Wenn Führung zu ernst genommen wird

Es ist keine Neuigkeit, dass es einen Unterschied zwischen Vorstellung und Wirklichkeit gibt. Dennoch scheint dieser schlichte Fakt mit Bezug auf Führung in Unternehmen weithin ignoriert zu werden. In der Vorstellung erscheint es nützlich, eine formale Führungsstruktur festzulegen. Wir versprechen uns davon Übersicht, Zuverlässigkeit, verantwortlichen Umgang mit Ressourcen, Struktur, Stabilität, Effizienz, Effektivität, Wirtschaftlichkeit und Produktivität, um die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Erwartungen zu nennen.

Ich habe absichtlich eine Geschichte aus dem Privatleben gewählt, um die Absurdität unseres geschäftlichen Anspruchsdenkens zu verdeutlichen. Im Privaten bestreiten wir nicht, dass die Dinge anders kommen als man denkt und Pläne nur so lange gültig sind, bis sich die wirkliche Situation einstellt. In der Situation wird immer und vor allem auch improvisiert. Oft werden alle Pläne von einem Moment auf den anderen, ohne großes Tamtam, langes wütendes Zetern oder gar sinnloses Festhalten am Plan über Bord geworfen. Es macht einen hie und da nachdenklich, wie selten unsere Pläne tatsächlich erfüllbar sind, dennoch verschwenden wir im Privaten wenig Zeit darauf, das zu diskutieren oder gar zu analysieren. Die Wirklichkeit schafft die Fakten und so ist es dann eben. Im Privaten vergeuden wir unsere Energie in der Situation auch nur im Ausnahmefall darauf zu diskutieren, wer jetzt gerade führt und ob dieser Führungsanspruch gerechtfertigt ist. Führung springt stattdessen zumeist flüssig und elegant von einer Person zur nächsten – zu Kindern, wie das Beispiel zeigt, beinahe unvermeidlich.

Es gibt sicherlich eine unausgesprochene Grundordnung, wer für was zuständig ist. Fixiert in Verträgen oder Diagrammen ist diese bestimmt nicht, und auch im täglichen Zusammenleben hat sie selten mehr Wert, als den einer groben, höchst flexiblen Richtschnur, die jederzeit neu geknüpft werden kann und wird. Werden Machtpositionen im Privaten eingeklagt, führt dass in den allermeisten Fällen, um nicht zu sagen immer, zu einer Handlungsblockade im System. Kinder weigern sich plötzlich trotzig und werden nicht selten über den physischen Kraftvorsprung der Eltern zum Mitgehen, Anziehen oder auch Ausziehen bewogen. Diese Dominanzmöglichkeit endet dann spätestens im Teenageralter und wird von der Einkommensgewalt abgelöst, die Eltern auf ihre Kinder ausüben können, bis diese ihr eigenes Geld verdienen und so auch diese Abhängigkeit verlieren. Im Privaten ist klar: Formale Macht einzuklagen, Anspruch darauf zu erheben und die anderen zu zwingen, nach diesen formalen Machtstrukturen zu handeln, blockiert die Handlungsfähigkeit des Systems, produziert Frust, Verbitterung sowie physische und psychische Wunden und ist weder produktiv noch effektiv, noch menschlich oder lebensbejahend.

Jetzt können Sie gerne Oliver durch einen aufsässigen aber intelligenten Experten ersetzen, Torsten zum Manager machen und seine Frau zu seinem Stellvertreter oder umgekehrt und aus Carlota wird ohne großen Aufwand eine ganz normale Arbeitskraft, die hin und wieder ein paar Streicheleinheiten braucht. Aus dem Eisbärspiel wird der neue Firmenwagen und Frau Hammer zur Geschäftsführerin. So schnell wird aus einem privaten Beispiel ein alltägliches Drama, wie es sich in unseren Unternehmen abspielt, leider ohne den versöhnlichen Ausgang, den wir im Privaten häufig erleben.
Wir glauben allen Ernstes, dass einige wenige Menschen, die wir Manager nennen, dazu fähig sind, all diese Hoffnungen auf gutes Gelingen für eine Organisation, egal wie groß, positiv umzusetzen. Die Wirklichkeit sieht anders aus. Es gibt einen Unterschied zwischen formalem Management und natürlicher Führung. Letztere hält sich schlicht nicht an formale Vorgaben. Sie ergibt sich aus dem Leben, sie ist zwingend ein sozialer Prozess. Die Konsequenz: Jede Form formalisierter Hierarchie behindert natürliche Führung ohne sie wirklich optimieren zu können. Sie verstockt lebendige Intelligenz zu einer Betonwüste, in der Wissen Macht ist und sinnhaftes Verhalten für das Gemeinwohl dem subjektiv egozentrischen Sinn geopfert wird: politische oder persönlichen Vorteile erhalten das Primat. Formalisierte, strukturierte Führung ist die Krankheit, für deren Heilung sie sich ausgibt.

