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Intelligenz braucht kein Management

Werden wir hier noch einmal wissenschaftlich und nutzen erneut das Werkzeug der Falsifikation. Gehen wir von einem vereinfachten Versuchsaufbau zur Simulation der Wertigkeit des Managements und der anderen Mitarbeiter aus.

Wir haben für unsere Simulation einen Manager, der Pläne macht, Anweisungen gibt, koordiniert und die Einhaltung der Anweisungen zur Erfüllung der Pläne kontrolliert. Darüber hinaus nimmt er sich Zeit für die übrigen Mitarbeiter, wenn diese schlecht gelaunt sind, sich überfordert oder übervorteilt fühlen und um Konflikte zwischen den übrigen Mitarbeitern zu klären.
Dann gibt es da einen Arbeiter. Er übernimmt die Produktion, steckt, schraubt, klebt und schweißt Teile und Halbzeuge zusammen, so dass aus vielen kleinen Teilen ein funktionsfähiges, qualitativ hochwertiges Produkt wird.
Er hat als Kollegen eine Buchhalterin, die dafür sorgt, dass der Fiskus sein Scherflein abbekommt, bei der Bank die Kredite getilgt werden, die Kunden Rechnungen erhalten und diese auch bezahlen, die Lieferanten ihrerseits für ihre Lieferungen bezahlt werden und es ganz generell einen Überblick gibt, was rein kommt, was raus geht und was übrig bleibt.
Neben ihr gibt es noch den IT-ler, der dafür sorgt, dass die Kommunikation zwischen Unternehmen und Bank, die Emails, das Speichern von Dokumenten und Vorgängen und die dafür notwendige Hardware zusammen funktionieren.
Selbst bei einem noch so einfachen Versuchsaufbau, darf natürlich die Verkäuferin nicht fehlen, die in unserem Versuch in einem Ladengeschäft die Kunden bedient und außerhalb der Öffnungszeiten noch den Versand der Waren vornimmt, die im Internet bestellt wurden.

Soweit die Rahmenbedingungen der vereinfachten Simulation. Jetzt zum Versuch selbst. Zur Überprüfung der Wertigkeit der einzelnen Mitarbeiter legen wir einen Versuchsablauf wie folgt fest: Kunde kommt in den Laden und kauft eines unserer Produkte, bezahlt und geht. Der Versuch gilt als erfolgreich, wenn der Kunde ein Produkt vorfindet, das er bezahlt und mitnimmt.
Im ersten Durchlauf sind alle Mitarbeiter und der Manager an Bord – das Ergebnis: Der Versuch ist erfolgreich.
In den weiteren Durchläufen nehmen wir jeweils einen Mitarbeiter aus dem Versuchsaufbau heraus – das Ergebnis: Der Versuch ist nicht erfolgreich. Entweder fehlt jemand, der dem Kunden das Produkt verkauft und das Geld als Gegenleistung in Empfang nimmt, oder es fehlt die Rechnung, als Beweis dafür, dass der Kunde das Produkt rechtmäßig gekauft hat oder das Produkt wurde gar nicht hergestellt oder die Kasse funktioniert nicht und es kann nicht abgerechnet werden, weil es keine Netzwerkverbindung zwischen Kasse und Warenbestand gibt.
Im letzen Durchlauf nehmen wir den Manager aus dem Versuchsaufbau heraus – das Ergebnis: Der Versuch ist nicht erfolgreich. Wiederholt man den Test nach diesen letzten Vorgaben, stellt sich allerdings zunehmend ein erfolgreicher Versuchsverlauf ein, da die Mitarbeiter lernen, sich untereinander zu koordinieren.

Natürlich ist dieser Versuch nicht wirklich wissenschaftlich, dennoch sollte er uns zum Nachdenken bringen. In Planspielen, die ich in offenen und Inhouse-Seminaren durchgeführt habe, ging es darum, den eigenen Organisationsaufbau zu sprengen und eine neue Organisationsstruktur zu entwickeln. Ziel war eine Aufbauorganisation, in der die Zusammenarbeit vermutlich besser funktioniert, ohne dabei eine Aufgabe, die heute zu erledigen ist, wegfallen zu lassen. Es ging also nicht so sehr um Effizienz und vielmehr um Effektivität. So unterschiedlich die Organisationen waren, die dabei heraus kamen – eines hatten alle Ergebnisse gemeinsam: Es wurden weit weniger Führungskräfte benötigt, als real vorhanden waren, und vor allen anderen wusste man nicht so genau, wofür die CEOs, CFOs, CIOs oder C-was auch immer-Os eigentlich gebraucht wurden.

