Wie Tagesgeldkonten Existenzen retten …

Liebe Leserinnen und Leser,

viele Freiberufler, Selbständige und Kleinstunternehmer mit weniger als 5 Mitarbeitern kennen die folgende Situation:

Heute kamen zwei Hiobsbotschaften, einer vom Finanzamt und einer von der Kammer. Das Finanzamt will am 07. des Monats  2.437,53 Euro Einkommenssteuer und am 15-ten 450 Euro Umsatzsteuer. Die Kammer will ihren jährlichen Beitrag in Höhe von 220 Euro in den nächsten zwei Monaten überwiesen haben. Wenn ich allerdings auf mein Geschäftskonto schaue, herrscht wieder einmal Flaute. Hätte das nicht vor vier Wochen kommen können, da war das Konto gerade gefüllt. Mit Zahlungen in dieser Höhe habe ich einfach nicht gerechnet.
Jetzt muss ich wieder einmal jonglieren. Beim Finanzamt anrufen und um eine Stundung bitten, den Kammerbeitrag bis zur 2. Mahnung einfach offen lassen und dann kommt noch der Kundendienst für das Auto …

Das groteske an dieser Situation ist:

• Das Geld für die Steuern wurde verdient!
• Der Kammerbeitrag ist eine lange vorher bekannte Zahlung!

Noch schlimmer ist die Situation, die mir einer meiner Kunden kürzlich geschildert hat. Er betreibt ein Geschäft mit hohem Materialaufwand, sagen wir eine Baufirma. Nur ca. 30% seiner Umsätze sind auch Einnahmen im Sinne von Verdienst. Der Rest geht in Baustoffe, Werkzeuge, Wartung, Miete, Leasing etc unter. Die verbleibenden 30% teilt er sich mit seinen Mitarbeitern, ohne die er seine Leistungen gar nicht umsetzen kann.
Für die meisten Aufträge verlangt er eine Anzahlung bei Beauftragung, um das Material beschaffen zu können und nicht auf diesen Kosten sitzen zu bleiben. So weit so intelligent. Trotzdem passiert es ihm regelmäßig, dass er, wenn er das Material für den Auftrag wirklich braucht, das Geld schon für etwas anderes ausgegeben hat.
Was passiert hier? Ganz einfach: Wir haben viel Geld auf dem Konto!
Die wenigsten von uns haben laufende Kosten und immer wiederkehrende Aufwände im Blick, die in Rhythmen wie etwa alle 3 Monate oder gar jährlich kommen. Dazu gehören bei mir beispielsweise:

• Steuern
• Versicherungen
• Fachzeitschriften
• Kfz-Unterhalt und Wartung
• Steuerberatung und Jahresabschlüsse
• Internetkosten wie Webhosting
• Teilnahmen an Seminaren, Messen, Kongressen etc.
• Materialaufwände für Aufträge (bei mir sind das bspw. Laminierfolien, Toner, Papier, Klebebindungen etc.)
• usw.

Der zweite – vielleicht noch wichtigere – Impuls: Wenn wir einen hohen Betrag auf unserem ständig genutzten Konto haben, sind wir spendabler.
Dabei steht die Größe der Spendierhosen in Relation zum eigenen Empfinden, was denn nun ein GROSSER Betrag auf dem Konto ist. Manche mögen den spontanen Wochenendtrip in den Süden antreten, andere anstatt des 36“ Fernsehers einen 46“-Apparat kaufen oder die Theatereintrittskarten und den Babysitter am entsprechenden Abend buchen.

All diese Handlungen sollten auf derselben Grundlage stattfinden. Der Betrag auf dem Kontoauszug sollte so real sein wie möglich (Kassentransparenz). Dazu müssen alle oben genannten und gerne vergessenen Beträge raus gerechnet oder noch besser raus genommen werden.

Mein Ratschlag: Besorgen Sie sich ein Tagesgeldkonto. Das gibt es heute bei jeder Bank. Viele bieten sie sogar Gebührenfrei an, insofern man sich für Onlinebanking entscheidet. Die Vorteile:

• Das Geld wird – wenn auch gering – verzinst
• Die Beträge sind hoch flexibel und man kann über 100% der Geldsumme jederzeit verfügen
• Via Onlinebanking kann man sein Geld 7 Tage die Woche und 24 Stunden am Tag organisieren
• Das Geld liegt nicht auf dem aktiv genutzten Konto herum und erweckt dort den Eindruck, man könnte spendabel sein!