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Wunsch und Wirklichkeit [1]

Die Episode, die auf Tatsachen beruht und ein täglich millionenfach wiederholtes Ritual der organisierten Verantwortungslosigkeit ist, zeigt viele Dinge aus den Bereichen Management, Führung, Steuerung, Kontrolle, Macht, Denken delegieren, Denken regulieren, Angst, Mut, Befehl, Gehorsam und dergleichen. Einige davon lohnt es genauer anzuschauen, in Annäherung an die These: Management ist Geldverschwendung.

Wunsch: Es muss jemand festgelegt sein, der entscheidet und in Krisenmomenten verantwortlich handelt. Nicht zuletzt dafür braucht, benennt und hat man Manager und Führungskräfte.
Wirklichkeit: Manager übernehmen nicht mehr oder weniger Verantwortung nur aufgrund ihrer Position. Es hängt schlicht vom jeweiligen Menschen ab und der Situation. Auch Herr Schöttgen hätte durchaus den Maschinendeckel öffnen können und nachsehen, ob sich der Fehler einfach beheben lässt.
Indem wir Menschen zu Führungskräften und Spezialisten machen, nehmen wir allen anderen die Notwendigkeit ebenfalls mitzudenken, zu entscheiden und Verantwortung zu tragen. Auf der einen Seite ermuntern wir die Mehrheit abzuwarten, auf der anderen Seite beschweren wir uns hinterher, wenn sie es wegen einer Bagatelle mit kostspieligen Auswirkungen getan hat. Geschieht so etwas, findet augenblicklich das betriebswirtschaftliche Unwort der letzen Jahrzehnte Entrepreneurship einen weiteren sinnlosen Raum für seine Verbreitung.

Wunsch: Manager sind die Antreiber der Wirtschaft, besonnene Aktivposten, stete Veränderer im Sinne des Fortschritts, Wohlstandes und der allgemeinen Verbesserung der Lebensbedingungen.
Wirklichkeit: Herr Schöttgen ist alles andere als ein Aktivposten, während Andreas‘ Vater ganz den Anschein macht. Ob es sich dabei um notwendige Dynamik oder schlicht getriebenen Aktionismus handelt bleibt in unserer Geschichte unaufgeklärt.
Vor kurzem begleitete ich einen Workshop der ersten und zweiten Führungsebene eines Unternehmens mit mehreren tausend Mitarbeitern. Innerhalb der letzen Jahre wurden etliche Firmenzukäufen umgesetzt, eine neue Lead-Marke für das Unternehmen entwickelt und im Markt bekannt gemacht sowie eine Neuorganisation abgeschlossen. Mit dem Workshop galt es, den Startpunkt für einen Prozess zu setzen, der die Top-Führungskräfte zu einem neuen, lebendigen und nach vorne schauenden Team zusammen führen sollte. Die Teilnehmer arbeiteten im Workshop angenehm aufgeschlossen, kontrovers und kritisch die Themen heraus, die von diesem Team zu meistern waren. Es gab ebenso sachlich operative Sachverhalte wie das Data-Warehousing als auch kulturelle Themen wie Kommunikation und hier speziell die allseits erkannte Unsitte, Dinge zu zerreden anstatt sie zu entscheiden und anzugehen oder die fehlende Identifikation vieler Mitarbeiter mit dem Unternehmen aufgrund der vielen unterschiedlichen Historien aus den zugekauften Firmen. Mit den beiden ersten Führungsebenen waren genau die richtigen Menschen zusammen gekommen, um solche Fragen zu klären und Lösungswege zu entwickeln.
Das letze Drittel des Workshops war methodisch und vom zeitlichen Umfang dafür vorgesehen, die aufgekommen Fragen den Teilnehmern als Verantwortlichen zuzuordnen, Aktionslandkarten zu entwickeln sowie Zeiträume zu definieren, bis wann man womit fertig sein wollte. Die für die Lösungen vorgesehene Zeit umfasste die kommenden eineinhalb Jahre. Alles war überraschend gut voran gekommenen und inhaltlich konnten sich die Ergebnisse sehen lassen. Alle im Raum, auch ich als Moderator, warteten darauf, dass der CEO in Aktion treten und die Koordination der Termine und Aktionslisten übernehmen würde. Es lag eine positive Energie von Aufbruch, Schaffenskraft und Lösungswille in der Luft. Nach einer Pause von gefühlten zehn Minuten sagte der mehrere hunderttausend Euro Jahressalär schwere Manager bedächtig und ruhig: „Wir haben so viele Themen und Dinge erarbeitet und hier aufgelistet, da erscheint es mir fast schon anmaßend jetzt Entscheidungen bezüglich Terminen und Aktionen von den Teilnehmern zu fordern. Wir werden die Ergebnisse so festhalten und uns die Zeit nehmen, gründlich über alles nachzudenken. In ungefähr vier Wochen treffen wir uns dann wieder und beginnen sukzessive mit der Umsetzung.“
Nie erlebte ich, dass sich konstruktive Energie schneller aus einem Raum, aus der Haltung und den Gesichtern von Menschen und aus einem Workshop verabschiedet hatte. Dennoch kam auch keiner der anderen Führungskräfte auf die Idee, selbst das Zepter in die Hand zu nehmen. Antreibende Aktivposten stelle ich mir anders vor.

