beteiligen erspart sowohl kostspielige Denkmäler wie verlustreiche und blutige Schlachten nach mittelalterlichem Muster.

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Intelligenz braucht kein Management

Werden wir hier noch einmal wissenschaftlich und nutzen erneut das Werkzeug der Falsifikation. Gehen wir von einem vereinfachten Versuchsaufbau zur Simulation der Wertigkeit des Managements und der anderen Mitarbeiter aus.

Wir haben für unsere Simulation einen Manager, der Pläne macht, Anweisungen gibt, koordiniert und die Einhaltung der Anweisungen zur Erfüllung der Pläne kontrolliert. Darüber hinaus nimmt er sich Zeit für die übrigen Mitarbeiter, wenn diese schlecht gelaunt sind, sich überfordert oder übervorteilt fühlen und um Konflikte zwischen den übrigen Mitarbeitern zu klären.
Dann gibt es da einen Arbeiter. Er übernimmt die Produktion, steckt, schraubt, klebt und schweißt Teile und Halbzeuge zusammen, so dass aus vielen kleinen Teilen ein funktionsfähiges, qualitativ hochwertiges Produkt wird.
Er hat als Kollegen eine Buchhalterin, die dafür sorgt, dass der Fiskus sein Scherflein abbekommt, bei der Bank die Kredite getilgt werden, die Kunden Rechnungen erhalten und diese auch bezahlen, die Lieferanten ihrerseits für ihre Lieferungen bezahlt werden und es ganz generell einen Überblick gibt, was rein kommt, was raus geht und was übrig bleibt.
Neben ihr gibt es noch den IT-ler, der dafür sorgt, dass die Kommunikation zwischen Unternehmen und Bank, die Emails, das Speichern von Dokumenten und Vorgängen und die dafür notwendige Hardware zusammen funktionieren.
Selbst bei einem noch so einfachen Versuchsaufbau, darf natürlich die Verkäuferin nicht fehlen, die in unserem Versuch in einem Ladengeschäft die Kunden bedient und außerhalb der Öffnungszeiten noch den Versand der Waren vornimmt, die im Internet bestellt wurden.

Soweit die Rahmenbedingungen der vereinfachten Simulation. Jetzt zum Versuch selbst. Zur Überprüfung der Wertigkeit der einzelnen Mitarbeiter legen wir einen Versuchsablauf wie folgt fest: Kunde kommt in den Laden und kauft eines unserer Produkte, bezahlt und geht. Der Versuch gilt als erfolgreich, wenn der Kunde ein Produkt vorfindet, das er bezahlt und mitnimmt.
Im ersten Durchlauf sind alle Mitarbeiter und der Manager an Bord – das Ergebnis: Der Versuch ist erfolgreich.
In den weiteren Durchläufen nehmen wir jeweils einen Mitarbeiter aus dem Versuchsaufbau heraus – das Ergebnis: Der Versuch ist nicht erfolgreich. Entweder fehlt jemand, der dem Kunden das Produkt verkauft und das Geld als Gegenleistung in Empfang nimmt, oder es fehlt die Rechnung, als Beweis dafür, dass der Kunde das Produkt rechtmäßig gekauft hat oder das Produkt wurde gar nicht hergestellt oder die Kasse funktioniert nicht und es kann nicht abgerechnet werden, weil es keine Netzwerkverbindung zwischen Kasse und Warenbestand gibt.
Im letzen Durchlauf nehmen wir den Manager aus dem Versuchsaufbau heraus – das Ergebnis: Der Versuch ist nicht erfolgreich. Wiederholt man den Test nach diesen letzten Vorgaben, stellt sich allerdings zunehmend ein erfolgreicher Versuchsverlauf ein, da die Mitarbeiter lernen, sich untereinander zu koordinieren.

