Wie wichtig sind Werte?

Liebe Leserinnen und Leser,

gestern hat Stefan Hagen in seinem pm-blog einen Artikel mit dem Titel „Enterprise 2.0 – Es geht um die Werte.“ veröffentlicht. Er stellt darin analog und digital, Enterprise 1.0 und 2.0, Digital Visitors und Natives gegenüber. Mit seinen Ausführungen trifft er einen Nerv, denn seit Gestern gibt es 14 lesenswerte Kommentare!

Ich stelle in den Kommentaren die Frage: Geht es wirklich um Werte oder doch eher um eine Kulturveränderung, auf die man die Werte neu anzuwenden hat?

Im Austausch zwischen Marcus Raitner und Conny Dethloff erweiterte sich das Thema auf die Fragestellung, ob mit Technologien (Enterprise 2.0) neue Werte erzwungen werden können? Ich bin da ganz bei Marcus und sage: Nein! Dennoch ist klar worauf Conny hinweist, dass Werte sich verändern (können) wenn neue Technologien ins Unternehmen kommen.

Mir ist aufgefallen: Es hat vermutlich weniger mit der Technologie als der damit verbundenen Chance für die Gruppe zur erneuten Sinnkopplung zu tun!

Werte und Sinn hängen auf individueller Ebene unauflösbar zusammen. Damit bestimmen unsere Werte bewusst und vor allem unbewusst, ob wir sinnkoppeln, auskoppeln oder entkoppeln. Ähnlich wie beim Sinn ist mir in der Diskussion zum Blogbeitrag von Stefan klar geworden, dass Werte von außen, also von Dritten, nur sehr schwer verändert werden können. Das hat schon was mit gehirnwäscheartiger Resozialisierung zu tun, will man jemandem von außen andere Werte aufzwängen!

Die Konsequenz für die Debatten rund um Werte ist dann, dass wir wohl gut daran täten, erst einmal die Werte der anderen:

• wahrzunehmen,
• zu respektieren,
• zu akzeptieren,
• zu konfrontieren und
• zu tolerieren.

Anschaulich werden die damit verbundenen Herausforderungen für mich beim Wert Transparenz. Der 2.0 Welt wird unterstellt, dass dies einer ihrer höchsten Werte ist – ja wenn nicht sogar ein allgemeines Gut. Dabei steht absolute Transparenz im vollkommenen Wiederspruch beispielsweise zu Persönlichkeitsrechten und Privatsphäre. Wie wichtig Transparenz einem Menschen ist und wie er damit im Bezug auf sich umgeht, ist sehr individuell und persönlich. Transparenz in einer Organisation allgemein zu fordern, ist aus der menschlichen Perspektive heraus betrachtet grotesk. Hier zwei Argumente gegen Transparenz als sinnvollen, hohen Wert:

• Den größte Teil unserer Entscheidungen fällen wir unbewusst und aufgrund unsicherer Daten; also vornehmlich intransparent (hierzu seien Feel it! von Andreas Zeuch und Der Schwarze Schwan von Nicholas Taleb als weiterführende Lektüren empfohlen).
• Die Datentsunami trägt nicht etwa zu höherer Durchsichtigkeit sondern zum genauen Gegenteil bei. Je mehr man einer Sache nachgeht, umso mehr komplexe und undurchsichtige Aspekte gewinnt sie hinzu.

Bestimmte Ausprägungen von Transparenz können natürlich sinn- und wertvoll sein. Hier verweise ich auf die Kassentransparenz, die ich an verschiedenen Stellen von Affenmärchen fordere. Doch auch bei diesen kommt es auf den Betrachter an. Während Mitarbeiter auf der untersten Hierarchieebene kaum Probleme mit Kassentransparenz haben (inkl. ihrer Einkommen) und sie sogar befürworten, da sie endlich mehr von den wirtschaftlichen Zusammenhängen des Unternehmens verstehen würden, sieht das in den Managementebenen aus guten, für diese Menschen überaus sinnvollen Gründen ganz anders aus.

