03 Menschenbildstörung – Das Kapitel als eBook kaufen

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Wir machen es uns gerne einfach

„Wer, der bei Verstand ist, wird da schon X wählen?“ ist ein regelmäßiger Kommentar bei meinem XY-Experiment.

„Die Maus saß in der Falle, an den glatten Wänden des tiefen Duschbeckens, in das sie gefallen war, konnte sie nicht mehr empor klettern. Ich konnte nicht hinsehen, als ich das Wasser aufdrehte und die Maus in das garbage disposal (ein elektrische Müllzerkleinerer in amerikanischen Abflussrohren) gespült wurde.“ Wir fühlen mit der Maus, doch das hindert uns nicht daran, über sie zu richten.

„Leiden oder triumphieren“ – „Amboss oder Hammer sein“ – gerne beschränken wir unsere Beziehungswelt auf Dominanz und Unterwerfung, das hält sie überschaubar. Auch die oft beschworene Augenhöhe bleibt dabei auf der Strecke.

„Wer schön reden kann hat Recht.“ Wählt man die richtigen Worte, wissen die Marketingprofis unter uns, klingt jede Argumentation rational, selbst wenn dabei die Einschränkung der Grundrechte gefordert wird, um die Menschen zu schützen.

„Natürlich bin ich ein High-Performer, was soll ich auch anderes sein, war ich doch bei meinem Berufseinstieg ein High-Potential!“ Natürlich spricht es gegen jeden mathematischen Sachverstand, dass sechzig Prozent der Menschen überdurchschnittliche Leistung erbringen. Doch wer versteht heutzutage noch Statistik?

„Die Euphorie stieg in ihr hoch, sie blickte auf ihr Gegenüber und sah das kleine Häufchen Elend, das jeder von uns in sich trägt, dann zückte sie ihre schlagkräftigstes Argument, den Fehler, der seine totale Inkompetenz bewies, ließ es auf ihn nieder prasseln, drehte sich um und ging befriedigt und satt weiter in Richtung Erfolg.“ Ein Schelm wer Böses dabei denkt – hat sie doch zum Wohle der Firma gehandelt und einen Faulpelz und Abseiler identifiziert und chirurgisch präzise entfernt.

Die Liste solcher Charakteristiken, die unsere Menschenbilder prägen könnte noch nahezu beliebig ergänzt werden. So fehlen hier Gier vs. Teilen, Kooperation zum Gemeinwohl vs. Ausbeutung oder Egoismus vs. Altruismus, um nur drei weitere Begriffspaare zu nennen. Doch wohin führt das? Ein Berater, den ich kenne, betont immer wieder das Wichtigste für seine Arbeit sei das richtige Menschenbild. Kennen Sie solche Menschen auch? Dann machen Sie mal den Test und fragen nach diesem Menschenbild. Wie ist er denn, der richtige Mensch? Und sind wirklich alle so oder gibt es Ausnahmen? Kommt dann schnell eine Aussage die so oder so ähnlich beginnt: „Wenn die Menschen so wären, dann …“? Mit diesem Wischiwaschi bekommen wir die Kuh leider nicht vom Eis. Die meisten Diskussionen um Menschenbilder sind theoretisch und führen uns konsequent, schnell und ohne Umwege in die Sackgasse der Rechthaberei. Die Erkenntnisse:

• Erstens: Es kommt gar nicht so sehr darauf an, ob wir ein allgemeingütiges, richtiges Bild von unseren Mitmenschen haben. Es kommt darauf an, dass wir erkennen, wie viel unsere Erwartung unser Bild von anderen etwas damit zu tun hat, wie diese Menschen dann auch wirklich sind. Ein Weltbild, in dem achtzig Prozent der Menschen dümmer, fauler, lästiger und weniger wert sind als ich selbst, führt genau zu dieser Welt – sprich dem Resümee: „Mit Mitte dreißig stellte ich dann plötzlich fest, dass ich von Idioten, Faulpelzen, Abseilern und Nichtsnutzen umgeben war.“
  Umgekehrt gilt das auch und ich finde mich in einer Welt voller Genies, Höchstleister, glücklicher Workaholics und Philanthropen wieder. Bei den Pfadfindern habe ich ein Menschenbild kennen gelernt, nach dem jeder Mensch anders ist, irgend einen wertvollen und besonderen Beitrag zur Welt leisten kann und ich ihm dabei helfen darf, seine Rolle, Bestimmung sowie seinen Wert für die Welt zu erkennen. Daraus etwas zu machen, ist dann sein Job! Und, ob Sie es glauben oder nicht, ich finde lauter solche Menschen. Wenn wir erwarten, dass fünfzig Prozent der Menschen, denen wir in der Arbeit begegnen, vom X-Typ sind, dann ist das sehr wahrscheinlich auch so und zwar ganz unabhängig davon, welches Bild wir von uns selbst haben. Wir können aus den negativen Erwartungen gegenüber anderen Menschen mit einem ins positive gewendeten biblischen Motto heraus kommen: „Was Du willst, das man Dir tu, das füge allen andern zu!“
• Zweitens: Wir Menschen sind anpassungsfähig. Wir können alles sein, selbst wenn es uns auf lange Sicht nachgewiesenermaßen krank macht wie das X-Menschen Dasein. Wir können sanft sein und gewalttätig, X und Y, dominant und zurückgezogen, leistend und abseilend, gierig und altruistisch. Weit mehr als mit einem richtigen oder falschen Menschenbild hat das mit unseren Interaktionen im System zu tun, mit den Wechselwirkungen unserer Beziehungen, mit dem wofür wir Belohnung erfahren oder Bestrafung. Anders als andere Tiere werden wir dabei nicht zwangsläufig von unseren Instinkten dominiert. Wir können wählen. Bei manchen Meldungen in den Nachrichten und vor allem im Boulevard-Journalismus könnte man zwar annehmen, nicht jedem wäre diese Fähigkeit gegeben und dennoch ist es so: Wir alle können wählen ob unsere Empathie zur Kooperation führt oder zur Ausbeutung. Also – ganz persönlich – unter uns: Sie wählen, was sie von anderen erwarten, sie entscheiden, wie Sie andere behandeln und Sie leben die Lust an Gewalt, die Angepasstheit des X-Typs, den Amboss und auch den Altruisten aus, niemand sonst.

