Management by Meaning

managerSeminare Ausgabe Juli 2015Im aktuellen managerSeminare titelt der Leitartikel:
„Management by Meaning – Wo ist das Wozu.

Zum Beitrag interviewte Sylvia Jumpertz neben anderen mich als umsetzenden Berater. Eine Zusammenfassung des Artikels kannst Du hier anhören: Podcast Management by Meaning. Den ausführlichen Artikel gibt es als eDoc zum herunterladen oder im kompletten aktuellen Magazin.

Jumpertz geht auf verschiedene Aspekte des Zusammenhangs zwischen Arbeit – Sinn – Leistung ein. Mit den fundierten Recherchen gelingt es ihr, das Thema jenseits von Polemik und schaulustiger Effekthascherei zu vermitteln. Ernsthaft, unterhaltsam und überzeugend zeigt sie auf, worin Unternehmen, Unternehmer und Mitarbeiter den Lohn der Auseinandersetzung mit Sinn in der Arbeit finden.

Ich freue mich Teil einer Auseinandersetzung zu sein, die Inhalt den allerorts üblichen polarisierenden Talkshow-Plattitüden vorzieht – Vielen Dank!

Wir wollen denken
Gebhard

Und schon ist man momentan entkoppelt …

Liebe Leserinnen und Leser,

heute ging der zweite Teil meines Blogbeitrags bei microTOOL online. Es geht diesmal um die Nutzung von Sinnkopplung für einen selbst, im (Arbeits-)Leben sowie im Bezug auf andere.

Ich wünsche viel Spaß beim Lesen …

Wir wollen denken!
Gebhard

Einfach nur die Falschen?

Liebe Leserinnen und Leser,

am Wochenende bin ich auf den Blockpost Führungskräfte unter Druck – Demotivation, Widerstand, Burn-outs und andere Formen des Mimosentums von Dr. Heinz Peter Wallner gestoßen. Er beklagt darin, dass wir, die Rufer und Herbeisehner einer neuen Führungskultur, eine wichtige Entwicklung der Rahmenbedingungen bei den Führungskräften übersehen: Den Verlust ihrer Schutzschilder. Er schreibt dazu:

„Auf die nackte Persönlichkeit mit allen Schwächen zurückgeworfen, müssen sie sich dem Kampf des Wandels stellen.“

Not für alle

In seinem Artikel stellt sich Wallner auf die Seite der Führungskräfte, von denen wir, die Verfechter neuer Führungsstrukturen, so viel verlangen. In ihrer Position beklagt er wegfallende Schutzzonen wie etwa die unabdingbare, gute alte Bürokratie, die Rolle des Vorgesetzten mit integrierter Anerkennung seiner Autorität oder der Schutz der Pflicht, innerhalb derer die Vorgaben „von Oben“ widerspruchslos zur Umsetzung gebracht werden.

Wallner sieht allerdings nicht nur die Führungskräfte in Not. Auch die Mitarbeiter dürfen nicht weiterhin arbeiten gehen, um für Geld ihre Arbeit zu tun. Stattdessen wird von ihnen verlangt motiviert zu sein und in der Selbstverantwortung gefälligst ihr Glück zu finden.

Die bösen Leadership-Schwafler

Nach dieser kleinen Exkursion auf die Seite der Mitarbeiter kommt die Keule gegen uns Trainer, Berater, Autoren und Speaker, die wir mit unserem Leadership-Geschwafel von den Führungskräften so unverschämt viel verlangen. Tatsächlich sollten wir doch mehr Verständnis für die schwachen Führungskräfte haben. Wallner verlangt nach dem Raum, in dem sie ihre Verzweiflung ausleben können. Er ruft uns ins Gedächtnis, dass wir es nicht mit unverbesserlichen Trotzköpfen und stattdessen mit verletzbaren Individuen zu tun haben, die mit all ihren Schwächen und wunden Punkten dem harten sozialen Treiben hilflos ausgesetzt sind. Wallner spricht an dieser Stelle vom Leadership-Cult, der den Führungskräften in der Stimme eines Dämons hinüberruft: „Warum versteckst du dich? Sei kein Feigling, stelle dich den Herausforderungen deiner Mitarbeitermonster. Freue dich, denn du wirst scheitern“.

Trotz Verständnis braucht es Empörung

Herr Wallner beschließt seinen Artikel mit viel Verständnis, das er für diese Menschen -die Führungskräfte- aufbringen kann. Dem er entgegensetzt, das die Kraft zur Entwicklung weder Verständnis noch Einsicht braucht und stattdessen auf Widerstand und Empörung angewiesen ist. Er schließt den Bogen und wird wieder selbst ein Verfechter der neuen Ideen, indem er feststellt, dass wir den Menschen Veränderung zuzumuten haben, wollen wir die kommenden Krisen überstehen. Anstatt die Führungskräfte in ihrer Schwäche zu schützen, sollen ihnen das Neue zumuten und damit zutrauen. So kann laut Wallner aus Schwäche plötzlich Stärke werden. Natürlich ohne dabei rüde mit Menschen umzugehen!