Und so geht’s:

Wenn Sie das Tagesgeldkonto angeschafft haben machen Sie sich folgende Routinen zu eigen:

1. Beim Zahlungseingang großer Rechnungen/ Anzahlungen werden sofort die voraussichtlichen Einkommenssteuern und ggf. notwenige Materialaufwände auf das Tagesgeldkonto überwiesen.
2. Von jedem Zahlungseingang wird innerhalb der kommenden 2 Tage die Umsatzsteuer direkt und zu 100% auf das Tagesgeldkonto überwiesen.
   Ich weiß, dass Sie nicht die gesamte Umsatzsteuer abführen müssen – doch so schaffen Sie sich ganz unbemerkt einen Puffer ;)!
3. Einmal oder zweimal pro Monat werden die aufgerechneten monatlichen Rücklagen für die laufenden Kosten (siehe oben) auf das Tagesgeldkonto überwiesen.
4. Wenn die entsprechenden Zahlungsaufforderungen kommen, werden genau diese oder nach unten abgerundete Beträge vom Tagesgeldkonto zurück gebucht.

Halten Sie sich an diese 4 Schritte – ohne den eigenen Kopf auszuschalten versteht sich – passiert Folgendes:

• Sie erkennen, ob Ihre Selbständigkeit wirtschaftlich tragfähig ist oder nicht.
• Sie ersparen sich den Stress und die Jonglage bei den oft vergessenen und deshalb plötzlich auftretenden Regelausgaben.
• Ihr aktiver Kontostand entspricht weitesgehend Ihrem Einkommen.
• Sie haben ständig einen Puffer übrig, mit dem Sie sich alle Jahre oder Halbjahre etwas spendieren können!

Wie man sieht möchte ich keinesfalls, dass wir damit aufhören uns etwas zu gönnen – ich möchte allerdings, dass wir es uns leisten können.

Von ganzem Herzen viel Erfolg in der Selbständigkeit!
Gebhard Borck

Es braucht kein Wunder – warum man Manager zu einem Gutteil abschaffen kann

Liebe Leserinnen und Leser,

wie im letzten Blogpost angekündigt, braucht es weit weniger Führungskräfte, als gemeinhin angenommen. Wichtig dafür ist, dass man das weit verbreitere Führungsmuster des Vordenkers, Gestalters, Umsetzunganweisers und -kontrolleurs überwindet. Wie in eben diesem Blogpost beschrieben.

Wie das ganz praktisch geht zeigt ein Fallbeispiel aus dem Harvard Business Manger vom Januar diesen Jahres. Der wunderbare Titel: Schafft die Manager ab. Dabei geht es um den US-Lebensmittelhersteller Morning Star. Hier vereinbaren die Mitarbeiter regelmäßig Verträge mit ihren Kollegen und ersparen sich so machtpositionäre Fremdkontrolle, fremdgesteuerte Lustlosigkeit und verdrängten Marktbezug. In meinem Workshop diese Woche haben eine Gruppe von sechs Führungskräften eines Mittelständlers und ich einen triftigen Grund entdeckt, warum das Beispiel von Morning Star gar nicht so spektakulär ist und sich auch niemand Sorgen machen muss, bei einem vergleichbaren Ansinnen zu scheitern.

Folgende Flipchart hilft uns dabei es zu verstehen:

Der Kreis im Zentrum ist das Unternehmen. Um das Unternehmen herum gibt es verschiedene (Markt) Akteure/ Faktoren, die den Handlungsspielraum des Unternehmens eingrenzen (§ steht für den Gesetzgeber oder die Gesetze an sich). Wenn ein Manager heute eine Entscheidung trifft, stehen ihm verschiedene Informationen über diese Akteure und Faktoren zur Verfügung. Er kennt sie aus Marktanalysen, der Buchhaltung, dem Controlling, aus aufbereiteten Informationen der (Fach-)Presse, vom Rechtsanwalt etc.. All diese Informationen fließen – ggf. neben Rücksprachen mit den Mitarbeitern – in seine Entscheidung ein. Oftmals sind bei Kenntnis der Faktoren bestimmte Entscheidungsalternativen gar nicht mehr möglich, wie etwa bei neuen oder veränderten Gesetzen.

Was haben wir im Workshop gemacht? Im Workshop haben wir in drei Kleingruppen a zwei Personen Geschäftsmodelle für ein neues Produkt des Unternehmens entwickelt. Die Gruppen haben unabhängig voneinander gearbeitet. Eine Gruppe hatte einen Informationsvorsprung, was Wettbewerbssituation, rechtliche Belange und mögliche Kooperationspartner angeht. Nach ca. 45 Minuten Arbeit haben wir die drei Geschäftsmodelle zusammen gelegt und verglichen.