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Bürokratie, Mittelmaß und schädliches Verhalten

Es hatte ein wenig gedauert, bis Andreas wirklich sehen konnte, was da tagein tagaus praktiziert wurde. Zuerst musste er das Unternehmen verlassen, dann ein Sabbatical machen und ziemlich am Ende dieser Auszeit hatte er es dann klar vor Augen.

Der Wahnsinn wurde in jedem Herbst mit der großen Strategieklausur auf Vorstandsebene eingeleitet. In ihr wurde die Vision für die kommenden fünf bis zehn Jahre definiert – doch, doch, das wurde tatsächlich jedes Jahr wieder gemacht – und zur Publikation in der Unternehmenszeitung frei gegeben. Die Ziele leitete man dann aus der Vision, den Geschäftszahlen der letzten drei Jahre und den Erwartungen für die kommenden achtzehn Monate ab. Prämisse war es, möglichst konkrete, eindeutige und fixe Ziele zu formulieren, wie etwa eine fünfzehnprozentige Steigerung des Gesamtumsatzes, den Hinzugewinn von fünf Prozent Marktanteilen im Non-Food-Segment oder die Reduktion der Personalkosten um sieben Prozent. Aus diesen Unternehmenszielen wurden dann die Geschäftsjahrespläne und Teilziele für die Unternehmensbereiche abgeleitet. Dabei wurden dann auch die zuvor eingebrachten Einzelplanungen der Bereiche berücksichtigt – bottom up sozusagen. Mit den Ergebnissen aus der Klausur ging dann jeder Vorstand zu seinen Führungsmitarbeitern und machte die Zielvereinbarungsgespräche.
Und spätestens mit diesem Schritt wurde der Wahnsinn zur vorprogrammierten Misere. Spielte die Wirklichkeit in der großen Strategieklausur noch eine erkennbare Rolle, war sie in den Zielvereinbarungsgesprächen praktisch vollständig vom beschlossenen Plan und den darin festgezurrten konkreten Zielen ersetzt worden. Die Gespräche waren ein fast schon orientalisch anmutendes Feilschen um die einzelnen Prozentpunkte, bis beide Seiten zufrieden waren. Die Wirklichkeit, zu diesem Zeitpunkt ein gern genutztes Totschlagargument gegen allzu forsche Zielvorgaben, spielte längst keine echte Rolle mehr. Sie wurde vom Getöse des gemeinsamen Schulterklopfens übertönt, das die Vereinbarung der mittelmäßigen Ziele nach sich zog. Denn die einst festgelegten ambitionierten Ziele des Vorstandes waren angesichts der bestehenden Marktsituation einfach unrealistisch.