Natürlich ist dieser Versuch nicht wirklich wissenschaftlich, dennoch sollte er uns zum Nachdenken bringen. In Planspielen, die ich in offenen und Inhouse-Seminaren durchgeführt habe, ging es darum, den eigenen Organisationsaufbau zu sprengen und eine neue Organisationsstruktur zu entwickeln. Ziel war eine Aufbauorganisation, in der die Zusammenarbeit vermutlich besser funktioniert, ohne dabei eine Aufgabe, die heute zu erledigen ist, wegfallen zu lassen. Es ging also nicht so sehr um Effizienz und vielmehr um Effektivität. So unterschiedlich die Organisationen waren, die dabei heraus kamen – eines hatten alle Ergebnisse gemeinsam: Es wurden weit weniger Führungskräfte benötigt, als real vorhanden waren, und vor allen anderen wusste man nicht so genau, wofür die CEOs, CFOs, CIOs oder C-was auch immer-Os eigentlich gebraucht wurden.

Die gewonnene Erkenntnis ist so banal wie revolutionär: Das Fehlen von Management führt nicht ins Chaos. Es zeigt stattdessen schlicht die Notwendigkeit auf, dass alle mitdenken und sich miteinander auseinandersetzen müssen, um erfolgreich sein zu können.

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Da Sony dieses Video von Rio Reiser auf YouTube blockiert hat (sehr interessant mit Blick auf die Werte, für die Rio Reiser sich eingesetzt hat) und WordPress in seiner Online-Version die Videos von MyVideo nicht einbetten kann, hier der Link zum Video auf MyVideo: Rio Reiser – Manager

Wunsch und Wirklichkeit [3]

Es ist also nicht so, dass die Mehrheit der Menschen keine Verantwortung übernehmen will oder kann. Mit der Unterteilung in Manager und Gemanagte haben sie schlicht im Alltag keine Wahl mehr. Natürlich kann offiziell jede und jeder Manager werden, dennoch bleiben die Posten im Verhältnis zur Gesamtzahl der Mitarbeiter eher eine Seltenheit. Aus dieser Trennung in zwei Gruppen heraus, aus der selbst zugewiesenen Rolle des Managements, erwächst ein plausibler Grund für den Unwillen oder die Unfähigkeit vieler Menschen, Verantwortung zu übernehmen und sich intelligent einzubringen. Der Glaube des Managements: Viele Menschen wollen und können die Verantwortung gar nicht übernehmen, ist eine sich selbst erfüllende Prophezeiung – ein Teufelskreis. Er findet seinen wissenschaftlichen Beleg in einer von Andreas Zeuch in seinem Buch „Feel it!“ beschriebenen Fehlerquelle der Intuition, der so genannten Erwartungsfalle. Sie wurde entdeckt, als man Lehrern eine Liste von Schülern gab, die angeblich hochbegabt waren. Tatsächliche handelte es sich um zufällig ausgewählte Jugendliche. Dennoch, mit der Erwartung, ein Genie vor sich zu haben, behandelten die Lehrer diese Schüler anders und siehe da, als die Intelligenz der ausgewählten Kinder einige Monate später erneut bewertet wurde, waren sie tatsächlich intelligenter als ihre Mitschüler. Sprich: Wenn wir vom Bodensatz der Hierarchie erwarten, dass er keine Verantwortung übernehmen will oder kann, wird diese Erwartung sich erfüllen!

Wunsch: Manager sind die intelligente, moralische und wirtschaftlich nüchterne Führungselite.
Wirklichkeit: Aufgrund der Kürze der Geschichte von Andreas kann man wohl kaum feststellen, wer aus der Gruppe der oder die Intelligenteste sowie moralisch Gefestigtste und wirtschaftlich Nüchternste ist. Unterschiede sind allerdings schon erkennbar. Andreas beweist mit seiner Lesefreude sicherlich nicht das, was man gemeinhin unter guter Arbeitsmoral versteht, ganz egal wie langweilig seine Aufgabe war. Herr Schöttgen outet sich nicht gerade als Intelligenzbestie, während sich Claudia in ihrer Rolle als funktionierende Arbeitskraft durchaus schlau verhält. Andreas‘ Vater ist ganz bestimmt wirtschaftlich nüchtern unterwegs. Inwieweit es moralisch korrekt ist, die Situation so Knall auf Fall wieder zu verlassen, kann nicht wirklich beantwortet werden. Wirklich intelligent war es sicherlich nicht. Er konnte ja sehen, welche Bagatelle zu einem mehrstündigen Produktionsausfall geführt hatte. Hier wären zwei Minuten für ein wenig Empowerment und die Forderung von Selbstorganisation, in Form von eigenständigem Nachschauen, ob beim nächsten Mal wieder der Keilriemen runter ist, mehr als angebracht gewesen.
Bemerkenswert ist: Alle drei Beteiligten zeigen sich völlig blind gegenüber dem Ritual der organisierten Verantwortungslosigkeit. Angesichts der tagtäglichen Meldungen in den Medien und der gesamten Menschheitsgeschichte ist es ziemlich paradox romantisch anzunehmen, das Management oder die Führung vereine automatisch die besseren, intelligenteren und leistungsstärkeren Menschen. Ebenso trübt die Unterstellung den Blick, alle Manager und Führer seien egoistische, gewissenlose und schmarotzende Eigennutzenmaximierer. Manager sind eben ganz normale Menschen ohne Superkräfte und das „Wir wissen was gut für euch ist“- Gen.

