Das Grundgesetz kann einem Unternehmen viel Geld sparen [2]

Dabei ist es ganz einfach: Zuzulassen, dass jemand Überzeugungen auf Basis von individueller Macht und seiner höchst subjektiven Interpretation der Welt durchsetzt, bedeutet automatisch, Einiges billigend in Kauf zu nehmen: Die Würde von Menschen, ihre persönliche Freiheit, ihr Recht auf Meinungsäußerung und auf alle Fälle die Gleichberechtigung werden da leicht angetastet, verletzt und beschränkt. Das eigene Weltbild auf Basis von normativer, formaler Macht durchzusetzen ist gegen unsere gesellschaftliche Überzeugung von einem friedlichen und menschlichen Zusammenleben, haben Sie sich das schon einmal bewusst gemacht? Es ist darüber hinaus nicht menschenwürdig, wie die Erfahrungen mit den Herren Lenin, Stalin, Hitler, Mao … beweisen. Arbeit macht eben nicht zwingend frei, egal wie groß die Lettern über dem Eingangstor darauf verweisen. Stattdessen steht diese unternehmerische Haltung uns Menschen sogar im Weg, wollen wir unser Leistungspotential einbringen, uns durch unsere Arbeit erfüllen und Spaß daran haben.

Das soll nicht heißen, dass es nicht geht. Einzelpersonen ihren Machtanspruch auf diese Art und Weise ausleben zu lassen hat eben seinen Preis. Wir bezahlen ihn in Depressionen, Statisten am Schreibtisch, Bespitzelungen, ignorierter Kinderarbeit, Ausbeutung von Drittweltländern, Vergiftungsskandalen in Lebensmitteln und so weiter. Könnten die Menschen selbst darüber entscheiden, sich nicht nur existenzsichernd zu beschäftigen, sondern darüber hinaus sinnvoll zu handeln – viele würden die Arbeit in Rüstungsfirmen, bei Börsenspekulanten, in der Massentierhaltung oder auch im Staatsdienst schlichtweg ablehnen. Ich bin mir sicher, sie hätten Sinnvolleres zu tun.

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen einen Werteraum für Sinnkopplung schaffen wollen, reicht der Blick in unser Grundgesetz. Warum etwas neu erfinden wollen, dass schon da und vor allem qualitativ sehr hochwertig ist? Es lohnt das Nachdenken über Begriffe wie Menschenwürde, Meinungs- und Versammlungsfreiheit sowie Gleichberechtigung mit Bezug auf die Organisation von Unternehmen. Dabei wird klar:

• Es kann nicht um Durchsetzungsmacht gehen, es geht vielmehr um die Freiheit, zu allem „Nein“ sagen zu können und darin respektiert zu werden.
• Es kann nicht um Gehorsam gehen, sondern um eigenständiges Denken.
• Es kann nicht um individuellen Leistungslohn gehen. Grundlegend sollten wir uns als Menschen gleich viel wert sein und uns die Möglichkeit geben vom Unternehmen materiell unabhängig werden zu können.

Es klingt reizvoll, Sinn anstelle formaler Abhängigkeit zur Mitarbeiterbindung zu nutzen. Aber es bringt überhaupt nichts, ein Leitbild oder die Unternehmensverantwortung neu zu diskutieren und niedergeschriebene Sinnkopplung einzufordern. Sinn braucht den Raum, in dem Würde, Gleichwertigkeit und Freiheit in einem Unternehmen gelebt und nicht als Worthülse in einem bunten Hochglanzprospekt phantasiert werden. Wer das will, muss jeden Einzelnen ermächtigen und von ihm verlangen, eigenverantwortlich zu sein, muss selbständiges Denken fordern und fördern sowie allen Mitarbeitern finanzielle Unabhängigkeit vom Unternehmen ermöglichen. So entsteht nachhaltiges Wollen anstelle von abhängigem Müssen zur persönlichen Existenzsicherung.

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Andere fragen heute noch danach … 

Wunsch und Wirklichkeit [1]

Die Episode, die auf Tatsachen beruht und ein täglich millionenfach wiederholtes Ritual der organisierten Verantwortungslosigkeit ist, zeigt viele Dinge aus den Bereichen Management, Führung, Steuerung, Kontrolle, Macht, Denken delegieren, Denken regulieren, Angst, Mut, Befehl, Gehorsam und dergleichen. Einige davon lohnt es genauer anzuschauen, in Annäherung an die These: Management ist Geldverschwendung.