Mein Fazit an dieser Stelle ist vergleichbar zur Beziehung zwischen Sinn und Sinnkopplung: Jeder Mensch ist ein komplexes Universum seiner Werte, in das man nicht kaum kontrolliert von außen eingreifen kann. Ein/e Wertekapitel im UN-Leitbild, -debatte oder -diskussion ist daraus folgend betriebswirtschaftlich verschwendete und kulturell zumindest zweifelhaft verbrachte Zeit.  Sehr gut eignet sich so etwas natürlich für Ablenkungsmanöver von den Baustellen, an denen man real etwas leisten kann.

Anstatt also Werte übergreifend zu debattieren und zu versuchen, sich über Werte zu einigen, sollten wir unsere Achtsamkeit, Wahrnehmung und Toleranz darauf lenken:

• an und mit welchen Werten wir unsere und andere ihre Handlungen ausrichten.
• die von uns geäußerten Werte als Ausgangspunkt für eine kritische Selbsreflexion zu nutzen, indem wir uns hinterfragen, ob wir den Werten, die wir als für uns wertvoll benennen in unserem Tun auch gerecht werden.
• anderen ihre Werte zu lassen und die daraus entstehenden Konsequenzen für die Beziehung zu prüfen und zu konfrontieren.

Werte sind für uns als Individuum prägend und in unserer Auseinandersetzung mit der Welt wie auch unseren Mitmenschen sinnstiftend. Sie bestimmen einen Gutteil unserer unbewussten Gewichtung von Argumenten in Entscheidungen und damit über Positionen wie „richtig und falsch“, „gut und schlecht“, „moralisch und unmoralisch“ etc. Dennoch bleiben sie bereits in einer einzelnen Person nahezu unfassbar komplex – wie unzählige Geschichten aufzeigen.  Auch können sie sich von einem auf den anderen Moment wandeln, ähnlich wie bei der Sinnkopplung.

Betriebswirtschaftlich kann mich deshalb der Wert an sich kaum interessieren. Spannender wird die Handlung, die ein Mensch im Widerspruch oder im Einklang zu einem offengelegten Wert vollzieht. Damit kann eine Organisation, ein Team, eine zwischenmenschliche Beziehung arbeiten.
Ansatt also gemeinsame Werte zu definieren (ich bin nach wie vor überzeugt, dass hier die Erdenker des Grundgesetzes und Menschenrechtsorganisationen bereits großartige Arbeit geleistet haben) sollten wir uns darin üben, unsere Werte zu äußern und prüfen, ob wir auch  danach leben (können).

Wir wollen denken!
Gebhard

Danke an Conny, Marcus, Stefan und all die anderen Kommentatoren des Blogbeitrags, der mich auf diese Gedanken gebracht hat!

Deutsche reiten vor

Machmal drängt sich der Eindruck auf, es handle sich beim friedlichen, auf gegenseitigen Wertzuwachs bedachten wirtschaftlichen Handeln um eine neue Gegebenheit, eine aktuelle Erscheinung. Das stimmt nicht. Die Weisheit der Vielen, wie James Surowiecki sie in seinem gleichnamigen Buch nennt, gibt es schon sehr lange, vermutlich schon immer. Sie hängt nicht ab von jüngeren geschichtlichen Entwicklungen wie den Kommunikations- und Webtechnologien, der Globalisierung, der Schnelllebigkeit oder den externen Effekten, die sich neuerdings merkbar auf das Image und den Erfolg von Unternehmen auswirken. Stattdessen geht es um die Unterscheidung zwischen Organisationen, die den Menschen in seiner natürlichen Einzigartigkeit in den Mittelpunkt rückt oder solchen, die ihn in seiner Fähigkeit zum Rädchen im Getriebe reduzieren. Brauchen wir in unserer Wirtschaft Intelligenz oder Gehorsam, Zufriedenheit oder Kampf, Füreinander oder Übereinander, um der zunehmenden Komplexität zu begegnen? Was brauchen wir überhaupt, um den negativen schwarzen Schwänen etwas entgegen stellen zu können und ihre positiven Geschwister für unser Wohlsein zu nutzen?