Manager und Führungskräfte erzielen überdurchschnittliche bis herausragende Einkommen und einer der Hauptgründe dafür ist der Sachverhalt, dass sie Manager und Führungskräfte sind. Die anderen Fakten, nach denen sie weder intelligenter, noch erfahrener, noch energetischer noch entscheidungsfreudiger oder -sicherer, noch nützlicher für die Gemeinschaft, noch verantwortlicher, noch altruistischer, noch demütiger, noch akribischer noch irgendwie sonst in einem positiven Sinne besonderer wären als alle anderen Menschen, werden da gerne einmal weggefiltert und ignoriert. Aus dem Blickwinkel eines Unternehmens betrachtet ist das dumm. Mögen die formulierten Wunschvorstellungen es noch rechtfertigen, so viel mehr Geld für derart durchschnittliche Menschen auszugeben, die vom Management so oft beschworene Sicht auf die Tatsachen tut es nicht.

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Wunsch und Wirklichkeit [1]

Die Episode, die auf Tatsachen beruht und ein täglich millionenfach wiederholtes Ritual der organisierten Verantwortungslosigkeit ist, zeigt viele Dinge aus den Bereichen Management, Führung, Steuerung, Kontrolle, Macht, Denken delegieren, Denken regulieren, Angst, Mut, Befehl, Gehorsam und dergleichen. Einige davon lohnt es genauer anzuschauen, in Annäherung an die These: Management ist Geldverschwendung.

Wunsch: Es muss jemand festgelegt sein, der entscheidet und in Krisenmomenten verantwortlich handelt. Nicht zuletzt dafür braucht, benennt und hat man Manager und Führungskräfte.
Wirklichkeit: Manager übernehmen nicht mehr oder weniger Verantwortung nur aufgrund ihrer Position. Es hängt schlicht vom jeweiligen Menschen ab und der Situation. Auch Herr Schöttgen hätte durchaus den Maschinendeckel öffnen können und nachsehen, ob sich der Fehler einfach beheben lässt.
Indem wir Menschen zu Führungskräften und Spezialisten machen, nehmen wir allen anderen die Notwendigkeit ebenfalls mitzudenken, zu entscheiden und Verantwortung zu tragen. Auf der einen Seite ermuntern wir die Mehrheit abzuwarten, auf der anderen Seite beschweren wir uns hinterher, wenn sie es wegen einer Bagatelle mit kostspieligen Auswirkungen getan hat. Geschieht so etwas, findet augenblicklich das betriebswirtschaftliche Unwort der letzen Jahrzehnte Entrepreneurship einen weiteren sinnlosen Raum für seine Verbreitung.