Natürlich bedeutet das auch, dass der Charakter, das Muster, die Struktur und Natur des Systems, in dem wir agieren, eine maßgebliche Rolle für unser Verhalten spielt. Nehmen wir das als Erkenntnis und hören auf, uns damit für unser Verhalten zu entschuldigen, stellen wir fest: Die Beziehungssysteme in den meisten Unternehmen sind aggressiv, akzeptieren ja sehen in vielen Fällen Gewalt und Dominanz, vor allem in der Führung, als naturgegeben, fordern unaufhörliche Höchstleistung und reden alles schön. Selbst Millionen von Litern Öl im Golf von Mexiko sind da eine Chance und kein Weltuntergangsszenario. In diesen Systemen hat es unsere Sehnsucht nach Fairness, Kooperation, Augenhöhe und Spaß an der Arbeit zugegebenermaßen schwer. Was also bleibt? Wir, auch Sie, müssen das System selbst verändern, um unser positives Menschenbild in der Unternehmenswelt zu einem Erfolgsmodell zu machen! Das wir es können steht außer Zweifel. Was und wie viel wollen Sie dafür riskieren, das ist die Frage?

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Gewalt ist eine Lösung

Manuel, seines Zeichens Vertriebsgeschäftsfüher, wusste von sich, dass er ein temperamentvolles Gemüt hatte. So zumindest der Versuch von denen, die ihm wohlgesonnen waren, seinen Charakter mit Humor positiv zu umschreiben. Hinter vorgehaltener Hand oder nach dem dritten Glas Wein sinnierte er gerne darüber, dass es für ihn dazugehörte, Mitarbeiter die in seinen Augen nicht richtig arbeiteten, auch mal vor versammelter Mannschaft abzuwatschen. Bildlich gesprochen versteht sich. Zum richtigen Zeitpunkt ein Exempel statuieren, so lehre die Geschichte, schweißt Organisationen zusammen und stutzt allzu eifrige Emporkömmlinge zurecht. Wer keine Angst vor ihm hatte, konnten die Euphorie in seinen Augen glitzern sehen, wenn er gerade einmal wieder statuierte oder darüber sprach.

Durch das neue Veränderungsprojekt, das vor vier Monaten begann, hatte er eine ganz andere Dimension seiner Leidenschaft entdeckt. Die Exekution für eine höhere Sache. Seit sie sich mit den Beratern zusammen vorgenommen hatten, nicht nur einen Prozess neu zu strukturieren, ein neues Produkt zu entwickeln oder die Administration zu verschlanken, sondern stattdessen die gesamte Kultur und vor allem das Management an sich zu reformieren, seitdem konnte er gar nicht mehr an sich halten. Seine Energie floss auf der einen Seite in produktiv konstruktive Aktionen wie die spontane Einbeziehung von Mitarbeitern aller Ebenen und Bereiche in Restrukturierungsworkshops. Auf der anderen Seite verpasste er keinen Moment, um im Namen der neuen Philosophie alte Rechnungen zu begleichen, etwa indem er unliebsame Kollegen regelmäßig ob ihrer augenscheinlichen Dummheit bezogen auf die neue Kultur öffentlich mobte. Natürlich hatte er das alleinige Recht zu verstehen, was diese neue Kultur ausmachte. Es war die Mischung aus vorwärts Stürmen und das Kriegsbeil nieder krachen lassen, wie man es aus modernen Heldenepen a lá Braveheart oder auch Mangastreifen im Stile von Kill Bill kennt. Natürlich ohne Blutvergiessen oder abgetrennten Gliedmaßen. Die Gewalt, die er im Namen der Sache ausüben konnte, genoss er und zelebrierte sie.