Es gab ein Handelsnetzwerk, das noch heute berühmt ist und sich ausdrücklich gegen Gewalt und Ausbeutung gestellt hat. Sein Stern ging im zwölften Jahrhundert auf und dauerte bis ins Jahr 1669 als der letzte Städtetag des Handelsbündnisses stattfand. Das Erfolgsrezept klingt einfach: Frieden durch Eintracht und die Freiheit des Handels. So einfach war es sicherlich nicht, als die Hanse ihre Erfolgsgeschichte in Nordeuropa 1159 begann. Kostspielige Kriege wurden aktiv vermieden und statt ihrer verhandelte man geschickt und suchte nach für beide Seiten dauerhaft lebensfähigen Interessenausgleichen. Ihre Werte waren Ehrlichkeit und Verlässlichkeit. Sie suchten nicht den kurzfristigen Gewinn. Quick and dirty, war nicht ihre Strategie. Es ging um mehr: Sie riskierten Kopf und Kragen auf den Seewegen ihrer Zeit, um all ihre Handelspartner mit Waren und Gütern zu versorgen, die für diese auch wirklichen Wert hatten und gebraucht wurden.
Dabei waren die Hanse mehr als nur Händler, sie waren innovative und technologisch fortschrittliche Schiffbauer. Ohne diese technische (heute industrielle) Klasse wäre die jahrhundertelange Dominanz auf den Meeren neben den Feudalherrschern, den Piraten und bei den Wetterverhältnissen der nördlichen Meere nicht möglich gewesen.
Sie waren allerdings noch mehr. Auf ihrem Höhepunkt vereinigte das Bündnis siebzig große und mehr als einhundertzwanzig kleinere Städte. Jede Stadt hatte einen eigenen Rat, der über den inneren Handel und Wandel ebenso entschied, wie über das Verhältnis nach außen. Für Verbundentscheidungen gab es vier sogenannte Quartiere und dort jeweils Hansetage in denen sich die Räte der Städte zur Entscheidungsfindung trafen. Für das Gesamtbündnis gab es Quartierstage. Entscheidungen die dort zu treffen waren, wurden auf den Hansetagen vorbereitet.
Dabei war nicht nur alles Friede und Freude. Liest man sich ein wenig in die Geschichte der Hanse ein, trifft man auch auf die zu erwartenden deftigen Riten, wie etwa das Aufnahmeritual im Kontor Bergen, das aus vier Spielen bestand. In einem hing man beispielsweise die Neuen in den Rauch eines aus stinkenden Abfällen entfachten Feuers, dann wurden sie von den Alten verhört und belehrt, um abschließend kalt geduscht zu werden. Die anderen Spiele stehen diesem nicht nach, sind teilweise noch brutaler und dennoch: Das Organisationskonstrukt, die Wirkmechanismen des Bündnisses sind – übergreifend betrachtet – kooperativ, menschlich und lebensbejahend. Auch und gerade bei Zwistigkeiten und Neid zwischen den Kaufleuten.

Mit dem Wissen von heute lässt sich unschwer erkennen: Die Hanse hat gewusst, wie sie die Ressourcen von intelligenten Massen erreicht und nutzt.

• Entscheidungen, auch strategische, fußen auf einer breiten Beteiligung.
• Die lokalen Stellen (die Hansestädte und Kontore) organisieren sich dezentral und entscheiden selbst.
• Waren und Güter nutzen dem Kunden tatsächlich. Die Hanse stehen mit ihren Produkten für Qualität und wirkliche Wertigkeit.
• Anstatt Recht haben zu wollen geht es um die Kommunikation an sich, um Verhandlung für fairen Handel, Verständnis und Kooperation.
• Macht und Reichtum sprich Gewinnmaximierung nennen zwar auch die Hanse als zentrales Ziel, ihr überraschendes Konzept ist allerdings nachhaltiger Wohlstand und ein friedliches sozial gerechtes Zusammenleben anstatt von Sklaverei und Ausbeutung.