Noch schwerer als der Wirklichkeitsverlust und die Reduktion aufs Mittelmaß wog allerdings, wie die Intelligenz der Mitarbeiter für das Unternehmen zu denken, ausgeschlossen wurde. Kaum war man sich über die Erreichbarkeit der Ziele einig, wurde sie an das Einkommen der Führungskräfte, Potentials und Spezialisten gekoppelt und schwupp war jedes vorausschauende Denken, jedes eigenständige Abwägen von Risikosituationen und jede clevere Nutzung von sich ergebenden Möglichkeiten im Sinne der Firma wie weggewischt. Natürlich gab es einige wenige engagierte Idealisten, die nie damit aufhören konnten, die Risiken für das Große und Ganze zu beschwören. Sie wurden lapidar als Quertreiber, Nervensägen, Kleingeister, Spielverderber oder Miesmacher verrufen. Die anderen hatten das Spiel kapiert. Um das Unternehmenswohl sorgten sich die Vorstände. Die Führungskräfte und Mitarbeiter mussten sich um sich selbst sorgen. Bei ihnen ist, im besten Verständnis des Wortes, Eigennutzenoptimierung angesagt. In dieser Konstellation gilt es, den Konditionen gerecht zu werden, die das höchste Einkommen sichern. Hilfreich ist es da, dem Vorgesetzten nach dem Mund zu reden und ja keine Verstimmung zu riskieren oder die Kollegen in Fettnäpfchen treten zu lassen, um dadurch selbst besser auszusehen. Und genau darauf war die Intelligenz der einzelnen Personen dann auch ausgerichtet. Diese Intelligenz wurde dafür regelmäßig mit einem erheblichen Verwaltungsaufwand in Form von Time and Budget Revisionen, Zielerreichungsprotokollen, Abteilungs- und Teamklausuren und dergleichen mehr anhand der Planerfüllung geprüft, auf Kurs gehalten und für gut befunden.

Das Beste: Die wirkliche Wirklichkeit war immer das schlagkräftigste Argument, hatte jemand die Planvorgaben einmal nicht erreicht. Die Konsequenz war immer dieselbe: Der Plan wurde nachträglich angepasst und der Bonus ausgezahlt.
Erst mit einigem Abstand erkannte Andreas den Teufelskreis, den man da zusammen gezimmert hatte. Er entschloss sich, aus diesem Teufelskreis auszubrechen. Das bedeutete: er wollte die Welt aus den Angeln heben.

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Welches Leistungs-Schweinchen hätten Sie denn gerne?

Unsere Welt und im Besonderen unsere Unternehmenswelt, um die es in diesem Buch geht, ist durchdrungen vom Leistungswahn. Doch um welche Leistung kann es einem Unternehmen gehen? Was leisten wir? Wofür leisten wir? Hat Leistung Sinn?