Wunsch: Es muss jemand festgelegt sein, der entscheidet und in Krisenmomenten verantwortlich handelt. Nicht zuletzt dafür braucht, benennt und hat man Manager und Führungskräfte.
Wirklichkeit: Manager übernehmen nicht mehr oder weniger Verantwortung nur aufgrund ihrer Position. Es hängt schlicht vom jeweiligen Menschen ab und der Situation. Auch Herr Schöttgen hätte durchaus den Maschinendeckel öffnen können und nachsehen, ob sich der Fehler einfach beheben lässt.
Indem wir Menschen zu Führungskräften und Spezialisten machen, nehmen wir allen anderen die Notwendigkeit ebenfalls mitzudenken, zu entscheiden und Verantwortung zu tragen. Auf der einen Seite ermuntern wir die Mehrheit abzuwarten, auf der anderen Seite beschweren wir uns hinterher, wenn sie es wegen einer Bagatelle mit kostspieligen Auswirkungen getan hat. Geschieht so etwas, findet augenblicklich das betriebswirtschaftliche Unwort der letzen Jahrzehnte Entrepreneurship einen weiteren sinnlosen Raum für seine Verbreitung.

Wunsch: Manager sind die Antreiber der Wirtschaft, besonnene Aktivposten, stete Veränderer im Sinne des Fortschritts, Wohlstandes und der allgemeinen Verbesserung der Lebensbedingungen.
Wirklichkeit: Herr Schöttgen ist alles andere als ein Aktivposten, während Andreas‘ Vater ganz den Anschein macht. Ob es sich dabei um notwendige Dynamik oder schlicht getriebenen Aktionismus handelt bleibt in unserer Geschichte unaufgeklärt.
Vor kurzem begleitete ich einen Workshop der ersten und zweiten Führungsebene eines Unternehmens mit mehreren tausend Mitarbeitern. Innerhalb der letzen Jahre wurden etliche Firmenzukäufen umgesetzt, eine neue Lead-Marke für das Unternehmen entwickelt und im Markt bekannt gemacht sowie eine Neuorganisation abgeschlossen. Mit dem Workshop galt es, den Startpunkt für einen Prozess zu setzen, der die Top-Führungskräfte zu einem neuen, lebendigen und nach vorne schauenden Team zusammen führen sollte. Die Teilnehmer arbeiteten im Workshop angenehm aufgeschlossen, kontrovers und kritisch die Themen heraus, die von diesem Team zu meistern waren. Es gab ebenso sachlich operative Sachverhalte wie das Data-Warehousing als auch kulturelle Themen wie Kommunikation und hier speziell die allseits erkannte Unsitte, Dinge zu zerreden anstatt sie zu entscheiden und anzugehen oder die fehlende Identifikation vieler Mitarbeiter mit dem Unternehmen aufgrund der vielen unterschiedlichen Historien aus den zugekauften Firmen. Mit den beiden ersten Führungsebenen waren genau die richtigen Menschen zusammen gekommen, um solche Fragen zu klären und Lösungswege zu entwickeln.
Das letze Drittel des Workshops war methodisch und vom zeitlichen Umfang dafür vorgesehen, die aufgekommen Fragen den Teilnehmern als Verantwortlichen zuzuordnen, Aktionslandkarten zu entwickeln sowie Zeiträume zu definieren, bis wann man womit fertig sein wollte. Die für die Lösungen vorgesehene Zeit umfasste die kommenden eineinhalb Jahre. Alles war überraschend gut voran gekommenen und inhaltlich konnten sich die Ergebnisse sehen lassen. Alle im Raum, auch ich als Moderator, warteten darauf, dass der CEO in Aktion treten und die Koordination der Termine und Aktionslisten übernehmen würde. Es lag eine positive Energie von Aufbruch, Schaffenskraft und Lösungswille in der Luft. Nach einer Pause von gefühlten zehn Minuten sagte der mehrere hunderttausend Euro Jahressalär schwere Manager bedächtig und ruhig: „Wir haben so viele Themen und Dinge erarbeitet und hier aufgelistet, da erscheint es mir fast schon anmaßend jetzt Entscheidungen bezüglich Terminen und Aktionen von den Teilnehmern zu fordern. Wir werden die Ergebnisse so festhalten und uns die Zeit nehmen, gründlich über alles nachzudenken. In ungefähr vier Wochen treffen wir uns dann wieder und beginnen sukzessive mit der Umsetzung.“
Nie erlebte ich, dass sich konstruktive Energie schneller aus einem Raum, aus der Haltung und den Gesichtern von Menschen und aus einem Workshop verabschiedet hatte. Dennoch kam auch keiner der anderen Führungskräfte auf die Idee, selbst das Zepter in die Hand zu nehmen. Antreibende Aktivposten stelle ich mir anders vor.

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