Kann es darum gehen, die Hanse wieder zu beleben und zu einem hanseatischen Bündnis zurück zu kehren? „Hanse heute“ wäre ein romantisches Missverständnis und ein Rückfall in Verhältnisse, die vom gesunden Wirtschaften überwunden wurden. Wir brauchen mehr als kleine Inseln der Glückseligkeit in einem Meer voll Krieg und Ausbeutung. Es ist auch mehr vonnöten, als die soziale Blindheit und organisierte Verantwortungslosigkeit des gesunden Wirtschaftens. Wir sollten genau hinschauen: Glaubenssätze, nach denen Kooperation, Vertrauen, Zuverlässigkeit und Eintracht in der Wirtschaftswelt nicht funktionieren, sind eben Glaubenssätze und bleiben den Beweis schuldig. Achten Sie darauf, wenn Ihnen die nächste Meldung eines Unternehmens zwischen die Finger kommt, das KiK-gleich seine Mitarbeiter ausbeutet und fast schon versklavt. Das ist nicht normal. Diese Auswüchse kapitalistischen Wirtschaftens sind mit Demokratie als politischem System so wenig vereinbar, wie mit seiner Kultur, die sich den Menschenrechten verpflichtet. KiK ist ein Rückfall ins vordemokratische und vorindustrielle Sklavensystem und liefert bestenfalls den Beweis, dass solche Regressionen jederzeit möglich sind.

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Der Betrieb als Fundament seiner Wirtschaftslehre

Haben Sie sich schon einmal die Frage gestellt, warum es Betriebe, eine Grundvoraussetzung für die Betriebswirtschaft, überhaupt gibt und wie sie entstanden sind? Harry Braverman und Sidney Pollard schreiben dazu:

„Kontrolle ohne Zentralisierung der Arbeitskräfte war, wenn nicht unmöglich, so sicherlich sehr schwierig, und daher war die Vorbedingung für das Management die Zusammenfassung der Arbeiter unter einem einzigen Dach.“
Harry Braverman – Die Arbeit im modernen Produktionsprozess

„… es wenige Gegenden im Land gab, wo die modernen Industrien … – sobald die Arbeit in großen Gebäuden verrichtet wurden – nicht mit Gefängnissen, Arbeitshäusern und Waisenhäusern verbunden waren. Dieser Zusammenhang wird gewöhnlich unterschätzt, vor allem von denjenigen Historikern, die davon ausgehen, dass die neuen Fabriken ausschließlich freie Arbeit rekrutierten.“
„Das moderne Industrieproletariat ist nicht so sehr durch Anreiz oder monetäre Entlohnung, sondern eher durch Druck, Gewalt und Angst in seine Rolle eingeführt worden.“
Sidney Pollard – The Genesis of modern Management