Leistung hat Sinn, gerade in Unternehmen. Leider ganz anders als sie im gängigen Dogma verstanden wird. Menschliche Arbeit ist immer eine Mischung aus kognitiver, emotionaler, intuitiver, sozialer, physischer und psychischer Leistung. Sie ist in ihrem Potential und in ihrer Wirksamkeit weder messbar noch vorhersagbar und kann auch nicht in Zeitpakete zerhackt werden. Damit ist diese Leistung – anders als etwa in der Physik und der Betriebswirtschaftslehre beschrieben – nicht Arbeit pro Zeiteinheit, besser beschreibt man sie als so etwas wie eine Wette gegen die Zukunft oder eine Investition in sie.
Zum Zeitpunkt der Leistungserbringung ist oftmals nicht klar, ob sie auch belohnt wird. Je mehr es sich um Kopfarbeit und je weniger es sich um mechanische Arbeit handelt, desto unsicherer wird der Lohn, den man für seine Leistung erwarten kann. Spätestens bei dieser Erkenntnis müssen die Betriebswirte unter uns aufhorchen. Erschwerend kommt zu dieser Unsicherheit hinzu: Wird die Kopfarbeit diffiziler, wird sie automatisch teurer. Dabei sollte es, ökonomisch gedacht, genau anders herum sein, denn es ist offensichtlich, je komplexer die Kopfarbeit, desto unsicher die Verwertbarkeit der Ergebnisse. Anders ausgedrückt: Wenn ein KFZ-Mechaniker ein bestelltes Auto zusammen schraubt, ist zu erwarten, dass der Kunde bei Auslieferung des Wagens auch bezahlt. Wenn allerdings das Produktmanagement über den Preis eines Einzelfahrzeugs der in fünf Jahren kommenden Baureihe nachdenkt, ist kaum abzuschätzen, ob die Fahrzeuge in fünf Jahren erstens zu dem Preis und zweitens überhaupt verkauft werden. Diese Art Luftschlosskonstruktion wird allerdings, im Vergleich zum Mechaniker, bestens bezahlt. Sie merken: Für Kopfarbeiter lohnt es sich, überhaupt nichts Zählbares zu leisten! Und das bestätigt sich in der Wirklichkeit jeden Tag aufs Neue.
Während also das Fußvolk unserer Unternehmen – Sekretärinnen, Krankenschwestern, Produktions- oder Sachbearbeiter – ebenso wenig Leistungsrisiko bedeutet, wie es Löhne, Gehälter und Investitionen kostet, sieht das bei Führungskräften, Produktentwicklern, Koryphäen und Strategen, also den Entscheidungsbevollmächtigten, ganz anders aus.

Im Sinne eines rein rationalen Homo oeconomicus gedacht, kann der mechanische Teil des Fußvolks gerne regelmäßig ein mittleres Salär beziehen. Ist doch bei ihm der Zusammenhang zwischen Arbeit pro Zeit, Stück- oder Stundenleistung und damit verbundenem Geldrückfluss weitestgehend vorherbestimmbar, linear und höchstens ein wenig kompliziert. Alle Kopfarbeiter allerdings sollten aufgrund des in ihrer Arbeit innewohnenden Leistungs-Ertrags-Risikos und der unausweichlichen Komplexität ihres Schaffens von einem möglichst niedrigen Gehalt (Invest) leben. Sie sollten erst dann ein gehobenes Einkommen (Ertrag) erzielen, wenn ihre Ideen in kommerzielle Erfolge umgemünzt sind und auch nur so lange, wie dieser kommerzielle Erfolg anhält. So wäre es wohl richtiger, doch dann würde sich Leistung ja überhaupt nicht mehr (ent-)lohnen müssen. Sprich: Der Glaubenssatz „Leistung muss sich lohnen.“ ist, bezogen auf wirtschaftlichen Profit, absurd.

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Die Lehre ist eine Hymne gegen die Menschen [2]

R. H. Coase hat 1937 einen Aufsatz mit dem Titel „The nature of the firm“ geschrieben. In diesem Aufsatz stellt er die betriebswirtschaftlichen Koordinationsprinzipien von Unternehmen gegenüber. Eines ist die oben beschriebene Preisbildung auf dem liberalisierten Markt. Ein Zweites leitet sich direkt aus dem Eigentum ab und ist das Bestimmungsrecht des Unternehmers über die Art der Verwendung und Verwertung seines Kapitals. Coase erklärt ausführlich die Konflikte und gegenseitigen Begrenzungen dieser beiden Systeme und stellt vor allen Dingen klar, dass alle freie Preisbildung dem Unternehmer nicht das Recht nehmen kann, sein Eigentum so zu benutzen, wie es ihm gefällt. Da wird schon recht schnell deutlich, wie sehr die Betriebswirtschaft vom Subjekt des Unternehmers abhängig und keineswegs objektiv ist.