Wir alle kennen solche Menschen. Brachiale Egoisten, die keine Scheu haben, Gewalt auszuüben, um einen persönlichen Vorteil zu erreichen. Vielleicht haben Sie jetzt gerade das Bild einer solchen Person aus ihrem Umfeld vor Ihrem geistigen Auge? Schrecklich, unmoralisch, ethisch zweifelhaft und doch sind gerade auch sie faszinierend. Das System scheint sie zu brauchen, so wie unser Immunsystem weiße Blutkörperchen braucht, die einen Krankheitserreger auch nicht erst einmal danach fragen wie es ihm geht und wie schwer seine Jugend war, bevor sie ihn auffressen. Wie sonst wäre es zu erklären, dass wir sie in unseren Unternehmen immer wieder gewähren lassen. Sie blasen sich auf, teilen ordentlich aus, sind selbst mimosenhaft sensibel, hängen den Macho oder die streitbare Amazone heraus, spielen mit allem was sie haben – Kraft, Sex, Macht – und haben ungeschminkte Lust an ihrem Verhalten. Zum Glück sind wir anders, haben Anstand und Moral, sind ethisch, mitfühlend und kennen die guten Manieren zwischenmenschlichen Verhaltens.
Die Gewalt dessen, der verbal oder physisch auf einen anderen einschlägt ist unverhohlen, offen, transparent. Die Gewalt derer, die via Gerüchteküche, Politik oder Meinungsäußerung in Abwesenheit der Betroffenen Rangordnungen und Verantwortungen verändern, ist gedeckelt, zurückgezogen, undurchsichtig. Dennoch ist beides Ausdruck von Gewalt und wer es noch nicht gemacht hat werfe den ersten Stein aus seinem Glashaus heraus. Robin Dunbar erkennt in der Sprache, die zu mehr als sechzig Prozent aus Klatsch und Tratsch besteht, vor allem den Nutzen, dass wir uns nicht mehr prügeln müssen. Wir können unsere Rangkämpfe jetzt abstrakt ausführen. Allerdings bleiben es Rangkämpfe. So stellen sich die Integren und moralisch Korrekten über die primitiven physischen Gewalttäter und beanspruchen, gewaltfrei zu sein.
Erst wenn wir anerkennen, dass Gewalt zu uns gehört wie Fortpflanzung, Essen, Trinken und Atmen, dass sie ein natürlicher Anteil unserer Menschlichkeit ist, dass wir Lust empfinden, wenn wir sie ausüben und wenn wir uns dann auch in dieser Beziehung annehmen wie wir sind, können wir anfangen, mit unserem Gewaltpotential, das sicherlich sehr unterschiedlich ist, konstruktiv umzugehen. Bis dahin werden wir sie weiterhin gerade in unserer Arbeitswelt gegen andere Menschen richten. Schließen wir Frieden mit unserer eigenen Gewalt und geben ihr einen Raum, sei es im Sport, in Schachturnieren, beim Improvisationstheater, in der Malerei oder bei lauter Musik aus dem Autoradio, dann werden wir fähig wirklich zu kooperieren!

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Höchstleistung verkrüppelt

Edu quoll es zu den Ohren heraus, das Gerede über dauerhafte Top-Leistung. Er dachte darüber nach, wann das begonnen hatte und kam in seinen Überlegungen zumindest zurück bis in die vierte Klasse, als es darum ging, auf welche weiterführende Schule man geht. Spätesten seit damals wurde er auf Hochleistung getrimmt. Und heute, im Berufsleben, war immer noch kein Ende in Sicht. Um ihn herum fingierten Kollegen äußerlich gute Laune, während sie innerlich mit ihrem Burnout oder gegen die Depression kämpften. Väter von Neugeborenen machten auffällig viele Überstunden, weil sie ihr prozessgestörtes Zuhause überforderte und es nicht die Zeit gab, sich darauf einzustellen. Der privat vereinsamte Abteilungsleiter machte auf rüstigen Single und zog die Leistungsdaumenschrauben für alle ordentlich an. Dabei beruhte das gesamte System auf scheinobjektiven Leistungsmessungen. Die Hintertür, die viele nahmen: Zynismus. Doch Edu hatte keine Lust darauf.

Schon in der Schule ging es nicht darum, ob Edu zu Anfang des Schuljahres hundert Rechtschreib- und Grammatikfehler hatte und am Ende nur noch fünfunddreißig, die Note Abzug wegen zu vieler Fehler gab es ab sechs Fehlern pro Seite. Es ging auch nicht darum, ob er sich in das Bild von Van Gogh hinein versetzen und es verstehen konnte. Das wäre auch schwer als Leistung zu messen. Die Frage war vielmehr, wie gut er es kopieren konnte. Heute, im Arbeitsleben, war es die Anwesenheitszeit pro Woche, die etwas über Leistung aussagte und wie viel Zeit man im Büro des Chefs verbrachte oder wie oft man ihn am Wochenende störte. Edu hatte den Glauben an Höchstleister längst verloren, fand er doch nur Höchstleistungsheuchelei und Schauspieler, die sich in der Rolle eines Top-Performers übten ohne zu merken, dass sie völlig künstlich wirkten. Er hatte genug davon ein High-Potential zu sein. Er wollte lieber wieder ein Mensch sein, dem seine Arbeit Spaß machte.