Wunsch: Manager sind die Antreiber der Wirtschaft, besonnene Aktivposten, stete Veränderer im Sinne des Fortschritts, Wohlstandes und der allgemeinen Verbesserung der Lebensbedingungen.
Wirklichkeit: Herr Schöttgen ist alles andere als ein Aktivposten, während Andreas‘ Vater ganz den Anschein macht. Ob es sich dabei um notwendige Dynamik oder schlicht getriebenen Aktionismus handelt bleibt in unserer Geschichte unaufgeklärt.
Vor kurzem begleitete ich einen Workshop der ersten und zweiten Führungsebene eines Unternehmens mit mehreren tausend Mitarbeitern. Innerhalb der letzen Jahre wurden etliche Firmenzukäufen umgesetzt, eine neue Lead-Marke für das Unternehmen entwickelt und im Markt bekannt gemacht sowie eine Neuorganisation abgeschlossen. Mit dem Workshop galt es, den Startpunkt für einen Prozess zu setzen, der die Top-Führungskräfte zu einem neuen, lebendigen und nach vorne schauenden Team zusammen führen sollte. Die Teilnehmer arbeiteten im Workshop angenehm aufgeschlossen, kontrovers und kritisch die Themen heraus, die von diesem Team zu meistern waren. Es gab ebenso sachlich operative Sachverhalte wie das Data-Warehousing als auch kulturelle Themen wie Kommunikation und hier speziell die allseits erkannte Unsitte, Dinge zu zerreden anstatt sie zu entscheiden und anzugehen oder die fehlende Identifikation vieler Mitarbeiter mit dem Unternehmen aufgrund der vielen unterschiedlichen Historien aus den zugekauften Firmen. Mit den beiden ersten Führungsebenen waren genau die richtigen Menschen zusammen gekommen, um solche Fragen zu klären und Lösungswege zu entwickeln.
Das letze Drittel des Workshops war methodisch und vom zeitlichen Umfang dafür vorgesehen, die aufgekommen Fragen den Teilnehmern als Verantwortlichen zuzuordnen, Aktionslandkarten zu entwickeln sowie Zeiträume zu definieren, bis wann man womit fertig sein wollte. Die für die Lösungen vorgesehene Zeit umfasste die kommenden eineinhalb Jahre. Alles war überraschend gut voran gekommenen und inhaltlich konnten sich die Ergebnisse sehen lassen. Alle im Raum, auch ich als Moderator, warteten darauf, dass der CEO in Aktion treten und die Koordination der Termine und Aktionslisten übernehmen würde. Es lag eine positive Energie von Aufbruch, Schaffenskraft und Lösungswille in der Luft. Nach einer Pause von gefühlten zehn Minuten sagte der mehrere hunderttausend Euro Jahressalär schwere Manager bedächtig und ruhig: „Wir haben so viele Themen und Dinge erarbeitet und hier aufgelistet, da erscheint es mir fast schon anmaßend jetzt Entscheidungen bezüglich Terminen und Aktionen von den Teilnehmern zu fordern. Wir werden die Ergebnisse so festhalten und uns die Zeit nehmen, gründlich über alles nachzudenken. In ungefähr vier Wochen treffen wir uns dann wieder und beginnen sukzessive mit der Umsetzung.“
Nie erlebte ich, dass sich konstruktive Energie schneller aus einem Raum, aus der Haltung und den Gesichtern von Menschen und aus einem Workshop verabschiedet hatte. Dennoch kam auch keiner der anderen Führungskräfte auf die Idee, selbst das Zepter in die Hand zu nehmen. Antreibende Aktivposten stelle ich mir anders vor.

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Das weiße Mädchen [1]

Kennen Sie den Film „Die Jury“ mit Samuel L. Jackson und Matthew McConaughey? Im Film erschießt ein Schwarzer in den Südstaaten der USA vor der versammelten Gemeinde die weißen Vergewaltiger seiner zehnjährigen Tochter. Ein ehrgeiziger, junger weißer Anwalt übernimmt die Verteidigung. Im Verlauf des Films werden die Abgründe und das daraus entstandene Leid des Rassismus nach allen Regeln der Kunst genutzt, um Sympathie für den angeklagten schwarzen Vater aufzubauen, der offensichtlich Selbstjustiz geübt hatte. Doch trotz des Verständnisses für die Tat und einem höchst unsympathischen und egoistischen Ankläger scheint die Verteidigung, juristisch durchaus korrekt, auf verlorenem Posten zu stehen, als der weiße Verteidiger mit seinem Abschlussplädoyer beginnt. Noch einmal schildert er die Vergewaltigung der zehnjährigen schwarzen Tonya Hailey auf ihrem Heimweg. Wie sie von ihren Peinigern wie Müll im Straßengraben vergessen wird und sich blutüberströmt nach Hause rettet. Wie der Vater vor Wut das Gesetz in die eigenen Hände nimmt und die Täter ermordet. So eindringlich, grausam und emotional die Erzählung auch ist, die Geschworenen zweifeln erkennbar, bis der junge Anwalt das System in dem sie denken mit seinem Abschlusssatz zerbricht: „Und jetzt stellen sie sich vor, das Mädchen wäre weiß.“