Im Spiegel meiner Arbeit

Süffisanz beiseite. Aus meiner eigenen Beratungsarbeit kenne ich die von Herrn Wallner beschriebenen Führungskräfte. Er hat sich sehr gut in sie hinein versetzt. Seine Punkte trägt man mir in meinen Organisationsentwicklungsprojekten für eine neue Führungskultur regelmäßig argumentativ so oder so ähnlich vor. Dabei entsteht schnell eine Denkfalle. Folgende Frage deckt sie auf:

„Wer sagt denn, dass die heutigen Führungskräfte in Leadership-Cult-Organisationen noch Führungskräfte sein müssen?“

Auch ich sehe viele Trainer, Berater und Speaker, die sich dort die Taschen mit Geld voll machen, wo es keinen interessiert, aber nach wie vor viele bereitwillig bezahlen. Die aktuell vorherrschenden Organisationsstrukturen in den Firmen -wie alle Strukturen- präferieren einen bestimmten Typ Mensch, bestimmte Charaktere, Eigenschaften, Werte und Fähigkeiten. Dazu gehört (verschieden stark ausgeprägt) aus einem natürlichen Verständnis der Sache heraus:

• (bedingt fatalistisch) nach oben zu ducken und nach unten zu treten.
• Erfolge für sich persönlich zu beanspruchen und Misserfolge auf die Situation oder noch schlimmer aufs Team zu delegieren.
• mit Bürokratie die Untergebenen zu gängeln.
• sich selbst schon aufgrund der formalen Zuordnung als Autorität zu verstehen.
• Dinge macht Amtes auch gegen den gesunden Menschenverstand durchzusetzen.
• sich selbst für wertvoller (mehr verdienend) anzusehen als einen Mitarbeiter.
• Privilegien als selbstverständlich hinzunehmen.

Diese Menschen zum Leadership in einer zunehmend dezentral demokratisierten Arbeitswelt zu entwickeln ist wahrlich eine Herkulesaufgabe. Sie hat alle Chancen der Welt, zu scheitern. Denn diese Charaktere müssen sich dafür in einer persönlichen Katharsis tatsächlich ihrer nackten Persönlichkeit mit allen Schwächen stellen. Mit Spaß, Freude, Motivation und daraus resultierendem Erfolg hat das sicherlich nichts zu tun.

Dabei könnte man den Menschen innerhalb der neuen Organisationsstruktur auch eine Rolle/ Stelle suchen, die ihrem Charakter, ihren Eigenschaften, Werten und Fähigkeiten einfach mehr entspricht. Schon ist die Veränderung nicht mehr ganz so gewaltig, das Tal der Tränen um einiges flacher und die Chance auf Erfolg für den Wandel immens gewachsen.

Mehr zum Thema: Alle sind Chef 1 Alle sind Chef 2 In Masse intelligent Sinn finden 1 In Masse intelligent Sinn finden 2 In Masse intelligent Sinn finden 3 Anus‘ großer Tag

Ohne (gefühlten) Verlust kommt es nicht zum Wandel der Führungskultur. Im Glauben, dass mehrheitlich die heute Verantwortlichen morgen auch noch im Lead sind, sterben gut gemeinte Versuche, die Veränderung zu schaffen. Je länger wir der heutigen Führung zutrauen, dass sie en gros fähig sei, sich in die neuen Herausforderungen des Leadership hinein zu entwickeln, umso länger warten wir darauf, die anstehenden Krisen sinnvoll zu bewältigen.

Für mich ist es längst an der Zeit die Menschen zu finden, denen Leadership aufgrund ihres Charakters, ihrer Werte, Eigenschäften und Fähigkeiten leicht fällt. Sie zu begleiten, wie sie damit am Arbeiten Spaß haben und mit ihrem Leben zufrieden sowie wirtschaftlich erfolgreich sein können, dass prägt mein Engagement als Unternehmer, Berater, Trainer und Autor.
Mich begeistert an diesen Menschen, dass sie in ihrer Entwicklung zum Leader viel mehr Rücksicht auf die (heutigen) Führungskräfte nehmen, als diese im eigenen Wertempfinden jemals verdient hätten.

Wir wollen denken!
Gebhard

Blauäugig – wenn Eigenverantwortungs-Träume zum Horrorszenario werden

Liebe Leserinnen und Leser,

seit Mitte 2013 widme ich mich wieder intensiver der Recherche was aktuell so läuft. Das beinhaltet zielloses Herumstöbern im Netz ebenso wie die Teilnahme an Veranstaltungen und die Zeit für zweckfreie und gerade deshalb interessante Gespräche mit spannenden Menschen. Regelmäßig fallen in diese Zeiten auch spontane Kontakte mit bisher Unbekannten … Ich hoffe ihr kennt diese Phasen und erlebt sie ebenso konstruktiv wie ich.

Natürlich begegne ich in diesen Zeiten auch immer wieder Dingen, über die ich – mich wundernd – den Kopf schüttle. Eines davon sind die allerorts nach wie vor geforderten Rahmenbedingungen für eigenverantwortliches Arbeiten. Ich lese darüber seit mehr als 10 Jahren. Noch immer scheinen sie in den meisten Firmen zu fehlen, glaubt man den Veröffentlichungen der Gurus der neuen Führung. Die Manager und Führungskräfte – so der sich aus den Publikationen aufdrängende Umkehrschluss – sind entweder zu machtbesessen oder schlicht zu dumm, das endlich auf die Reihe zu bekommen. Oder …?

Kurz zur Motivation

Seit mehr als einem Jahrzehnt sind sich die Schreibenden über die zukünftige Führung einig: Eigenmotivation (intrinsisch) ist Fremdmotivation (extrinsisch) vorzuziehen. Ich habe dazu eine differenzierte, hier (ff) nachzulesende Haltung.
Klar daran ist: Alle Menschen kommen eigenmotiviert auf die Welt!
Aus dieser empirischen Erkenntnis entwickelte sich der Umkehrschluss: Wenn alle eigenmotiviert auf die Welt kommen, muss man nur die Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich die Eigenmotivation entfalten kann und schon wird alles besser.
Meine Erfahrungen dazu aus der Wirklichkeit sagen: Gibt Führung den Raum für eigenverantwortliches Handeln, wird häufig alles schlimmer!