Höchstleistung hat keine Beständigkeit, ist mehr von Zufällen abhängig als gemeinhin angenommen wird und sicherlich nichts, was uns zu Menschen macht. Wie sehr wir auf die Höchstleistungslüge eingestellt sind, wurde schon in den siebziger Jahren deutlich. In einer Untersuchung unter einer Million US-Studenten sollten die Befragten ihre eigenen Fähigkeiten mit denen ihrer Kommilitonen vergleichen: Sieben von zehn hatten laut Selbsteinschätzung überdurchschnittliche Führungseigenschaften, bei sechs von zehn lagen die sportliche Fähigkeiten über dem Mittel, ebenfalls sechs von zehn gehörten zu den obersten zehn Prozent im Bezug auf soziale Intelligenz und ganze fünfundzwanzig von hundert (!) gingen davon aus, zum obersten Prozent in dieser Kategorie zu gehören. Immer noch glaubt die weite Mehrheit der Führenden das Eintreten von positiven Ereignissen, wie etwa dem gelungenen Projektabschluss, hätte direkt etwas mit ihnen zu tun, während für negative Vorkommnisse die Umwelt oder eben Pech verantwortlich ist. Zur Beruhigung kann darauf verwiesen werden, dass sowohl das Positive wie auch das Negative maßgeblich von Zufällen und übergeordneten Trends abhängig ist und weit weniger von der Leistung einer einzelnen Person.
Soll das heißen, es gäbe keine Höchstleistung? Keinesfalls, es ist nur so, dass sie viel mehr mit Zufällen zusammen hängt, als mit den gezielten Handlungen einzelner Personen, die wir als Höchstleister identifiziert zu haben glauben. Höchstleistung kann, bezogen auf uns Menschen, unterschiedlichste Ausprägungen haben. In einer Situation beruht sie auf Fleiß und Durchhaltevermögen, in einer anderen kommt sie von Frechheit und Nonkonformismus, wieder anders fußt sie auf Dummheit gepaart mit Wagemut und dergleichen mehr.
Ob es Höchstleistung geworden ist, entscheidet immer eine Wechselwirkung, eine Interaktion und wir wissen es erst hinterher. Damit ist Höchstleistung, außer vielleicht in manchen Sportarten, gar keine menschliche Eigenschaft, vielmehr ist sie die zufällige, äußerst subjektive Bewertung von Ergebnissen vernetzter Handlungen. Das was Porsche gestern noch als Höchstleister auszeichnete, Aggressivität, unbedingt der Erste sein zu wollen, ein gerüttelt Maß an Arroganz und der Glaube daran, dass es kein Hindernis geben kann, welches für Porsche zu groß wäre, macht das Unternehmen heute zum Verlierer in einem unsäglichen Vereinigungskrieg. Das Streben nach Top-Performance und das Ideal der Höchstleister macht uns Menschen verbissen und geht so auf Kosten von Geschmeidigkeit, von Humor, mit dem man so manchen Tiefschlag besser überstehen kann und vor allem von Glaubwürdigkeit. Denn Höchstleistung ist ein ebenso flüchtiger Moment wie Glück. Mit dem Unterschied, dass er nicht in der eigenen Beurteilung stattfinden, sondern immer im kritischen Blick der anderen auf das eigene Tun.
Wenn Sie Höchstleistung wollen, suchen Sie nicht nach Höchstleistern, suchen Sie nach Möglichkeiten, positiv die unterschiedlichen Fähigkeiten von verschiedenen Menschen zusammen zu bringen ohne einen davon zu überlasten. So wird Top-Performance wahrscheinlicher während Sie nicht der Arroganz erliegen, unkontrollierbare Ereignisse steuern und gestalten zu können. Mehr kann Mensch nicht tun.

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Paradoxe Pseudorationalisten

„… ist die industrielle Logik, die wir vor drei Jahren ausgerufen haben, ja absolut erhalten geblieben. Wir haben immer gesagt: Porsche wird eine Marke in einem integrierten Automobilkonzern werden müssen.“

Michael Macht am 26. November 2009 im Interview mit Jörg Münchenberg vom Deutschlandradio

„Aus der Finanzkrise ergeben sich keine unmittelbaren Risiken für die Haushaltsplanung. Die Bundesregierung behält daher das Ziel bei, möglichst 2011 einen Haushalt ohne Neuverschuldung vorzulegen“
Peer Steinbrück, Bundesfinanzminister, am 26. Oktober 2008

Wir sprechen sie gelassen aus, Sätze wie „Lassen sie uns sachlich bleiben.“, „Zurück zur Sache.“, „Rational betrachtet …“, „Schauen wir uns einmal die Fakten an, …“ oder „Objektiv gesehen, ohne es beurteilen zu wollen …“.
Bei Michael Macht heißt sie die Industrielle Logik, Peer Steinbrück versteckt sich hinter der Haushaltsplanung. Beide huldigen sie den goldenen Kälbern der objektiven Rationalität, der kalten Sachlichkeit, der entfühlten Wahrheit von scheinbaren Fakten. Andreas Zeuch nennt diese Menschen „paradoxe Pseudorationalisten“. Sie sind mindestens auf zwei Ebenen anzuzweifeln. Auf einer übergreifenden Ebene wird ein pseudorationales Konstrukt, wie etwa die Industrielle Logik benutzt, um mit scheinbaren oder sogar widerlegten Fakten die Überlegenheit der Rationalität im Umgang mit einer Sachlage, wie etwa der Zwangsfusion mit Volkswagen, herauszustellen. Unter dem Deckmantel der Rationalität wurden Milliarden von Euro vernichtet, eine Börsenblase sondergleichen produziert, tausende von Arbeitsplätzen gefährdet sowie eine hoch angesehene Marke zumindest riskiert und das alles, damit zwei äußerst irrational aufgestellte Cousins sich beweisen können, wer der mächtigere Wirtschaftsmogul ist.
Auf der persönlichen Ebene stellen sie sich mit irrationalen Argumenten als Rationalisten dar. Natürlich hat die Finanzkrise keine Auswirkungen auf eine Haushaltsplanung. Jede Planung ist ja nur der Toner auf Papier der eine Fatamorgana der Zukunft beschreibt. Das allerdings als Argument zu nutzen, um am Ziel eines Haushaltes ohne Neuverschuldung festzuhalten, während die härteste Wirtschaftskrise seit 1929 über die Welt herein bricht, ist so romantisch grotesk unwirklich wie eine Lobeshymne auf die Schönheit von smogviolettorangegrünen Sonnenuntergängen über Mexiko City.
Antonio Damasio hat uns gezeigt, dass reine, kühle, sachliche Rationalität gleichzusetzen ist mit der Unfähigkeit zu priorisieren und sinnvolle Entscheidungen zu fällen. Er weist nach, dass es keine gute Entscheidung gibt, die nicht aus intuitiven, emotionalen und rationalen Anteilen besteht. Andreas Zeuch charakterisiert das Ideal vom rationalen Homo oeconomicus deshalb auch treffend als Untoten. Nassim Taleb erläutert höchst faszinierend, wie nahe der Zufall wirklich an uns heran kommt und wie viel Einfluss unvorhergesehene Ereignisse im Positiven wie im Negativen auf unser Zusammenleben haben. Dennoch glauben viele Experten und sogar die Vorstände der Großkonzerne und börsennotierten Unternehmen an Ihre Planzahlen und ignorieren die möglichen Alternativen. James Sourowiecki veranschaulicht eindrucksvoll die Begrenztheit des Individuums bei Entscheidungen und demgegenüber die Qualität und Leistungsfähigkeit, die in Gemeinschaften verborgen liegt. Trotzdem werden die wichtigen, richtungweisenden, strategischen Entscheidungen weiterhin von Einzelpersonen an der Spitze oder kleinen Gremien getroffen.
Argumente, die das ökonomische Ideal einer vernünftigen, voll informierten sowie rational entscheidenden und handelnden Unternehmerpersönlichkeit widerlegen, kommen aus den Naturwissenschaften, der Medizin, der Psychologie und anderen Bereichen. Ihre Zahl wächst mit dem Fortgang des „Business as usual“ und seiner Krisen. Die Darstellung wirtschaftsmenschlichen Verhaltens verharrt trotzdem im Reich des untoten Homo oeconomicus: Längst widerlegte Argumente werden genutzt, um ein pseudorationales und pseudowissenschaftliches Modell für die Wirklichkeit auszugeben. Die Chance für uns Menschen liegt aber nicht im Glauben an unsere rationale Allmacht. Sie findet sich in Achtsamkeit und Demut gegenüber einer Wirklichkeit, die uns – freilich nicht ohne Anstrengung – viel mehr bietet als restlos aufgehende Rechenschemata.