Das Ergebnis: In den Grundzügen haben alle Gruppen ein ähnliches Geschäftsmodell entwickelt. Alle haben

• das bestehende Geschäftsmodell des Unternehmens aufgebrochen, da das neue Produkt darin keinen sinnvollen wirtschaftlichen Rahmen gefunden hätte.
• neue und weitgehend dieselben Kundengruppen identifiziert, die für das Produkt anzusprechen sind.
• erkannt, dass es eine Mischung aus den bestehenden Strukturen und dem neuen Produkt geben muss, da sonst die Anfangskosten zu hoch sind und das Produkt vermutlich keine Chance hätte, zu einem marktgerechten Preis angeboten zu werden.

Nur die Gruppe mit einem Wissensvorsprung hat ein davon abweichendes Geschäftsmodell entwickelt. Sie wies darauf hin, dass sie allerdings bevor sie spezielle Marktinformationen hatte, dasselbe Geschäftsmodell entwickelte, wie die anderen.

Was im ersten Moment langweilig erscheint ist der Clou: Jede Gruppe hat Risikofaktoren und Möglichkeiten identifiziert, abgewägt und daraus eine vernünftige Lösung erarbeitet. In diesem Fall war es so, dass alle ähnliche Risikofaktoren und Möglichkeiten identifiziert haben. So kamen die verwandten Geschäftsmodellalternativen heraus. Das ist keinesfalls übertragbar. Sehr wohl übertragbar ist: Wenn man Menschen nachdenken lässt, werden sie im Rahmen ihrer Informationsmöglichkeiten (Ratio, Emotion und Intuition) eine vernünftige Entscheidung treffen. Wichtig ist, dass keineswegs die Aufgaben des Managements (nachdenken, gestalten, umsetzen und kontrollieren) abgeschafft werden sollen. Einzig die Konzentration dieser Aufgaben auf einige wenige Personen in Firmen ist unnötig. Genau hier greift die heutzutage inflationär und oft falsch verwendete Dezentralisierung als Muster! Mit der Übergabe dieser Aufgaben in die Breite des Unternehmens wird wiederum Zeit bei den (ehemaligen) Führungskräften frei, sich um die Dinge zu kümmern, die sonst immer hinter den Alltagsaufgaben des Managements unter den Tisch fallen:

• Aufmerksamkeit und kontinuierliche Entwicklung/ Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur.
• Unternehmensvision und -ziele als Dauerprozess, wie ab hier im Buch beschrieben.
• Suche und Integrationsbegleitung von neuen Mitarbeitern.
• Moderation von Entscheidungsprozessen.
• Bereitstellung verständlicher Wirtschaftsdaten (Kassentransparenz) für vernünftige Entscheidungen mündiger Mitarbeiter.
• usw.

Die Erkenntnis: Es entsteht kein Führungsvakuum Wenn wir dem Management seine Kernaufgaben (über die Arbeitseffizienz anderer nachdenken, Zusammenarbeit gestalten sowie Veränderungsumsetzung anweisen und kontrollieren) wegnehmen und sie allen Mitarbeitern übertragen. Es entsteht auch kein Chaos oder Anarchie. Die bestehende natürliche Führung (Gesetzgeber, knapper Ressourcen, Kunden, Wettbewerb usw.) springt augenblicklich in die Presche. Dazu braucht es sicherlich das Vertrauen, dass wir Menschen aus unserem Verstehen der Situation heraus verantwortlich und vernünftig handeln wollen. Natürlich gibt es weiterhin diejenigen, die der Firma willentlich Schaden. Doch die gibt es heute auch schon!

In einer Übergangsphase ist es hilfreich, den Mitarbeitern offenzulegen, wie man als Führung zu Entscheidungen gekommen ist – Denkprozess. Dauerhaft ist wichtig, dass qualitativ gute Informationen und sinnvolles Wissen zu den operativen Entscheidern (jetzt den Mitarbeitern) kommen. Hierfür braucht es die Bereitstellung von Daten und das Hinterfragen ihrer Interpretation als wertvolle Unterstützung. Mehr dazu im Artikel – Musterbruch in der Führung.

Die Frage: Wie wollen wir Personen nennen, die diese Aufgaben übernehmen? Führungskräfte oder Manager trifft es da einfach nicht mehr. Denn in dieser Organisation sind die operativen Umsetzer die Führungskräfte und das Management. Wir haben in unserem Workshop die Pyramide auf den Kopf gestellt, allerdings ganz anders, als ich das bisher kannte ;)!

Grüße Gebhard

PS: Was es mit dem Musterbruch der geistigen Haltung im Flipchart auf sich hat ist ein anderer Blogpost!