Gerade bei unserem Bild vom Menschen, vor allem in der Wahrnehmung anderer Menschen, sollten wir unsere Denksysteme durchbrechen: Die der bequemen Vorurteile des Vergangenheits-Schemas („Das war schon immer so“ bzw. „früher besser“) wie auch die Visionen vom humanitätsduseligen Eiapopeia einer idealen Zukunft. Will man ein kooperatives, lebensbejahendes, humanes und sinnhaft wirtschaftendes Unternehmen betreiben, helfen diese gängigen Systeme nicht weiter. Es gilt, nahe an uns Menschen heran zu treten und neben dem was uns gefällt auch das anzuschauen, was uns nicht gefällt und gefährlich werden wird, wenn wir es nicht berücksichtigen: Konflikte sind, da die Ziele von Menschen konkurrieren, unvermeidlich. Ob sie zu Katastrophen werden, hängt wesentlich von der gegenseitigen Wahrnehmung der Beteiligten ab.

In Vorträgen, Workshops und bei Beratungsprojekten mache ich gerne ein Experiment, um die Anwesenden aus ihrem Denksystem zu holen. Für das Spiel erhalten alle zwei unterschiedlich farbige Kartons, einen grünen (oder blauen, egal, aber ausreichend anders als rot) und einen roten. Dann zeige ich ihnen die Unterscheidung in die Menschentypen X und Y von Douglas McGregor, einem Motivationsforscher aus den sechziger Jahren.
Den Menschentyp X hat McGregor aus der Lehre des Scientific Management abgeleitet, die sich bis heute kaum verändert hat. Der Typus basiert auf der Beschreibung der Arbeiter, die innerhalb dieses Denksystems beschäftigt werden. Für das Experiment beschreibe ich ihn so:

Einstellung: Menschen arbeiten ungern, finden die Arbeit  langweilig und nervig und versuchen sie zu vermeiden.

Orientierung: Menschen muss man zwingen oder bestechen, für eine angemessene Anstrengung.

Verantwortung: Menschen bevorzugen Anweisungen und vermeiden Verantwortung..

Motivation: Menschen werden wesentlich über Geld motiviert und fürchten um die Sicherheit ihrer Arbeit.

Kreativität: Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer darin, Managementregeln zu umgehen.

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Ablenkungsmanöver [2]

§ 3 Tätigkeit

Der Arbeitnehmer wird als fühlender, leidenschaftlicher Mensch eingestellt, der über den Tellerrand hinaus schauen kann und so die steigende Komplexität der Welt meistert.

Durch die klaren Ziele und Werte des Unternehmens die sich in seiner Unternehmenskultur, der Vision, der Mission und der Strategie widerspiegeln erfährt der Mitarbeiter Orientierung und Halt und erschließt sich ein höheres Maß an persönlicher Freiheit.

So verpflichtet er sich sein Bedürfnis zu erfüllen, mit seiner schöpferischen Tätigkeit die anstehenden Probleme zu lösen und Sinnvolles zu tun.

§ 4 Arbeitsvergütung

Der Arbeitnehmer erhält als Mensch und Kollege Wertschätzung.

Darüber hinaus wird, im betrieblichen Zusammenhang angemessen, in den Arbeitnehmer investiert. Dies begründet sich auf die Einsicht seitens des Unternehmens, dass es sich grundsätzlich lohnt, in Menschen zu investieren.

Ein Rechtsanspruch auf Sonderinvestitionen besteht nicht. Wenn eine solche gewährt wird, handelt es sich um eine freiwillige Leistung, auf die auch bei mehrfacher Leistung kein Rechtsanspruch besteht.