Für die Belegschaft kommt es allerdings noch dicker. Sie sind nicht nur abhängig vom Preis der Güter und Dienstleistungen sowie der Willkür des Unternehmers. Unter dem Deckmantel der objektiven Wissenschaft wurde nicht der freie Wettbewerb, sprich die Vergleichbarkeit von Unternehmen voran getrieben. Die Unternehmer erreichten vielmehr die Austauschbarkeit von Arbeitsplätzen und Qualifikationen. Braucht man heute einen neuen Mitarbeiter, etwa eine Sekretärin oder einen Ingenieur, wird nach Funktionen gesucht, nicht nach Menschen. Klar sollte die Chemie stimmen, dennoch steht das Individuum einem Wettbewerb um Arbeitsplätze gegenüber, in dem es als Funktion nur geringe Möglichkeiten hat, sich aus der Masse hervor zu heben. Eine Sekretärin bleibt eine Sekretärin, ein Chemiker ein Chemiker, der BWLer ein BWLer und die Fleischfachverkäuferin eine Fleischfachverkäuferin, auch wenn uns unterschiedliche Schulnoten und Zertifikate vorgaukeln, wir würden uns unterscheiden. Unter uns Menschen gibt es ihn also, den freien, transparenten und gnadenlosen Wettbewerb. Zwischen den Unternehmen wird er zwar inszeniert, in der Wirklichkeit findet er allerdings schlicht nicht statt.

Was das heißt, macht Harry Braverman am Beispiel des Fließbandes von Ford deutlich:

„In dem Maße wie Ford durch den Wettbewerbsvorteil, den er errang, dem Rest der Autoindustrie das Fließband aufzwang, in genau demselben Maße waren die Arbeiter durch das Verschwinden anderer Formen der Arbeit in jener Industrie gezwungen, sich ihm zu unterwerfen.“
Harry Braverman – die Arbeit im modernen Produktionsprozess

Ich höre schon den aufgeklärten Widerspruch: „Wir können alle selbst entscheiden, ob wir dabei mitmachen oder nicht!“ Und stimme dem in letzter Konsequenz auch zu. Dennoch spricht die gelebte Wirklichkeit eine andere Sprache als die aufgeklärte Philosophie. Denn es ist doch sehr viel verlangt, angesichts der Möglichkeiten die der Tochter eines Ingenieur-Betriebswirtinnen-Paares im Vergleich zum Sohn eines Lidl-Kassiererin-Harz-IV-Empfänger-Paares gegeben sind, dass die sozial bevorteilten den Robin Hood mimen und sich gegen die Gleichmachung der Arbeit aufbäumen. Denn sie haben meistens die Eintrittskarte in eine Erwerbskaste bereits gelöst, mit der die Chancen nicht gar so schlecht stehen, ein gutes Leben zu haben. Da ist es nur allzu verständlich, wenn sich diese Kaste gegen eine zu starke unternehmerische Einmischung aus der Niedrigeinkommensschicht zur Wehr setzt.
Nichtsdestotrotz: Ein kooperatives, humanes Unternehmen, an dem seine Mitarbeiter in lebensbejahender Form teilhaben, braucht den mutigen Schritt in Richtung Demokratie. Eine Gesellschaft ist ohne Zweifel komplexer als unsere Unternehmen und dort hat sich die Demokratie als sehr robust und erfolgreich erwiesen! Angesichts dieser Erfahrung: Suchen wir unser Heil doch bitte nicht in totalitären und planwirtschaftlichen Unternehmen!
Sinnvoll wirtschaftende Unternehmen zeichnen sich durch Menschen aus, die intelligent, verantwortungsvoll und wirtschaftlich miteinander arbeiten wollen. Das wird nur mit der Koordination durch die Arbeitenden selbst gehen. Dazu braucht es die Möglichkeit für alle, ganz unabhängig von Karriere, Führungsverantwortung oder Erpressung durch Wissensweitergabeverweigerung, finanzielle Unabhängigkeit zu erreichen. Erst wenn sich alle Menschen durch ihre Tätigkeit im Unternehmen vom materiellen Zwang befreien können, wenn die Lehre also darauf verweist, dass sich die Mitarbeit vom willigen Menschen und nicht von seiner abhängig zu erfüllenden Funktion ableitet, erst dann kann auch von einer Lehre für die Menschen gesprochen werden. Neben den von Coase genannten zwei Koordinationsmechanismen Markt und Unternehmer fehlt dazu heute sicherlich der notwendige Dritte der frei-willigen und unabhängigen Mitarbeit im Unternehmen.