Wie man finanziell sauber kooperiert …

Liebe Leserinnen und Leser,

heute mal ein praktischer Tipp aus dem Themengebiet Kassentransparenz! Kürzlich kam im Gespräch mit einer Kundin das Thema Kooperation auf. Es ging konkret darum, Geld aus einem Auftrag gerecht und transparent zu verteilen. Meine Kundin hatte den Auftrag – ein Inhouse Event – an Land gezogen. Zur Umsetzung beteiligte sie zwei Kooperationspartner. Vom Kunden gab es alles zusammen ein Honorar von EUR 2.500,00 zzgl. MWSt inkl. Spesen. Meine Kundin hatte ihre Kooperationspartner zu deren Tagessatz engagiert:

• Kooperationspartner 1 EUR 500,00 zzgl. MWSt. und Reisekosten
• Kooperationspartner 2 EUR 780,00 zzgl. MWSt und Reisekosten

Beide Kooperationspartner hielten am Event einen Vortrag, meine Kundin leitete einen Workshop und alle drei gemeinsam standen am Ende des Tages den Teilnehmern in einer Frage- und Feedbackrunde zu ihren Themen Rede und Antwort. Der Kunde war mit dem Tag sehr zufrieden und meiner Kundin hatte er so viel Spaß gemacht, dass sie daraus eine offene Veranstaltung machen möchte, zu der sie in ihrem Namen einlädt. In den konkreten Überlegungen zu dieser Veranstaltung trafen wir uns. Meine Kundin saß vor einer Tabelle, die sie ein wenig frustrierte. Was im Kundenbeispiel noch nach einem lukrativen Geschäft ausgesehen hatte, entpuppte sich als unternehmerisches Risiko! Doch sehen wir die Tabellen des Kundenauftrags einmal an:

In einer voran gegangenen Kalkulation war transparent geworden, dass meine Kundin einen Stundensatz von mindesten 45,00 EUR erreichen sollte, um ihr Angebot sinnhaft umsetzen zu können. Nicht viel besser wurde es als sie die Kalkulation für ein selbstvermarktetes Format erstellte:

Selbst bei einem verhältnismäßig guten Verkauf von 14 Plätzen, verdient meine Kundin noch immer nicht die 45,00 EUR pro Stunde, die sie für ihren Break Even braucht.

Im Gespräch schlug meine Kundin vor, die Tagessätze der Kooperationspartner herunter zu handeln oder das Catering zu drücken, nur kalte Fingerfood anzubieten und anderes mehr. Ich fragte sie: „Warum machst Du nicht Deine Kasse transparent und lässt die anderen mit entscheiden, ob für alle genug drin ist?“

Sie war gerne dazu bereit, wusste allerdings nicht, wie sie es einfach, übersichtlich und fair darstellen sollte. Ich erläuterte ihr daraufhin eine Verteilungsmatrix, die ich aus einem Buch von Alan Weiss kenne.

Es ist eine schlichte Tabelle, in der ein Gesamtpreis auf unterschiedliche Mitwirkende verteilt wird. Verhandelt wird zuerst nicht über das Geld – das vielleicht noch gar nicht bekannt ist. Verhandelt wird über den Anteil jeder/ jedes Beteiligten am jeweiligen Arbeitsschritt. Alan Weiss unterteilt jedes Projekt in die Bereiche:

• Akquise – alle Aktivitäten und Aufwände bis zur Unterschrift des Angebots, der Bestellung bzw. des Handschlags oder der ersten Überweisung. Hierzu gehören Pflege des Kontaktnetzwerks, Vertriebs- und Präsentationstermine, Vertriebsunterlagen, Drucksachen, Medien etc.
• Technologie/ Methode – alle Aktivitäten und Aufwände, die für die Erarbeitung von Methoden, Designs, den Einsatz von Software oder anderen Technologien. Hierzu gehören Methoden- und Softwarelizenzen, anteilig Weiterbildungskosten, Rechercheaufwände, Bücher und Fachzeitschriften etc.
• Umsetzung – alle Aktivitäten und Aufwände, die direkt für den/ die Kunden erbracht und abgerechnet werden. Hierzu gehören vor Ort Stunden/ Tage, Vorbereitungszeit etc.

Jeder dieser Bereiche erhält am Ende grundsätzlich 1/3 des Gesamthonorars für das Projekt. Diese Verteilung kann natürlich individuell angepasst werden, ich finde sie ist sehr stimmig. In jedem Drittel werden dann die Anteile verhandelt, die jeder Kooperationspartner in diesem Bereich eingebracht hat. So erhält man schnell, fair und transparent eine Verteilung des Honorars auf die Kooperationspartner.

Im folgenden Screencast erläutere ich dieses Vorgehen ausführlich. Das dazugehörige Spreadsheet kann man hier einsehen und herunter laden:

Ich kann diese Methode nur empfehlen. Sie ist schnell, transparent und hilft den Menschen in gemeinsamen Projekten über ihren Beitrag und den damit verbundenen möglichen Verdienst offen und konstruktiv zu sprechen. So funktioniert Kassentransparenz im sinnvollen Wirtschaften ;)!

Grüße
Gebhard