Mehr zum Thema: Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert 1 Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert 2 Grundlagen für Sinnkopplung Kommunikation auf Augenhöhe

Was ich persönlich erlebt und gesehen habe

• Einige Menschen werden innerhalb dieser Freiheiten zu wahren Eigennutzen-Übermaximierer. Sie übernehmen schnell und intensiv eigene Verantwortung für ihr Handeln, indem sie einzig ihre persönliche Situation in der Firma verbessern.
• Andere sind durch die Freiheiten plötzlich blockiert. Sie rufen nach den Leitplanken, nach der Führung, die ja gerade eben erst bewusst weggenommen wurde. Solange es keine erneute Führung gibt, verharren sie mit dem Sand im Kopf in fast vollkommenem Stillstand.
• Wieder andere laufen davon. Schon bald haben sie die Faxen der beiden ersten Gruppen satt und gehen woanders hin. Ob in eine andere Firma oder eine andere Abteilung sei dahingestellt – wichtig ist, sie verschwinden aus dem Raum des eigenverantwortlichen Handelns.
• Ein nicht zu vernachlässigender Teil glaubt nicht daran, dass die Führung dieser Rahmenbedingungen aufrecht erhalten kann. Und sie haben in den allermeisten Fällen recht! Diese warten einfach ein paar Wochen, manchmal auch Monate ab und dann hat sich das Gespenst der Eigenverantwortung auch schon wieder verzogen.

Für diese Verschlimmbesserung verantwortlich sind Führungskräfte, die tatsächlich geglaubt haben, es wäre damit getan, die Rahmenbedingungen zu schaffen. Sie geben diese Verantwortung natürlich an die Managementgurus ab, die ihnen den Mist (in ihren Artikeln und Büchern) erzählt haben. Außerdem sagen sie: Eigentlich habe ich es schon immer gewusst – träumerisches Weltverbesserungsgeschwafel. Die weite Mehrheit der Menschen sind halt Indianer und sie wollen einen Häuptling.

Was zum Gelingen fehlt

Trotz dieser Erfahrungen und der Führungskräfte, die sich damit die Finger verbrannten, bin auch ich Überzeugt: Die allermeisten Menschen sind fähig, eigenverantwortlich zu entscheiden und zu arbeiten!

Was also brauchen Sie noch, außer den Rahmenbedingungen für dieses eigenverantwortliche Handeln? Aus meinem Arbeiten heraus haben sich folgende Praktiken als sehr erfolgversprechend erwiesen:

• Es sollte von den Mitarbeiter aktiv gefordert werden, eigenverantwortlich – und jetzt kommt’s – zum Wohl des Unternehmens zu entscheiden und zu handeln.
  Das darf keine zurückhaltende Willensbekundung sein. Wenn die Verantwortung von der Führung an die Mitarbeiter übergehen soll, kann sich die bisherige Führung einige Zeit in ihrem Kalender blockieren. Diese Zeit verbringt sie bestenfalls mit den KollegInnen, um deren neu gewonnene Eigenverantwortlichkeit durchzuspielen, zu simulieren, weiter zu entwickeln etc.
• Sowohl den Mitarbeitern wie auch der Führung sollte klar sein: Wer eigenverantwortlich entscheidet und handelt riskiert was – im Zweifelsfall das Unternehmen selbst. Diese Klarheit darf die Führung nicht davon abhalten, genau diese Verantwortung mit zu übergeben. Ansonsten sprechen wir vom berüchtigten: Wasch mir den Pelz aber mach mich nicht nass. Auch wenn die Chancen dafür äußerst gering sind liebe Führenden, wer nicht auf ganzer Linie scheitern darf, handelt nicht eigenverantwortlich.
• Ethik und Moral werden zur Pflicht. Die Freiheit zur Eigenverantwortung ohne eine stetige Auseinandersetzung über ihre ethischen und moralischen Grenzen ist ähnlich riskant, wie einem Kleinkind die Schlüssel für einen mit Gefahrenstoffen voll beladenen 40-Tonner zu geben und ihm zu zeigen, wie er diesen startet und damit zumnächsten Hauptverkehrskonten kommt.

Es ist nicht damit getan, jemandem die Zeit, ein paar gute Entscheidungsmethoden und verschiedene KPIs für die wirtschaftliche Erfolgsmessung zu geben und dann davon auszugehen, dass er ab jetzt eigenverantwortlich gute Entscheidungen trifft und danach handelt. Will Führung diesen Schritt gehen, sollte sie viel Zeit im eigenen Kalender für die damit einhergehenden Organisationsentwicklungen frei halten.

Häufig hilft es außerdem, sich erst einmal selbst vorzubereiten und sich zusätzlich in der neuen Denke kompetente/ praxiserfahrene externe Begleitung für diese Entwicklungen zu besorgen!

Wir wollen denken!
Gebhard

Charisma und Diktatur – wie sich Steve Jobs und Mahatma Gandhi grundsätzlich unterscheiden

Liebe Leserinnen und Leser,

in den letzten Tagen entstand in Begegnungen und Überlegungen, die ich hatte, eine spannende Abgrenzung zwischen Sinn stiften und sinnkoppeln. Sie war seither in einigen Gesprächen bereits sehr wertvoll  und deshalb will ich sie auch hier im Blog ergänzen:

Unterscheidung der Ausgangssituation:

Sinn stiften ist ein aktives Vorgehen von mir gegenüber anderen. Es ist eine dominante Handlulngsweise.

Grundannahmen:

• Der andere hat Platz für meinen Sinn
• Der andere braucht meinen Sinn für sein Sinnstreben/ seine Sinnsuche
• Der andere akzeptiert meinen Sinn und gibt einen eigenen, individuellen Sinn damit auf

Handlungsaussage: „Ich stifte Dir Sinn.“

Oft leiten Menschen ihr Wollen: anderen Sinn zu stiften, von ihrem Recht ab, sich selbst/ die eigene Vision/ den eigenen Sinn zu erfüllen.
Insoweit sie das alleine oder zumindest nur mit Dingen hinbekommen, ist das legitim. Sobald sie allerdings andere Menschen benötigen, um ihren eigenen Sinn, ihre eigene Vision zu erfüllen, stellt sich die Frage nach den Grenzen/ Alternativen innerhalb deren der Zweck (eigene Sinnerfüllung) die Mittel (anderen Sinn stiften) legitimiert.