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Master & Servant [2]

Ob Sie es glauben oder nicht, die Geschichte ist wahr und hat sich so zugetragen. Worum geht es dabei? Immo Sennewald nennt es in seinem Buch „Der menschliche Kosmos“ das Dominanzprinzip und beweist anhand der Goetheschen Metaphern »Leiden oder triumphieren« und »Amboss oder Hammer sein«, dessen kulturellen Rang. Andreas wird von der Verwaltung, einem identitätslosen Massenapparat, zum Amboss gemacht. Das kann er nicht auf sich sitzen lassen und probt den Aufstand mit dem Ziel, selbst Hammer zu werden. Jetzt wird der Chef von der Verwaltung zum Leidenden erklärt und versucht seinerseits zu triumphieren. Derweil haben Andreas‘ Mitarbeiter nicht einmal die Chance, in die Nähe des Hammers zu kommen. Gleich zwei zu Naturgesetzen erhobene Kulturphänomene macht diese Geschichte deutlich:
Erstens, das Prinzip des Siegens um jeden Preis. Es geht nicht um die Kosten, den Aufwand oder das Leid, das damit verursacht wird. Es geht um den Sieg. Keiner hat am Ende überprüft, ob die Aufwandsanalyse korrekt war und das Unternehmen an dieser Stelle wirklich Geld verschwendet hat. Schließlich ist klar, dass der Gewinner auf jeden Fall auch Recht hat: Das Recht des Stärkeren. Es ist immer noch Grundpfeiler der Alltagskultur. Die Machtfrage – die Entscheidung in der Frage „Wer – wen“ sagen Leninisten – sie geistert in allen irgend vorstellbaren Verkleidungen und Masken durch die Managementliteratur. Durch Verweise auf historische Vorbilder von Alexander bis Friedrich dem Großen, von Scharnhorst bis Steve Jobs befestigen karrieregeile Autoren die Einstellung: Zum Erfolg braucht es Dominanz.
Zweitens, Das Schuldprinzip von Ursache und Wirkung oder hier im Speziellen, die Fokussierung auf eine in der Vergangenheit durchgeführte Analyse – Leistungsmessung – zum Zweck der Handlungsveränderung in der Gegenwart – Mitarbeiterentlassung. Es wird nicht versucht die Ziele, Visionen und die Strategien von Andreas und seinen Mitarbeitern zu verstehen. Es wird nicht geschaut wo diese Menschen hin wollen, hin könnten. Stattdessen wird untersucht, was sie irgendwann einmal nicht gut genug gemacht haben, also woran sie schuld sind. Im Anschluss geht es dann darum, das „falsche“ Vergangene „richtig“ zu machen, zu korrigieren. Das gelänge, wenn wir via Zeitreise etwas in der Vergangenheit korrigieren könnten. Wir Menschen handeln allerdings immer in der Gegenwart in die Zukunft hinein. Selbst wenn wir einen vergangenen Fehler zu korrigieren versuchen, schaffen wir dadurch nur eine neue und andere Wirklichkeit. Auch das erörtert „Der menschliche Kosmos“, und er zeigt, wie unser fortwährend Zukunft und Vergangenheiten konstruierendes Gehirn uns auf Kausalität fixiert, auf fortwährende Suche nach Fehlern und Schuldigen. „Das älteste und unentbehrlichste Haustier des Menschen“, meint Sennewald lakonisch, „ist der Sündenbock“.
Wollen wir kooperativ und lebensbejahend zusammen arbeiten, gilt es, unsere Dogmen von Dominanz und Schuld zu verlassen. Lassen wir sie am Wegesrand zurück, haben wir die Wahl, ob wir in eine Konfrontation gehen, um auf Basis von Aggressivität, gar Destruktivität zu siegen und Recht zu haben oder auf Grundlage von Kooperation und Vitalität die Zukunft zu gestalten. Natürlich kann man uns Menschen auf Herren und Diener reduzieren, wer es nicht tut, schafft vor allem sich selbst neue Handlungs- und Möglichkeitsräume!