So einen Vertrag gibt es nicht. Dabei sind sich die gesund wirtschaftenden Management-Gurus darin einig, dass dies die entscheidenden Faktoren im Bezug auf Mitarbeiter sind, will ein Unternehmen in der zunehmend komplexer werdenden Wirtschaftswelt bestehen. Ausbildung, Funktion, Expertise oder Qualifikation wird in dieser Literatur als wichtig, jedoch nicht als entscheidend identifiziert. Zentral ist, Menschen wie Menschen zu behandeln.

Welche Formulierungen finden wir in der Wirklichkeit? In einem Standard-Arbeitsvertrag der IHK Hessen lauten die selben Artikel so:

§ 3 Tätigkeit

Der Arbeitnehmer wird als ……………………………….. eingestellt

und vor allem mit folgenden Arbeiten beschäftigt:

……………………………………………………………….…….
……………………………………………………………..………

*) Bitte beachten Sie den Benutzerhinweis!
(Bei der Angabe der Tätigkeiten empfiehlt sich keine zu starke Einengung, da bei einer Änderung der Arbeitnehmer ansonsten zustimmen muss oder eine sozial gerechtfertigte Änderungskündigung auszusprechen ist.)

Er verpflichtet sich, auch andere zumutbare Arbeiten auszuführen – auch an einem anderen Ort -, die seinen Vorkenntnissen und Fähigkeiten entspricht und nicht mit einer Lohnminderung verbunden sind.

§ 4 Arbeitsvergütung

Der Arbeitnehmer erhält eine monatliche Bruttovergütung von ……….. €/ einen Stundenlohn von zurzeit   …………….. Euro.

(Für Überstunden wird ein Zuschlag von ……… % gezahlt.)

Soweit eine zusätzliche Leistung vom Arbeitgeber gewährt wird, ist diese freiwillig und kann bei Vorliegen eines sachlichen Grundes, insbesondere bei schlechter wirtschaftlicher Lage sowie Gründen im Verhalten oder Person des Arbeitnehmers, mit einer Frist von einem Monat widerrufen oder angerechnet werden.

Ein Rechtsanspruch auf eine Weihnachtsgratifikation besteht nicht. Wenn eine solche gewährt wird, so handelt es sich um eine freiwillige Leistung, auf die auch bei mehrfacher Gewährung kein Rechtsanspruch besteht. Voraussetzung für die Gewährung einer Gratifikation ist stets, dass das Arbeitsverhältnis am Auszahlungstag weder beendet noch gekündigt ist.

Bei Führungskräften wird die Geschichte sogar noch enger, so dass selbst ehrenamtliche Tätigkeiten, wie etwa ein soziales Engagement, mit der Geschäftsführung abgestimmt werden müssen und der Angestellte seine ganze Arbeitskraft dem Unternehmen zur Verfügung stellen muss. Seine Arbeitsleistung wird er erforderlichenfalls über die betriebsüblichen Arbeitszeiten hinaus erbringen.

Haben Sie es bemerkt? Die schönen Worte am Beginn dieses Abschnitts sind nur Ablenkungsmanöver. Sie werden durch den Marketing-Überzeugungsrhetorik-Wolf gedreht und im Corporate Design vierfarbig multimedial und vollkommen unverbindlich über die Belegschaft verspritzt. Auf diese Bekenntnisse und Einsichten kann sich niemand berufen. Managementexpertenaussagen eben.
Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind, fühlen wir es unangenehm in der Bauchgegend, wann immer wir einen abhängigen Arbeitsvertrag unterschreiben. Die Personaler lenken uns gekonnt mit ihren Hochglanzreden und anderen Leckereien wie Karrierechancen, Weiterbildungsmöglichkeiten, Spezialisierung oder Geheimnisträgerschaft davon ab. Die Akzeptanz dieser Angebote wird von allen als Norm empfunden, so dass unser Magengrummeln wertfremd erscheint und wir gerne darüber hinweg gehen. Nichtsdestotrotz: Mit einem abhängigen Arbeitsvertrag stimmen wir zu, als Objekt im Verständnis des Unternehmens zu funktionieren. Ab Unterschrift geht es nicht mehr darum, Mensch zu sein. Menschlichkeit ist jetzt eine Option, ein Bonus, der durch das Unternehmen gewährt werden kann – sie ist kein Recht mehr.

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