Ein Grund für den Betrieb ist sicher die einfachere Koordination und Kontrolle einer Vielzahl von Menschen innerhalb eines abgeschlossenen Raumes. Die brutal totalitären Ausprägungen der Anfangszeit sind heute selten geworden, zumindest in Westeuropa und für meine Generation sind Betriebe das Normalste der Welt. Die Grundmechaniken, die hinter diesen Mauern stattfinden dürfen, heißen allerdings weiterhin Druck, Gewalt und Angst. Sehr viel subversiver ausgeübt als noch vor einhundert Jahren und dennoch allgegenwärtig. Achten Sie einmal darauf, wenn sie das nächste Mal einen der beeindruckend bedrohlichen Großbetriebe betreten. Diese Mischung aus Wohlstand und Abhängigkeit, aus Größe und unter-Druck-stehen, aus Glanz und alkoholisiert gescheiterter Existenz ist die Krankheit, die wir im gesunden Wirtschaften mit strahlend weißen Boni-Verbänden, sterilen Mitbestimmungs-Pflastern und wirkstofflosen Betriebsversammlungs-Placebos aufhübschen.
Der Betrieb erklärt sich auch aus der Notwendigkeit zur Abgrenzung. Viele von uns denken dabei erst einmal an die systemtheoretische Notwendigkeit zur Abgrenzung von sozialen Systemen. Dahinter steckt die schlichte Erkenntnis, dass unsere Identität als Mensch Abgrenzung braucht, um sich zu definieren. Dieser Aspekt wird in Kapitel acht noch eine ausführliche Rolle spielen. In der Wirtschaftslehre braucht es die Abgrenzung vor allem für das Phänomen der externen Effekte. Sie meint damit die Auswirkungen des Handelns eines Unternehmens auf seine Umwelt, für die es nicht zur Verantwortung gezogen werden kann, beziehungsweise die es in seinem wirtschaftlichen Kalkül nicht berücksichtigen muss. So stand das ausgebeinte Gebäude des Betriebs meines Vaters noch jahrelang leer, weil niemand das Risiko eingehen wollte, die Entsorgung des vermutlich kontaminierten Fundaments zu übernehmen. Die Lösung: Das Gebäude blieb einfach stehen und beherbergt heute – an der Oberfläche renoviert – die Volkshochschule. Andere Beispiele sind die Kosten, die durch schlecht oder falsch endgelagerte radioaktive Abfälle entstehen, volkswirtschaftliche Folgen aufgrund einer Bankenpleite und dergleichen mehr. Die faktische und juristische Abgrenzung des Betriebs wird von der modernen Wirtschaftslehre benötigt, um im Betrieb eigene Gesetze und Regeln, teilweise weithin losgelöst von den Regeln der Gesellschaft umzusetzen. Ein Beispiel: Die Überwachung der Mitarbeiter durch die deutsche Bahn ist zwar gesellschaftlich und moralisch fragwürdig, nach den Betriebsvereinbarungen des Konzerns aber keineswegs illegal. Ohne diese Grenze müsste sich die Lehre bereits seit langem und in allen Belangen der Komplexität des Lebens stellen. Das geschieht seit einigen Jahren sehr zaghaft, dort, wo es nicht mehr zu vermeiden ist.

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Ablenkungsmanöver [2]

§ 3 Tätigkeit

Der Arbeitnehmer wird als fühlender, leidenschaftlicher Mensch eingestellt, der über den Tellerrand hinaus schauen kann und so die steigende Komplexität der Welt meistert.

Durch die klaren Ziele und Werte des Unternehmens die sich in seiner Unternehmenskultur, der Vision, der Mission und der Strategie widerspiegeln erfährt der Mitarbeiter Orientierung und Halt und erschließt sich ein höheres Maß an persönlicher Freiheit.

So verpflichtet er sich sein Bedürfnis zu erfüllen, mit seiner schöpferischen Tätigkeit die anstehenden Probleme zu lösen und Sinnvolles zu tun.

§ 4 Arbeitsvergütung

Der Arbeitnehmer erhält als Mensch und Kollege Wertschätzung.

Darüber hinaus wird, im betrieblichen Zusammenhang angemessen, in den Arbeitnehmer investiert. Dies begründet sich auf die Einsicht seitens des Unternehmens, dass es sich grundsätzlich lohnt, in Menschen zu investieren.

Ein Rechtsanspruch auf Sonderinvestitionen besteht nicht. Wenn eine solche gewährt wird, handelt es sich um eine freiwillige Leistung, auf die auch bei mehrfacher Leistung kein Rechtsanspruch besteht.