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Master and Servant [1]

Andreas war jetzt seit einigen Jahren mit der Bereichsleitung betraut. Im Konzern war es einer der kleinsten Bereiche, zählten zu ihm doch gerade einmal 28 Mitarbeiter, Führung inklusive. Da kannte jeder jeden persönlich. Trotzdem war es ein selbständiger Geschäftsbereich, denn Andreas trug die Verantwortung für die Entwicklung, die Produktion, die Verpackung und die Vertriebslogistik des Produktes und sein Vorgesetzter war Mitglied des Direktionsgremiums des Standortes. Darüber kam nur noch die Konzernzentrale. Ihr Produkt war eine Cash-Cow – wenig und kontrollierter Aufwand bei zugleich enormem Ertrag. Andreas hatte so etwas wie Narrenfreiheit, war er doch der einzige im ganzen Konzern, der wirklich die gesamte Versorgungskette und das Produkt mit seinen physikalischen und chemischen Eigenschaften kannte. An diesem Freitagmorgen bekam er eine Nachricht, die den Narren in ihm heraus forderte.

Ohne Zwischenstation über seinen Chef erhielt er aus einem Verwaltungsbereich der Konzernzentrale die Anweisung bis zum kommenden Dienstag eine Liste von drei Mitarbeitern zu erstellen, die laut seiner Einschätzung entbehrlich waren. Grund: Im Rahmen von COPE (Cost Efficiency Personal Economization) hatte eine Analyse der Leistungsdaten ergeben, dass in seinem Bereich 3,4 Mitarbeiter über Bedarf arbeiteten. In einem Vorstandsbeschluss war daraufhin entschieden worden, alle entsprechenden Potentiale auf die nächst niedrigere Zahl abzurunden und als Zielvorgabe für die notwendigen Einsparungen festzulegen. Andreas balancierte das Memo einige Zeit zwischen seinen Fingern, füllte die darunter aufgedruckte Tabelle aus, die zur Rückmeldung genutzt werden sollte und schickte das Memo via Fax zurück an die Verwaltung. Knapp eine halbe Stunde später wurde er in das Büro seines Chefs zitiert; jetzt musste er schmunzeln.
„Was hast du dir dabei gedacht!?“ Andreas Chef überging jede Begrüßungsfloskel „Mich, dich und deine einzige Führungskraft auf die Liste zu setzen?“ Ohne Eile setzte sich Andreas auf den Stuhl gegenüber dem schweren Schreibtisch. „Na ja, auf dem Memo stand: Die Mitarbeiter, die laut meiner Einschätzung am entbehrlichsten sind. Du, der Kollege und ich sind nur mit administrativen Aufgaben betraut. Wenn wir gegangen werden läuft die Produktion und damit die Wertschöpfung problemlos weiter, bis es eine Produktänderung zu geben hat, und die kann ja dann auch die Zentrale vorgeben.“ Sein Chef wogte gegen die schelmische Ruhe von Andreas an, der nicht von seinen Vorschlägen abwich. Das Ende vom Lied: Niemand wurde entlassen.

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Von der Empathie hintergangen

Seit einigen Tagen kommen in der Küche Ameisen zu Besuch. Der erste Versuch, die unerwünschten Gäste schnell hinzurichten und zu hoffen, dass sie ihren Weg nicht bis ins Nest weiter erzählt hatten, schlug fehl. Schon nach wenigen Stunden waren wieder mehr als zehn Besucher da. Auch die weiteren Strategien fruchteten nicht, wie etwa das Backpulver-Puderzucker-Gemisch oder die Essig-Honig-Fallen. Nach zehn Tagen gab es noch immer regelmäßigen Besuch von einer schwankenden aber nicht zu verdrängenden Anzahl der Krabbeltiere. So fiel der Entschluss zur biochemischen Keule aus dem Drogeriemarkt: Die Ameisenfalle. Es handelte sich um grüne Plastikgefäße, die man an vier Stellen öffnet. Die Annahme, die Ameisen werden darin gefangen und vergiftet, stellt sich beim Durchlesen der Gebrauchsanweisung als falsch heraus. Die Ameisen werden von einem Geruchsstoff angelockt und nehmen beim Betreten der Falle das Gift auf. Sie tragen es anschließend in ihren Bau und verfüttern es dort an ihre wehrlosen Kinder sowie an die Königin. So wird sichergestellt, dass nicht nur die sichtbaren Ameisen sterben, sondern der gesamte Staat ausgerottet wird. Damit nichts schief geht, bleibt die Falle auch dann noch einen Monat stehen, wenn man längst keine Ameise mehr sieht! Fühlen Sie jetzt mit den armen Ameisen?

Die Worte des Trainers kennt wohl jeder, der schon mal Sport gemacht hat: „Konzentriere dich auf deinen Gegner und antizipiere, was er tun wird, nur so wirst du gewinnen!“ Das gilt für Tischtennis, Tennis, Fußball, Karate, Judo oder jeden beliebigen anderen Sport, in dem man seinen Gegner sehen kann. Ab einem bestimmten Niveau gelingt einem die Vorhersage. Viel schneller als ein klarer Gedanke kommt die gewinnbringende Re-Aktion des eigenen Körpers. Es ist ein klares Gefühl davon, immer zu wissen, was der andere tun wird, bevor er es tut. Bälle gegen die Laufrichtung, ein Schlag mit Links anstatt mit Rechts, ein plötzlicher Stoppball; was auch immer es sein wird, man weiß es bereits, bevor der Gegner seine Handlung beendet hat. Im Sport spricht man dann von den Momenten, in denen man seinen Gegner nach Belieben kontrolliert. Was dazu notwendig ist? Man muss sich in den Kontrahenten hinein versetzen können.