Sinnkoppeln ist ein aktives Vorgehen von anderen, mir gegenüber. Es ist eine tolerante Handlungsweise.

Grundannahmen:

• Der andere hat einen eigenen Sinn
• Der andere hat ein eigenes Sinnstreben/ eine eigene Sinnsuche
• Der andere hat einen eigenen Willen/ ein Recht auf einen anderen Willen

Handlungsaussage: „Ich lade Dich ein, anzukoppeln.“

Das Recht anzukoppeln leitet sich aus der Idee ab, dass alle Menschen einen intrinsischen (ihnen innewohnenden) freien Willen haben.
Sobald ich meine eigene Sinnerfüllung nicht mehr alleine hinbekomme, lade ich andere ein, an meine Sinnsuche anzukoppeln. Die Entscheidung darüber belasse ich immer in der Verantwortung der anderen Menschen.

Als Beispiel

dient uns ein charismatischer Führer. Dies sei ein Mensch, der seine Vision und seine Erfüllung klar vor Augen hat und (einigermaßen) massentauglich kommunizieren kann. Ich sehen ihn, höre ihm zu und bin begeistert. Ich fühle und teile seinen Enthusiasmus und er überzeugt mich von der Richtigkeit seiner Ziele.

So gewinnt er mich, mit ihm für seine Sache einzutreten. Jetzt laufen wir gemeinsam und strengen uns zusammen für seine Vision an. Wir sind überzeugt: Wir teilen dieselbe Vision.
Nach einiger Zeit kommen Zweifel in mir auf. Vielleicht weil mein charismatischer Führer Dinge tut, die ich nicht gut finde; vielleicht, weil ich ihn näher kennenlerne und hinter die Euphorie schauen kann; vielleicht, weil mir Menschen begegnet sind, die meine Vision in eine andere Richtung lenken.

Mit diesen meinen Zweifeln konfrontiere ich den charismatischen Führer.

Ganz schwarz und weiß gibt es dann zwei Reaktionsrichtungen – die Ausprägung wird in der Wirklichkeit unterschiedlich stark sein.

• Im System des Sinn Stiftens läuft jetzt etwas aus dem Ruder, zwischen dem charismatischen Führer und mir. Seine Sicht der Dinge ist: „Solange sich seine Vision und seine Ziele nicht ändern, kann es nicht sein, dass ich deren Sinnhaftigkeit und deren Erfüllungspotential (auch für mich) verliere.“
  Ein charismatischer Führer, der an Sinn stiften glaubt, wird im besten Fall dennoch seine Vision überprüfen – allzu häufig wird er nicht einmal das tun. Ist diese weiterhin für ihn stimmig und authentisch, liegt der Fehler bei mir. In der Kombination aus Sinn stiften und kohärente Vision legitimiert sich der charismatische Führer, mich zu maßregeln. Er übernimmt – so konstruiert – die Verantwortung für meine Sinnerfüllung. Er wird versuchen mich von der Richtigkeit seiner Vision zu überzeugen oder mich sogar zwingen, ihm weiter zu folgen, „bis ich es verstanden habe.“
• Im System der Sinnkopplung läuft alles ganz normal. Der charismatische Führer geht weiterhin seinen Weg. Die Entscheidung(sverantwortung) ob ich ihm weiterhin folgen möchte, belässt er bei mir. Im besten Fall überprüft auch hier der charismatische Führer seine Vision und sein Handeln danach. Jetzt allerdings darauf, ob sie die Beziehungen stärkt, die er benötigt. Jetzt kann es einen Fehler bei ihm geben, oder auch nicht. Diesen kann er nun mit oder ohne mich versuchen zu korrigieren.
  Es kann auch schlicht sein, dass sich unsere Wege trennen. Ich habe eben entkoppelt. Das Leben geht für uns beide ohne Groll, Fremdverantwortung etc. weiter. Er wird nicht versuchen mich zu überzeugen und es gibt für ihn keine Notwendigkeit, „dass ich es verstanden habe.“

Was hier so abstrakt dahergestelzt kommt, hat eine arbeitsalltägliche Konsequenz.

Die allermeisten von uns arbeiten in einem abhängigen Arbeitsverhältnis. Die Abhängigkeit drückt sich dadurch aus,

• dass die Firma (und damit in direkter Folge dessen Chef/s) zu einem Gutteil über unser materielles (Wohl-)befinden entscheidet. Hinter jedem Arbeitstadel steckt in Konsequenz die Drohung, diese (materielle) Stabilität unserer Existenz anzugreifen/ aufzuheben (Abhängigkeit 1. Ordnung).
• dass die Tätigkeit, die wir ausüben über Unternehmen hinweg austauschbar ist. Eine Sekretärin ist eine Sekretärin, ein Technischer Zeichner ist ein Technischer Zeichner, ein Klempner ein Klempner, ein Betriebswirt ein Betriebswirt usw. Damit besteht für die Firma (den Chef) kein existenzielles Risiko, will er uns rausschmeissen (Abhängigkeit 2. Ordnung).
• dass mit den Jahren der Betriebszugehörigkeit der Grad unserer Spezialisierung tendenziell zunimmt. Wir werden sogenannte Experten. Als solche können wir allerdings nur noch genau diese Tätigkeit in dieser Firma mit diesen Prozessen und dieser Vernetzung zu anderen Spezialisten ausüben. Sind diese Spezialisten nicht mehr gefragt oder müssten wir als einer von Ihnen aufgrund einer Kündigung in eine andere Branche wechseln, bekommen wir enorme Schwierigkeiten noch einen Job zu finden, der unserer Qualifikation entspricht (Abhängigkeit 3. Ordnung).