So einen Vertrag gibt es nicht. Dabei sind sich die gesund wirtschaftenden Management-Gurus darin einig, dass dies die entscheidenden Faktoren im Bezug auf Mitarbeiter sind, will ein Unternehmen in der zunehmend komplexer werdenden Wirtschaftswelt bestehen. Ausbildung, Funktion, Expertise oder Qualifikation wird in dieser Literatur als wichtig, jedoch nicht als entscheidend identifiziert. Zentral ist, Menschen wie Menschen zu behandeln.

Welche Formulierungen finden wir in der Wirklichkeit? In einem Standard-Arbeitsvertrag der IHK Hessen lauten die selben Artikel so:

§ 3 Tätigkeit

Der Arbeitnehmer wird als ……………………………….. eingestellt

und vor allem mit folgenden Arbeiten beschäftigt:

……………………………………………………………….…….
……………………………………………………………..………

*) Bitte beachten Sie den Benutzerhinweis!
(Bei der Angabe der Tätigkeiten empfiehlt sich keine zu starke Einengung, da bei einer Änderung der Arbeitnehmer ansonsten zustimmen muss oder eine sozial gerechtfertigte Änderungskündigung auszusprechen ist.)

Er verpflichtet sich, auch andere zumutbare Arbeiten auszuführen – auch an einem anderen Ort -, die seinen Vorkenntnissen und Fähigkeiten entspricht und nicht mit einer Lohnminderung verbunden sind.

§ 4 Arbeitsvergütung

Der Arbeitnehmer erhält eine monatliche Bruttovergütung von ……….. €/ einen Stundenlohn von zurzeit   …………….. Euro.

(Für Überstunden wird ein Zuschlag von ……… % gezahlt.)

Soweit eine zusätzliche Leistung vom Arbeitgeber gewährt wird, ist diese freiwillig und kann bei Vorliegen eines sachlichen Grundes, insbesondere bei schlechter wirtschaftlicher Lage sowie Gründen im Verhalten oder Person des Arbeitnehmers, mit einer Frist von einem Monat widerrufen oder angerechnet werden.

Ein Rechtsanspruch auf eine Weihnachtsgratifikation besteht nicht. Wenn eine solche gewährt wird, so handelt es sich um eine freiwillige Leistung, auf die auch bei mehrfacher Gewährung kein Rechtsanspruch besteht. Voraussetzung für die Gewährung einer Gratifikation ist stets, dass das Arbeitsverhältnis am Auszahlungstag weder beendet noch gekündigt ist.

Bei Führungskräften wird die Geschichte sogar noch enger, so dass selbst ehrenamtliche Tätigkeiten, wie etwa ein soziales Engagement, mit der Geschäftsführung abgestimmt werden müssen und der Angestellte seine ganze Arbeitskraft dem Unternehmen zur Verfügung stellen muss. Seine Arbeitsleistung wird er erforderlichenfalls über die betriebsüblichen Arbeitszeiten hinaus erbringen.

Haben Sie es bemerkt? Die schönen Worte am Beginn dieses Abschnitts sind nur Ablenkungsmanöver. Sie werden durch den Marketing-Überzeugungsrhetorik-Wolf gedreht und im Corporate Design vierfarbig multimedial und vollkommen unverbindlich über die Belegschaft verspritzt. Auf diese Bekenntnisse und Einsichten kann sich niemand berufen. Managementexpertenaussagen eben.
Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind, fühlen wir es unangenehm in der Bauchgegend, wann immer wir einen abhängigen Arbeitsvertrag unterschreiben. Die Personaler lenken uns gekonnt mit ihren Hochglanzreden und anderen Leckereien wie Karrierechancen, Weiterbildungsmöglichkeiten, Spezialisierung oder Geheimnisträgerschaft davon ab. Die Akzeptanz dieser Angebote wird von allen als Norm empfunden, so dass unser Magengrummeln wertfremd erscheint und wir gerne darüber hinweg gehen. Nichtsdestotrotz: Mit einem abhängigen Arbeitsvertrag stimmen wir zu, als Objekt im Verständnis des Unternehmens zu funktionieren. Ab Unterschrift geht es nicht mehr darum, Mensch zu sein. Menschlichkeit ist jetzt eine Option, ein Bonus, der durch das Unternehmen gewährt werden kann – sie ist kein Recht mehr.