Haben Sie auch einen Geschichtenerzähler in Ihrer Familie? Ihre Frau vielleicht, Ihren Sohn, die Tante oder einer Ihrer Bekannten? Eine Person bei der die Erlebnisse die sie erzählt wie ein Film vor Ihrem inneren Auge ablaufen? Wo die Pointe des Witzes fast immer sitzt? Die weiß, wie sie Sie zum Lachen, zum Nachdenken oder auch zum Weinen bringen kann, mit ihren Geschichten. Die quasi die Klaviatur ihrer Gefühle beherrscht? Kein professioneller Schauspieler, einfach ein Mensch aus ihrem Umfeld. Nicht immer können wir sie leiden, weil es ihnen schwer fällt, eine Geschichte auch mal ganz normal, ohne Ausschmücken, ohne große Gesten und dergleichen zu erzählen, denn das kann dann auch nerven. Dennoch kennen wir sie alle, diese Menschen, die sich mit ihren Geschichten in uns und in ihre Protagonisten hinein versetzen, die Gesten, Stimmen und Situation treffend imitieren, so dass das Original wie aus dem Nichts in unsere Köpfen auftaucht.

Die drei kurzen Beispiele zeigen, wie allgegenwärtig Empathie oder auch Mitgefühl ist. Aus der Wissenschaft wissen wir spätestens seit der Entdeckung der Spiegelneuronen durch Giacomo Rizzolatti, dass es keinen Menschen ohne Empathie gibt.
Bei uns Menschen ist die Vorstellung von Empathie, die Kompetenz des Mitfühlens mehrheitlich positiv belegt. Ist es doch eine, wenn nicht die Grundvoraussetzung oder auch Generalhoffnung, die Selbstzentrierung, den Egoismus überwinden zu können. Schon deklarieren Autoren den unweigerlichen Sieg der friedlichen Gesellschaft und des mitfühlenden Zusammenlebens kraft allgemeiner Empathie. Doch ist es so einfach? Reicht es aus, Empathie zu entwickeln und gegebenenfalls zu professionalisieren? Nein! Fritz Breithaupt zeigt auf, dass Empathie sowohl dazu dienen kann, den anderen besser zu verstehen mit dem Ziel eines fairen, weitgehend kooperativen Zusammenlebens als auch dazu, ihn zu dominieren, zu manipulieren und für die persönlichen Zwecke auszunutzen. Sich jemandem in Selbstaufgabe zu unterwerfen, wie es manche Entführungsopfer tun, kann auch Ziel von Empathie sein: Die komplementäre, nicht weniger eigennützige Form der Dominanz. Wir können mit den Ameisen fühlen, das hat mich nicht daran gehindert, die Fallen aufzustellen und mich über meine jetzt wieder ameisenfreie Küche zu freuen. Den Gegner im Sport besser zu kennen als er sich selbst, macht einen Erfolg auch dann wahrscheinlicher, wenn man von den eigenen sportlichen Möglichkeiten her unterlegen wäre – ist das fair oder unfair? Damit Geschichten, Filme, Theaterstücke emotional wirken, wird fingiert, erfunden, übertrieben und gelogen – allesamt Akte, die kaum in einer zeitgemäßen Liste angestrebter gemeinsamer Werte auftauchen.
Empathie ist sicherlich eine Schlüsselfähigkeit: sie hilft, die Wahrnehmung in Konfliktsituationen zu erweitern und weist den Weg in eine kooperative, humane und lebensbejahende Organisation. Ein Selbstläufer wird dieser Weg allerdings auch und gerade mit und wegen der Empathie nicht werden!

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Das weiße Mädchen [2]

Mit diesem Bild ist McGregor in die Welt hinaus gegangen und hat die dazugehörigen Menschen gesucht. Gefunden hat er Typ Y:

Einstellung: Menschen brauchen Arbeit und interessieren sich für sie. Ja sie macht sogar Spaß.

Orientierung: Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.

Verantwortung: Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung unter den richtigen Bedingungen.

Motivation: Menschen sind motiviert und wollen ihr eigenes Potenzial entfalten.

Kreativität: Kreativität und Vorstellungskraft sind verbreitet und werden selten angemessen ausgeschöpft.