In diesem System der Abhängigkeit bekommt nun die Führung allerorten die Aufgabe zur Sinnstiftung ins Aufgabenheft und nicht selten in die Zielvereinbarung geschrieben. Da es mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit keinen Führer in der Welt gibt, der mehr als seinen eigenen Sinn im Sinn hat – Sinn ist eine individuelle, intrinsische, kognitiv-intuitive Wahrnehmung – ist das die Legitimation zur Diktatur. Denn wem soll er denn Sinn stiften, wenn nicht einem anderen Menschen, der ebenfalls schon eine eigene Sinnsehnsucht in sich trägt.

Über die Systematik der Sinnkopplung erkennt Führung an, dass jeder Mensch für seinen Sinn selbst verantwortlich ist. Sinn Stiften ist in dieser Systematik in der schwächsten Ausprägung eine Rechthaberei, in der stärksten eine fundamentalistische Diktatur.

Wir wollen denken!
Gebhard Borck

Konsens – Bahnhof – Rechtsstreit

Liebe Leserinnen und Leser,

gestern saß ich im Rahmen eines gemeinsamen Kundentermins mit meinem Kollegen Andreas Zeuch aus dem Beraternetzwerk sinnvoll·wirtschaften zusammen.
Wir waren in einer umtriebigen und gut gefüllten Bahnhofshalle. Ein Ambiente, in dem wir uns fabelhaft austauschen konnten, über allerlei Themen, die uns gerade beschäftigen.
Andreas setzte sich bereits letzte Woche auf seinem Rezensionsblog öffentlich mit der Gemeinwohlökonomie und dem dazugehörigen Buch auseinander. Im Buch wird auf die Methode Systemisches Konsensieren verwiesen, über die wir uns gestern am Bahnhof dann auch unterhielten. Andreas hat dazu hier ebenfalls einen Blogbeitrag geschrieben.

Vorweg: Ich selbst habe die Methode bisher weder moderiert noch daran teilgenommen! Allerdings kenne ich Menschen, die in einer Gruppe diese Entscheidungsmethodik nutzen und mich als Großgruppenmoderator um Rat fragen, wie sie mit ihren gemischten Gefühlen zur Methode umgehen sollen. Zuerst einmal klingt die Idee des Systemischen Konsensierens logisch und sinnvoll. Anstatt sich in ewig währende Diskussionen und Auseinandersetzungen über ein Thema zu verstricken, sucht man nach der Alternative mit dem geringsten Widerstand in der relevanten Gruppe und setzt diese um.
Auf der Webseite des systemischen Konsensierens wird das anhand der Auswahl eines geeigneten Restaurants für ein gemeinsames Abendessen erläutert. Vier Menschen haben vier Vorschläge für mögliche Restaurants. Darunter finden sich

1. Gut bürgerlich
2. Chinesisch
3. Italienisch
4. Griechisch

In der ersten Runde, in der die vier versuchen einen Einigung aufgrund des klassisch demokratischen Mehrheitsbeschlusses (Griechisch gewinnt hier mit 2 Stimmen) zu fassen , sagt einer den Termin zum Abendessen ab, da er griechisch so gar nicht möchte. Dann konsensiert die Gruppe und kommt zum Ergebnis, dass italienisch, bisher von keinem bevorzugt, den geringsten Widerstand in der Gruppe hat. Schnell ist man sich einig und trifft sich beim Italiener. Klingt gut, doch ist es das auch? Andreas stellt in seinem Blogbeitrag wichtige Fragen, die ich hier ergänzen möchte:

• Macht die Fragestellung überhaupt Sinn? Im Restaurant-Beispiel viel mir auf: Die eigentliche Entscheidung ist doch „Wollen wir uns mal wieder treffen oder nicht?“. Ginge es den Menschen wirklich um das kulinarische Erlebnis, wäre es so, dass zum Italiener alle absagen würden, denn schließlich hat ihn aus kulinarischen Erwägungen niemand bevorzugt. Andere Entscheidungsmethoden ermöglichen es in ihrem Prozess, tieferliegende Beweggründe, Sinnbezüge, Werte etc. aufzudecken. Das systemische Konsensieren, wie es hier beschrieben wird, sucht eine schnelle Lösung, mit geringem Widerstand.
  Ich empfehle deshalb den AnwenderInnen der Methode die notwendige Grundlagenarbeit vor dem Entscheidungsprozess zu machen. Damit wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, über die richtige Fragestellung zu entscheiden. Ansonsten ist das Treffen beim Italiener verdorben bevor es anfängt, da sich alle darüber beschweren, wie mittelmäßig das kulinarische Erlebnis ist!
• Gibt es einen Gruppenzwang? Meiner Arbeit mit Sinnkopplung liegt – neben anderen – dies These zugrunde: Wir entscheiden als Individuen darüber ob etwas für uns Sinn macht oder nicht. Dieser Entscheidung entsprechend bringen wir unser Leistungspotential in die Konsequenz ein.
  Für das Beispiel hieße das: Ginge es wirklich um das kulinarische Erlebnis, ist nach dem systemischen Konsensieren keiner der vier mehr sinnhaft gekoppelt – mehr zu den Zuständen der Sinnkopplung gibt es in diesem Artikel. Sprich: entweder sie gehen aus einem anderen Grund dahin, dann braucht es allerdings den Entscheidungsprozess gar nicht, oder sie haben keinen Grund mehr emotional an das Ereignis gekoppelt zu sein. Die Konsequenzen davon kennen wir alle aus unserem Alltag:
  • Wir laden 15 Menschen zu einem gemeinsamen Essen ein, 10 sagen zu, 6  kommen, die restlichen 4 fehlen kommentarlos.
  • Von den 6-en die kommen, haben 3 noch andere Termine. Se sind nur gekommen um zu sagen, dass sie doch nicht können und gehen nach einem kleinen Umtrunk sofort wieder.