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Paradoxe Pseudorationalisten

„… ist die industrielle Logik, die wir vor drei Jahren ausgerufen haben, ja absolut erhalten geblieben. Wir haben immer gesagt: Porsche wird eine Marke in einem integrierten Automobilkonzern werden müssen.“

Michael Macht am 26. November 2009 im Interview mit Jörg Münchenberg vom Deutschlandradio

„Aus der Finanzkrise ergeben sich keine unmittelbaren Risiken für die Haushaltsplanung. Die Bundesregierung behält daher das Ziel bei, möglichst 2011 einen Haushalt ohne Neuverschuldung vorzulegen“
Peer Steinbrück, Bundesfinanzminister, am 26. Oktober 2008

Wir sprechen sie gelassen aus, Sätze wie „Lassen sie uns sachlich bleiben.“, „Zurück zur Sache.“, „Rational betrachtet …“, „Schauen wir uns einmal die Fakten an, …“ oder „Objektiv gesehen, ohne es beurteilen zu wollen …“.
Bei Michael Macht heißt sie die Industrielle Logik, Peer Steinbrück versteckt sich hinter der Haushaltsplanung. Beide huldigen sie den goldenen Kälbern der objektiven Rationalität, der kalten Sachlichkeit, der entfühlten Wahrheit von scheinbaren Fakten. Andreas Zeuch nennt diese Menschen „paradoxe Pseudorationalisten“. Sie sind mindestens auf zwei Ebenen anzuzweifeln. Auf einer übergreifenden Ebene wird ein pseudorationales Konstrukt, wie etwa die Industrielle Logik benutzt, um mit scheinbaren oder sogar widerlegten Fakten die Überlegenheit der Rationalität im Umgang mit einer Sachlage, wie etwa der Zwangsfusion mit Volkswagen, herauszustellen. Unter dem Deckmantel der Rationalität wurden Milliarden von Euro vernichtet, eine Börsenblase sondergleichen produziert, tausende von Arbeitsplätzen gefährdet sowie eine hoch angesehene Marke zumindest riskiert und das alles, damit zwei äußerst irrational aufgestellte Cousins sich beweisen können, wer der mächtigere Wirtschaftsmogul ist.
Auf der persönlichen Ebene stellen sie sich mit irrationalen Argumenten als Rationalisten dar. Natürlich hat die Finanzkrise keine Auswirkungen auf eine Haushaltsplanung. Jede Planung ist ja nur der Toner auf Papier der eine Fatamorgana der Zukunft beschreibt. Das allerdings als Argument zu nutzen, um am Ziel eines Haushaltes ohne Neuverschuldung festzuhalten, während die härteste Wirtschaftskrise seit 1929 über die Welt herein bricht, ist so romantisch grotesk unwirklich wie eine Lobeshymne auf die Schönheit von smogviolettorangegrünen Sonnenuntergängen über Mexiko City.
Antonio Damasio hat uns gezeigt, dass reine, kühle, sachliche Rationalität gleichzusetzen ist mit der Unfähigkeit zu priorisieren und sinnvolle Entscheidungen zu fällen. Er weist nach, dass es keine gute Entscheidung gibt, die nicht aus intuitiven, emotionalen und rationalen Anteilen besteht. Andreas Zeuch charakterisiert das Ideal vom rationalen Homo oeconomicus deshalb auch treffend als Untoten. Nassim Taleb erläutert höchst faszinierend, wie nahe der Zufall wirklich an uns heran kommt und wie viel Einfluss unvorhergesehene Ereignisse im Positiven wie im Negativen auf unser Zusammenleben haben. Dennoch glauben viele Experten und sogar die Vorstände der Großkonzerne und börsennotierten Unternehmen an Ihre Planzahlen und ignorieren die möglichen Alternativen. James Sourowiecki veranschaulicht eindrucksvoll die Begrenztheit des Individuums bei Entscheidungen und demgegenüber die Qualität und Leistungsfähigkeit, die in Gemeinschaften verborgen liegt. Trotzdem werden die wichtigen, richtungweisenden, strategischen Entscheidungen weiterhin von Einzelpersonen an der Spitze oder kleinen Gremien getroffen.
Argumente, die das ökonomische Ideal einer vernünftigen, voll informierten sowie rational entscheidenden und handelnden Unternehmerpersönlichkeit widerlegen, kommen aus den Naturwissenschaften, der Medizin, der Psychologie und anderen Bereichen. Ihre Zahl wächst mit dem Fortgang des „Business as usual“ und seiner Krisen. Die Darstellung wirtschaftsmenschlichen Verhaltens verharrt trotzdem im Reich des untoten Homo oeconomicus: Längst widerlegte Argumente werden genutzt, um ein pseudorationales und pseudowissenschaftliches Modell für die Wirklichkeit auszugeben. Die Chance für uns Menschen liegt aber nicht im Glauben an unsere rationale Allmacht. Sie findet sich in Achtsamkeit und Demut gegenüber einer Wirklichkeit, die uns – freilich nicht ohne Anstrengung – viel mehr bietet als restlos aufgehende Rechenschemata.