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Ablenkungsmanöver [1]

In Büchern und Artikeln über Führung, Management, Strategie, und Veränderung finden sich gerne Aussagen wie die folgenden:

• „Um die ständig steigende Komplexität der Welt bewältigen zu können, braucht es fühlende, fähige, leidenschaftliche Menschen, die über ihren Tellerrand hinausschauen können.“ – sinnvoll erfolgreich; rororo 2004; Seite 153
• „Ermutigen und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter, gemeinsam mit Ihnen sozial engagiert zu sein.“ – Der CSR-Manager; forum Nachhaltig Wirtschaften 2010; Seite 156
• „Sie müssen für eine Unternehmenskultur sorgen, die stärker werte- und mitarbeiterorientiert ist als bisher und ein höheres Maß an persönlicher Freiheit ermöglicht.“ – Harvard Business Manager; Jubiläumsspezial 30 Jahre; Oktober 2009; S. 95
• „Was treibt Menschen, wenn nicht Geld? … die Freude am Schöpferischen, die Lust daran, Probleme zu lösen, die Befriedigung durch sinnvolles Tun.“ – Brandeins;  11. Jahrgang, Heft 01; Seite 58
• „Die Zeit der Reflexion bezüglich Vision und Ziel eines Unternehmens lohnt sich, weil nur mit einem klaren und sinnvollen Ziel erreicht man eine langfristige Motivation und ein konstruktives, verantwortliches Mittragen der Strategie durch die Mitarbeiterebenen.“ – Organisationsentwicklung; 1| 09; Seite 70

Die unangefochtene Nummer eins ist nach wie vor:

• „Am Anfang steht die Einsicht, dass es sich lohnt, in die Menschen zu investieren.“ – sinnvoll erfolgreich; rororo 2004; Seite 155

An dieser Stelle sei eine erfolgreiche Alternative gezeigt. In Steve Jobs – das weithin als Genie anerkannte Unternehmerphänomen hinter Apple und Pixar – „kleinem Weißbuch“ leiten die Autoren aus dessen Managementpraktiken ab, dass es äußerst sinn- und wirkungsvoll ist, ein Arschloch zu sein, so lange man nur leidenschaftlich ist, Mitarbeiter regelmäßig zur Schnecke macht und in den Allerwertesten tritt. Das alles ist kein Geheimnis und die Autoren der obigen Sätze werden es sicherlich als Verletzung ihrer Forderung, etwa nach einer stärkeren Mitarbeiterorientierung, erkennen. Dennoch sind sowohl Apple als auch Pixar unternehmerisch erfolgreich und für eine Vielzahl von Menschen als Arbeitgeber äußerst attraktiv. So falsch kann der Tyrann dann wohl nicht liegen. Auch ist mir schleierhaft, wie ich es noch mit Menschen zu tun haben will, wenn ich erst einmal akzeptieren muss, in sie zu investieren, wie in meine unternehmerischen Produktionsmittel oder meine Liegenschaften. Schon sind wir wieder in der betrieblichen Versachlichung von Leben angekommen. So schnell geht das!

Wichtiger als diese Haarspaltereien über die Schönrederei ist eine ganz andere, viel konkretere Frage. Haben Sie eine der zitierten Forderungen schon einmal in Ihrem Arbeitsvertrag gelesen? Können Sie sich vorstellen, wie sich das liest? Würden Sie gerne für ein Unternehmen arbeiten, das Ihnen einen solchen Vertrag anbietet? Die entscheidenden Absätze könnten beispielsweise so formuliert sein:

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