  Auch wenn man sich konsensual auf etwas geeinigt hat, bedeutet das nicht, dass man sinnkoppelt! Systemisches Konsensieren braucht also einen Rahmen, in dem die Gruppe zum gemeinsamen Handeln gezwungen ist. In dem die Verweigerung in letzter Konsequenz den Gruppenausschluss bedeutet. Denn dann kann es eine tiefere Ebene der Sinnkopplung geben, die einen konsensierten Entschluss sinnhaft macht, auch wenn er losgelöst betrachtet für die eine oder den anderen sinnlos ist. Ich mache mit, weil ich die Gruppe und ihre Werte/ Ziele gut finde.
  Ohne diese Voraussetzung sehe ich aus der Perspektive der Sinnkopplung die Gefahr, dass Systemisches Konsensieren einen Entschluss vorgaukelt, der ohne entsprechende Auseinandersetzung in der Gruppe (siehe oben) nur sehr geringen Gruppenbelastungen standhält.

• Kennen wir das nicht aus dem Rechtsstreit? Hatten Sie schon einmal einen Rechtsstreit? Nicht umsonst sind viele Rechtsanwälte auch zugleich Mediatoren. Bei einem Rechtsstreit ist man aufgrund eines Vertragsverhältnisses dazu gezwungen, sich mit einem anderen Menschen/ einer Institution auseinander zu setzen. Zumeist befinden sich die Parteien in einem Zustand der gegenseitigen Sinnentkopplung. Meisten haben die Parteien sehr unterschiedliche Vorstellungen davon, was rechtens ist, welche Leistungen wie zu erbringen sind etc..
  Ein Mediationsprozess sucht nun die gemeinsamen kleinsten Nenner, auf die man sich einigen kann. Anders ausgedrückt, die Variante mit dem geringsten Widerstand in der Gruppe. Immer wieder gelingt es mit der Suche nach diesem geringsten Widerstand eine Einigung ohne aufwändiges Gerichtsverfahren zu erzielen. Keine Partei ist glücklich, doch für alle wäre die Auseinandersetzung vor Gericht noch schlimmer. Übertragen auf Systemisches Konsensieren bringt mich das zu folgender – zugegebenermaßen provokanten – These:

Ein sinnvoller Rahmen für die erfolgreiche Anwendung des systemischen Konsensierens ist ein Trennungsszenario im Streit.

Wir wollen denken! Gebhard Borck

Gedanken für Führende und Geführte – Stand September 2012

Liebe Leserinnen und Leser,

in den letzen Tagen kamen mir im Auto Gedanken zur Führung in den Sinn. Während des Nachdenkens fiel mir auf, dass sich die Gedanken an mein Bewusstsein und an mein Unterbewusstsein wenden. Sie sind mir als Text im Gedächtnis geblieben, der sich vielleicht als meditatives Zwiegespräch mit meinem Bewusstsein und Unterbewusstsein darstellen lassen. Ich poste ihn hier einfach mal, um ihn los zu werden ohne ihn zu vergessen ;).

Über Feedback freue ich mich! Vielleicht hat ja die/ der eine oder andere etwas ähnliches parat?

Liebes Bewusstsein:

wenn ich führe …	wenn ich mich führen lasse …
gib mir die Kraft aufzuhören, wenn meine Führung nicht mehr gewollt ist.	lass mich erkennen, wann ich führen will.
lass mich offen sein für die Menschen, die ich führe.	gib mir die Demut, mich führen zu lassen.
verdeutliche mir die Chancen, an denen ich als Mensch wachsen kann.
verliere dich nicht in (Gruppen-)Spekulationen über Wenns und Hättes.

Liebes Unterbewusstsein:

wenn ich führe …	wenn ich mich führen lasse …
geh den Egotripps aus dem Weg.	lass mich ein zufriedenes Teammitglied sein.
wecke mich auf, wenn es an mir ist, geführt zu werden.	wecke mich auf, wenn es an mir ist, zu führen.
halte die Bodenhaftung.	sei bereit zu fliegen.
bewahre den Repsekt vor anderen, auch wenn sie mich nerven.
bleibe tolerant.
sei nicht nachtragend.

Wir wollen denken!
Gebhard

Gute Führung – macht Wissenschaft!

Liebe Leserinnen und Leser,

wie die Reaktionen, Zugriffszahlen und meine Projekte im Zusammenhang mit Affenmärchen zeigen, teilen viele Menschen meine Sehnsucht nach einer Veränderung/ Verbesserung unserer Führungskultur. Eine zentrale Frage, die mir dabei immer wieder gestellt wird ist: „Wie ist denn dann die Führungskraft der Zukunft und wie werde ich eine?“ Antworten darauf gibt es sehr viele. Die meisten sind durch das persölniche berufliche Umfeld, individuelle Erfahrungen und Gedanken sowie eigene Werte geprägt. Belastbare Forschung findet sich neben der inflationär zitierten Gallup-Studie und dem DGB-Index für „Gute Arbeit“ kaum. Zumindest wenn man Wert auf höchstmögliche Unabhängigkeit legt. Deshalb freue ich mich heute ganz besonders, dass mich Dr. Armin Pircher Verdorfer von der Technischen Universität München angesprochen hat.

Im Rahmen einer europäischen Vergleichsstudie geht er gemeinsam mit Organisationspsychologen an der Universität Innsbruck der Frage nach,  inwieweit besonderen Facetten eines mitarbeiterorientierten Führungsstils in Zusammenhang mit der Motivation und dem Selbstbild der Mitarbeiter stehen.