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Wo fängt Verantwortung an [2]

Oft dauert es einige Zeit. Man ist so mit Karriere, mit Beziehung, mit Familie gründen, Haus bauen, mit gesellschaftlicher Erwartungserfüllung und damit beschäftigt, den notwendigen Geldzufluss aufrecht zu erhalten, dass einem gar nicht auffällt, wie sich die Selbständigkeit, die eigene Freiheit, verflüchtigt. Dabei will ich niemanden in Schutz nehmen, jeder kann sich in unserem Land, wann immer er oder sie möchte, für ein anderes Leben entscheiden. Die Buchregale sind voll von Menschen, die so etwas gemacht haben, wie etwa der erfolgreiche Arzt, der heute als Brummifahrer glücklicher ist als je zuvor. Dennoch, für die weite Masse ist es ein beobachtbares Phänomen, irgendwann die Flügel zu streichen, den Revoluzzer einzupacken, sich der »Realität« zu stellen und das zu sein, was man als Kind und Jugendlicher nie werden wollte: ein spießiges kleines Rädchen im Getriebe der Massenproduktionsmaschine.

Erinnern Sie sich an die letzte engagierte Rede Ihres Geschäftsführers, Betriebsratsvertreters, Bürgermeisters oder von einem der konservativen Prediger für den wirtschaftlichen Wandel wie beispielsweise einem ehemaligen Vorstand eines Großkonzerns oder einem Vertreter der großen internationalen Beratungshäuser? Zwei Forderungen dürfen in diesen Reden nicht fehlen: Selbständigkeit und Eigenverantwortung. Beide sprechen unsere Sehnsucht nach Freiheit, nach Selbstbestimmtheit ja nach Selbsterfüllung und damit unsere Suche nach Sinn an. Die Ideale unserer Gesellschaft, das, wofür unsere Vorfahren in Revolutionen und blutigen Bürgerkriegen gestorben sind, wird öffentlich gerne in die Waagschale geworfen und mit euphorischem Applaus bestätigt. Die Wirklichkeit in Unternehmen sieht anders aus. Das System des gesund wirtschaftenden Unternehmens funktioniert anders. Man kann uns Selbständigkeit und Eigenverantwortung gar nicht zubilligen, denn darin liegt auch die Möglichkeit, sich wie Andreas gegen das Unternehmen zu entscheiden und damit Probleme zu verursachen. Für den reibungslosen Verlauf einer Firma im aggressiven Gesellschaftssystem sind Abhängigkeit, Fremdverantwortung und Unselbständigkeit wichtig. So wie sie bei Andreas nach seinem Ausstieg deutlich wurden. Denn sie sollen die Kontrolle über die Arbeitskraft und die Umsetzung des Leistungspotenzials durch das Unternehmen sicher stellen. Achten Sie darauf, wenn Ihnen das Qualitätsmanagement, das Human Ressources oder die Linienorganisation mit ihrer Hierarchie das nächste Mal gegenüber tritt. Geht es dann um Eigenverantwortung und Selbständigkeit oder um Abhängigkeit, Unselbständigkeit, Schuldzuweisung und -delegation? Ein Trost mag darin zu finden sein, dass es bedeuten würde, die Welt aus den Angeln zu heben, wollte man das ändern, denn zu viele sind davon betroffen. Wer will so etwas von sich selbst fordern? Ein Trost mag darin zu finden sein, dass die anderen ja auch weg schauen und gerade so weiter machen wie immer. Man muss ja nicht überall unter den Ersten sein? Trost also, lässt sich für den einen oder die andere finden, Lösungen sicherlich nicht.

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