Jetzt beginnt das Experiment. Machen Sie selbst mit und legen dazu einfach zwei Blatt Papier vor sich auf den Tisch. Meine Gruppe fordere ich jetzt auf, den grünen Karton zu nehmen (Sie können dafür das rechte Blatt Papier benutzen), sich zu konzentrieren und den Buchstaben aufzuschreiben, der für den Menschentyp steht, dem sie sich selbst zuordnen würden. Also welcher Menschentyp beschreibt Sie treffender, X oder Y? Wenn der Buchstabe notiert ist, wird der Karton dem Sitznachbar weiter gereicht. Jetzt wird der rote Karton genutzt (Sie nehmen das linke Blatt Papier). Bevor man hier etwas aufschreiben kann, gilt es, in sich zu gehen. Denken Sie über ihr Arbeitsleben nach, über die Kollegen, die Kunden, die Lieferanten und andere interne oder externe Geschäftspartner und schätzen Sie dann ein, wie viel Prozent dieser Menschen X-Typen sind. Wenn Sie sich für eine Zahl entschieden haben (50, 60 oder 80 Prozent), schreiben Sie sie auf. Die Teilnehmer geben nun den Karton wieder an den Nachbarn weiter, so dass jetzt erneut alle zwei Kartons vor sich haben, einen mit einem Buchstaben, den anderen mit einer Zahl. Dann nehmen alle den Karton mit dem Buchstaben in die Hand und ich fordere diejenigen auf, die Hand zu heben, die dort ein X lesen. Ich habe dieses Experiment sicherlich mit mehreren Hundert Menschen gemacht und nie hat sich jemand ernsthaft gemeldet. Danach frage ich, wie viele auf dem Karton mit der Zahl eine Null stehen haben. Wie ist es mit Ihnen?
In meinen Experimenten sind es maximal zwei Prozent der Teilnehmer, die hier eine Null lesen. Die Erkenntnis: Es gibt wohl keinen geistig gesunden Menschen, der sich selbst als überwiegend X identifizieren würde. X existiert demnach nur in unserem Kopf und ist ein Vorurteil über andere Menschen.
Jetzt geht normalerweise ein Raunen durch den Saal, die Widersprecher recken den Hals oder den Arm in die Höhe oder platzen einfach aus sich heraus mit Kommentaren wie: „Da waren sie aber noch nie bei uns.“ oder „So viel zum Beraterwissen. Sie sind so weit weg von der Realität, wie man nur sein kann.“ Ich warte das Raunen ab und dann mache ich das Mädchen weiß. „Ich bin überzeugt,“ sage ich „dass wir Y-Typen sind, doch eines ist klar: Wir alle können uns wie X-Typen verhalten und tun das auch regelmäßig. Das haben wir spätestens in der ersten Schulklasse gelernt!“

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Das weiße Mädchen [1]

Kennen Sie den Film „Die Jury“ mit Samuel L. Jackson und Matthew McConaughey? Im Film erschießt ein Schwarzer in den Südstaaten der USA vor der versammelten Gemeinde die weißen Vergewaltiger seiner zehnjährigen Tochter. Ein ehrgeiziger, junger weißer Anwalt übernimmt die Verteidigung. Im Verlauf des Films werden die Abgründe und das daraus entstandene Leid des Rassismus nach allen Regeln der Kunst genutzt, um Sympathie für den angeklagten schwarzen Vater aufzubauen, der offensichtlich Selbstjustiz geübt hatte. Doch trotz des Verständnisses für die Tat und einem höchst unsympathischen und egoistischen Ankläger scheint die Verteidigung, juristisch durchaus korrekt, auf verlorenem Posten zu stehen, als der weiße Verteidiger mit seinem Abschlussplädoyer beginnt. Noch einmal schildert er die Vergewaltigung der zehnjährigen schwarzen Tonya Hailey auf ihrem Heimweg. Wie sie von ihren Peinigern wie Müll im Straßengraben vergessen wird und sich blutüberströmt nach Hause rettet. Wie der Vater vor Wut das Gesetz in die eigenen Hände nimmt und die Täter ermordet. So eindringlich, grausam und emotional die Erzählung auch ist, die Geschworenen zweifeln erkennbar, bis der junge Anwalt das System in dem sie denken mit seinem Abschlusssatz zerbricht: „Und jetzt stellen sie sich vor, das Mädchen wäre weiß.“

Gerade bei unserem Bild vom Menschen, vor allem in der Wahrnehmung anderer Menschen, sollten wir unsere Denksysteme durchbrechen: Die der bequemen Vorurteile des Vergangenheits-Schemas („Das war schon immer so“ bzw. „früher besser“) wie auch die Visionen vom humanitätsduseligen Eiapopeia einer idealen Zukunft. Will man ein kooperatives, lebensbejahendes, humanes und sinnhaft wirtschaftendes Unternehmen betreiben, helfen diese gängigen Systeme nicht weiter. Es gilt, nahe an uns Menschen heran zu treten und neben dem was uns gefällt auch das anzuschauen, was uns nicht gefällt und gefährlich werden wird, wenn wir es nicht berücksichtigen: Konflikte sind, da die Ziele von Menschen konkurrieren, unvermeidlich. Ob sie zu Katastrophen werden, hängt wesentlich von der gegenseitigen Wahrnehmung der Beteiligten ab.

In Vorträgen, Workshops und bei Beratungsprojekten mache ich gerne ein Experiment, um die Anwesenden aus ihrem Denksystem zu holen. Für das Spiel erhalten alle zwei unterschiedlich farbige Kartons, einen grünen (oder blauen, egal, aber ausreichend anders als rot) und einen roten. Dann zeige ich ihnen die Unterscheidung in die Menschentypen X und Y von Douglas McGregor, einem Motivationsforscher aus den sechziger Jahren.
Den Menschentyp X hat McGregor aus der Lehre des Scientific Management abgeleitet, die sich bis heute kaum verändert hat. Der Typus basiert auf der Beschreibung der Arbeiter, die innerhalb dieses Denksystems beschäftigt werden. Für das Experiment beschreibe ich ihn so:

Einstellung: Menschen arbeiten ungern, finden die Arbeit  langweilig und nervig und versuchen sie zu vermeiden.

Orientierung: Menschen muss man zwingen oder bestechen, für eine angemessene Anstrengung.

Verantwortung: Menschen bevorzugen Anweisungen und vermeiden Verantwortung..

Motivation: Menschen werden wesentlich über Geld motiviert und fürchten um die Sicherheit ihrer Arbeit.

Kreativität: Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer darin, Managementregeln zu umgehen.

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