Grundlage des untersuchten menschzentrierten Führungsstils sind dabei die Gedanken des „Servant Leadership“. Sie gehen auf den amerikanischen Managementberater und späteren Gastprofessor in Harvard, Robert Greenleaf (1904-1990) zurück. In seinem grundlegenden Essay The Servant as Leader (1970) formuliert Greenleaf seine Kernthese wie folgt:

“The great leader is seen as servant first, and that simple fact is the key to his greatness. (…) It begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead. That person is sharply different from one who is leader first, perhaps because of the need to assuage an unusual power drive or to acquire material possessions. (…) The difference manifests itself in the care taken by the servant-first to make sure that other people’s highest priority needs are being served. The best test, and difficult to administer, is: Do those served grow as persons? Do they, while being served, become healthier, wiser, freer, more autonomous, more likely themselves to become servants?”

Diese Auffassung der Grundhaltung eines Führers hat dasselbe Ziel, wie ich es hier in Affenmärchen ausführlich beschreibe: Jeden Menschen dabei zu unterstützen, der beste Mensch zu werden, der sie/ er sein kann.

Für eine vernünftige und sinnhafte Veränderung unserer Führungskultur ist es sehr wichtig, die bestehende empirische Forschung zu unterstützen. Deshalb lade ich alle Angestellten unter meinen Lesern herzlich ein, an der Umfrage der TU-München teilzunehmen. Alle Führungskräfte und Gschäftsführer leiten die Einladung bitte an Ihre Mitarbeiter weiter, danke.
Die Teilnahme an der Befragung nimmt ca. 5-7 Minuten in Anspruch und erfolgt über folgenden Link:
http://ww3.unipark.de/uc/leadership_survey_aut_ger/

Als kleines Dankeschön für die Unterstützung kann man im Anschluss an die Befragung an einem Gewinnspiel teilnehmen und Amazongutscheine im Wert von 20 Euro gewinnen.

Wer einen Blog oder eine Webseite hat, soll bitte für die Umfrage aktiv werben. Denn jede Umfrage ist nur so aussagefähig, wie die Teilnehmerzahl hoch ist! DANKE!

Weitere Auskünfte gibt es von:
Dr. Armin Pircher Verdorfer: Armin.Pircher-verdorfer@tum.de
Schirin Noori: Schekufe.Noori-Amir-Kolai@student.uibk.ac.a

Wir wollen denken!
Gebhard

Wie wichtig sind Werte?

Liebe Leserinnen und Leser,

gestern hat Stefan Hagen in seinem pm-blog einen Artikel mit dem Titel „Enterprise 2.0 – Es geht um die Werte.“ veröffentlicht. Er stellt darin analog und digital, Enterprise 1.0 und 2.0, Digital Visitors und Natives gegenüber. Mit seinen Ausführungen trifft er einen Nerv, denn seit Gestern gibt es 14 lesenswerte Kommentare!

Ich stelle in den Kommentaren die Frage: Geht es wirklich um Werte oder doch eher um eine Kulturveränderung, auf die man die Werte neu anzuwenden hat?

Im Austausch zwischen Marcus Raitner und Conny Dethloff erweiterte sich das Thema auf die Fragestellung, ob mit Technologien (Enterprise 2.0) neue Werte erzwungen werden können? Ich bin da ganz bei Marcus und sage: Nein! Dennoch ist klar worauf Conny hinweist, dass Werte sich verändern (können) wenn neue Technologien ins Unternehmen kommen.

Mir ist aufgefallen: Es hat vermutlich weniger mit der Technologie als der damit verbundenen Chance für die Gruppe zur erneuten Sinnkopplung zu tun!

Werte und Sinn hängen auf individueller Ebene unauflösbar zusammen. Damit bestimmen unsere Werte bewusst und vor allem unbewusst, ob wir sinnkoppeln, auskoppeln oder entkoppeln. Ähnlich wie beim Sinn ist mir in der Diskussion zum Blogbeitrag von Stefan klar geworden, dass Werte von außen, also von Dritten, nur sehr schwer verändert werden können. Das hat schon was mit gehirnwäscheartiger Resozialisierung zu tun, will man jemandem von außen andere Werte aufzwängen!

Die Konsequenz für die Debatten rund um Werte ist dann, dass wir wohl gut daran täten, erst einmal die Werte der anderen:

• wahrzunehmen,
• zu respektieren,
• zu akzeptieren,
• zu konfrontieren und
• zu tolerieren.

Anschaulich werden die damit verbundenen Herausforderungen für mich beim Wert Transparenz. Der 2.0 Welt wird unterstellt, dass dies einer ihrer höchsten Werte ist – ja wenn nicht sogar ein allgemeines Gut. Dabei steht absolute Transparenz im vollkommenen Wiederspruch beispielsweise zu Persönlichkeitsrechten und Privatsphäre. Wie wichtig Transparenz einem Menschen ist und wie er damit im Bezug auf sich umgeht, ist sehr individuell und persönlich. Transparenz in einer Organisation allgemein zu fordern, ist aus der menschlichen Perspektive heraus betrachtet grotesk. Hier zwei Argumente gegen Transparenz als sinnvollen, hohen Wert:

• Den größte Teil unserer Entscheidungen fällen wir unbewusst und aufgrund unsicherer Daten; also vornehmlich intransparent (hierzu seien Feel it! von Andreas Zeuch und Der Schwarze Schwan von Nicholas Taleb als weiterführende Lektüren empfohlen).
• Die Datentsunami trägt nicht etwa zu höherer Durchsichtigkeit sondern zum genauen Gegenteil bei. Je mehr man einer Sache nachgeht, umso mehr komplexe und undurchsichtige Aspekte gewinnt sie hinzu.

Bestimmte Ausprägungen von Transparenz können natürlich sinn- und wertvoll sein. Hier verweise ich auf die Kassentransparenz, die ich an verschiedenen Stellen von Affenmärchen fordere. Doch auch bei diesen kommt es auf den Betrachter an. Während Mitarbeiter auf der untersten Hierarchieebene kaum Probleme mit Kassentransparenz haben (inkl. ihrer Einkommen) und sie sogar befürworten, da sie endlich mehr von den wirtschaftlichen Zusammenhängen des Unternehmens verstehen würden, sieht das in den Managementebenen aus guten, für diese Menschen überaus sinnvollen Gründen ganz anders aus.

Mein Fazit an dieser Stelle ist vergleichbar zur Beziehung zwischen Sinn und Sinnkopplung: Jeder Mensch ist ein komplexes Universum seiner Werte, in das man nicht kaum kontrolliert von außen eingreifen kann. Ein/e Wertekapitel im UN-Leitbild, -debatte oder -diskussion ist daraus folgend betriebswirtschaftlich verschwendete und kulturell zumindest zweifelhaft verbrachte Zeit.  Sehr gut eignet sich so etwas natürlich für Ablenkungsmanöver von den Baustellen, an denen man real etwas leisten kann.

Anstatt also Werte übergreifend zu debattieren und zu versuchen, sich über Werte zu einigen, sollten wir unsere Achtsamkeit, Wahrnehmung und Toleranz darauf lenken:

• an und mit welchen Werten wir unsere und andere ihre Handlungen ausrichten.
• die von uns geäußerten Werte als Ausgangspunkt für eine kritische Selbsreflexion zu nutzen, indem wir uns hinterfragen, ob wir den Werten, die wir als für uns wertvoll benennen in unserem Tun auch gerecht werden.
• anderen ihre Werte zu lassen und die daraus entstehenden Konsequenzen für die Beziehung zu prüfen und zu konfrontieren.

Werte sind für uns als Individuum prägend und in unserer Auseinandersetzung mit der Welt wie auch unseren Mitmenschen sinnstiftend. Sie bestimmen einen Gutteil unserer unbewussten Gewichtung von Argumenten in Entscheidungen und damit über Positionen wie „richtig und falsch“, „gut und schlecht“, „moralisch und unmoralisch“ etc. Dennoch bleiben sie bereits in einer einzelnen Person nahezu unfassbar komplex – wie unzählige Geschichten aufzeigen.  Auch können sie sich von einem auf den anderen Moment wandeln, ähnlich wie bei der Sinnkopplung.

Betriebswirtschaftlich kann mich deshalb der Wert an sich kaum interessieren. Spannender wird die Handlung, die ein Mensch im Widerspruch oder im Einklang zu einem offengelegten Wert vollzieht. Damit kann eine Organisation, ein Team, eine zwischenmenschliche Beziehung arbeiten.
Ansatt also gemeinsame Werte zu definieren (ich bin nach wie vor überzeugt, dass hier die Erdenker des Grundgesetzes und Menschenrechtsorganisationen bereits großartige Arbeit geleistet haben) sollten wir uns darin üben, unsere Werte zu äußern und prüfen, ob wir auch  danach leben (können).

Wir wollen denken!
Gebhard

Danke an Conny, Marcus, Stefan und all die anderen Kommentatoren des Blogbeitrags, der mich auf diese Gedanken gebracht hat!

Affenmärchen Live – am 11. August in Karlsruhe

Datum: Samstag, 11.08.2012
Zeit: ab 16:00 Uhr
Ort: Karlsruhe | Baden-Württemberg | Deutschland

Der Begründer der Logotherapie Viktor E. Frankl hat die These vertreten, dass der Verlust von Sinnorientierung eine der Hauptquellen für die Entstehung psychischer Krankheiten ist.

Um in nicht genau in diese Falle zu tappen, lädt Christoph Jünger, Unterstützer der Operation Monkey Business, zum interaktiven Nachmittag mit mir ein.
Christoph hat sich selbst eine einjährige Auszeit verordnet. Im Laufe derer beschäftigte er sich auch mit dem Thema Sinnorientierung in der Arbeitswelt und lernte so mich und Affenmärchen kennen.

Ich moderiere die Gäste des Nachmittags, sich über sinnorientierte Arbeit auszutauschen. Im Anschluss ergänze ich diese Gedanken mit meinen Ideen und wir diskutieren darüber.
Jede/r, die/der Lust und Interesse hat, mehr über Affenmärchen zu lernen und sich von meinen Gedanken, Thesen, Vorschlägen und Strategien anregen lassen möchte – die/der nutze die Gelegenheit, eigene Gedanken mit mir weiter zu entwickeln!

Eintritt frei. Den Wert bestimmst Du!

Es wird kein Eintritt verlangt. Bitte bringt dennoch Geld mit zur Veranstaltung. Wie viel davon in unserer Kasse landen, bestimmst Du selbst nach der Diskussionsrunde. Die Erlöse kommen zu 100% der Operation Monkey Business zugute, mit der das Buch/ der Blog ins Englische übersetzt wird.

Gastgeber und Veranstaltungsort

Christoph Jünger

Baden-Württembergischer Landesverband für Prävention und Rehabilitation gGmbH
Fachstelle Sucht Karlsruhe
Karlstr. 61, 76133 Karlsruhe
www.bw-lv.de

Anmeldung

Formlos mit uns in Kontakt treten reicht vollkommen aus! Vielen Dank!

Eigene Diskussionsrunde eröffnen?

Du findst das Veranstaltungskonzept gelungen und willst im eigenen Kreis über Sinnorientierung in der Arbeitswelt mit mir diskutieren? Gern besuchen wir Dich. Bitte nimm Kontakt auf. Vielen Dank!

Weiter verbreiten
Bitte leitet diese Einladung an Freunde und Kollegen aus dem Raum Karlsruhe weiter, per Mail, google+, Facebook, Twiter usw.

Medien
Du kennst eine/n freie/n JournalistIn oder eine Medienorgan? Mach sie/ ihn auf uns und die Veranstaltung aufmerksam, danke!

Wir wollen denken!
Gebhard