Die gewonnene Erkenntnis ist so banal wie revolutionär: Das Fehlen von Management führt nicht ins Chaos. Es zeigt stattdessen schlicht die Notwendigkeit auf, dass alle mitdenken und sich miteinander auseinandersetzen müssen, um erfolgreich sein zu können.

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Da Sony dieses Video von Rio Reiser auf YouTube blockiert hat (sehr interessant mit Blick auf die Werte, für die Rio Reiser sich eingesetzt hat) und WordPress in seiner Online-Version die Videos von MyVideo nicht einbetten kann, hier der Link zum Video auf MyVideo: Rio Reiser – Manager


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Eingeordnet unter 07 Management ist Geldverschwendung, No Risk - No Fun!

No Risk – No Fun!

Sabine hatte seit einigen Tagen häufiger Bauch- und Kopfschmerzen als ihr lieb war. Sie war angespannt und aggressiv und Mia, ihre kleine Tochter, musste es viel zu oft ausbaden, wenn Mama wieder einmal aufbrauste. Der Grund? Seit Beginn der Finanzkrise blieben die Aufträge aus. Sabine kannte als Assistentin des Chefs und Vertretung in der Buchhaltung die Geschäftszahlen genau. Sie wusste, dass für den nächsten Monat die flüssigen Mittel nicht mehr reichen würden, um die Löhne und Gehälter zu bezahlen. Auf der anderen Seite waren keine Aufträge in Sicht.

Während die Mitarbeiter um die Existenz des Unternehmens bangten, igelte sich Volker, der Eigentümer und Geschäftsführer, in seinem Büro ein. Auf die Situation angesprochen antwortete er mürrisch und kurz angebunden: „Das ist im Moment eben so. Das wird auch wieder besser. Unsere Kunden brauchen die Maschinen irgendwann und wir sind die einzigen, die sie liefern können. Jetzt heißt es durchhalten!“
Volker hatte Recht, zumindest was die letzten Jahre anging. Ihre Maschinen waren weltweit gefragt und beliebt. Viele Kunden kamen und blieben bei ihnen. Das Geschäft war ein Jahrzehnt lang stetig mit ordentlichen Gewinnen gewachsen. Doch das alles änderte nichts an der Tatsache, dass jetzt kein Geld mehr in den Kassen war. In der Belegschaft war die Stimmung entsprechend und viele nahmen es Volker übel, dass er nicht mehr Aktionismus an den Tag legte und öfter auf geschäftlichen Terminen unterwegs war. „Der Chef kann doch nicht von morgens bis abends im Büro sitzen und Solitair spielen.“, „Der muss doch raus!“ oder „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ hörte man sie in der Kantine flüstern. Nichts dergleichen passierte. Sabine wusste auch, dass wirklich der gesamte Markt stillstand. Es gab schlicht nichts zu tun. Dennoch wuchs ihre Anspannung. Wovon die Miete bezahlen, das Essen, den Kindergarten? So schnell fand sie auch keinen andern Job, der zu ihrer Situation als allein erziehende Mutter passte. Mitten hinein in diese drängenden Gedanken platzte die Entscheidung von Volker, als er mitteilte: „Für die nächsten zehn Monate sind hier alle Arbeitsplätze sicher, das dafür notwenige Kapital bringe ich aus meinem Vermögen ein und ab dann gibt es wieder Aufträge, wie mir drei unserer wichtigsten Kunden mitgeteilt haben.“
Alle atmeten auf, wussten sie doch jetzt, dass Volker sein Vermögen nicht sinnlos verprasste. Wenn er als Geschäftsführer in der Krise gefragt war, wurde ihnen jetzt klar, stand er auch dafür ein.

Viele kleine und mittlere Unternehmen haben Führungskräfte, die ein hohes persönliches Risiko auf sich nehmen, um die Firma zu erhalten oder zu retten. Sie bringen nicht nur Arbeitszeit sowie Kontakte ein und überlasten ihr Privatleben – wenn es darauf ankommt, werfen sie auch ihr persönliches Vermögen in die Waagschale, um die Existenz des Unternehmers zu sichern. Derartige Offenheit und Risikobereitschaft hat in fetten Jahren ein überdurchschnittliches Einkommen verdient. Leider weiß man oft erst in der Krise, dass man es mit einem solchen Manager zu tun hat. Nichtsdestotrotz: Die Bereitschaft, die eigene Existenz auf ein Unternehmen zu verwetten, rechtfertigt eine überdurchschnittliche Bezahlung – natürlich nicht nur bei Managern.

Lektion in Demut

Warum ist es so wichtig, dass Manager nur in Ausnahmefällen wirklich ein überdurchschnittliches Einkommen verdienen? Es ist zum einen entscheidend, da ihr Sonderstatus sowohl im Sinne des Verdienstes wie auch der exekutierbaren Macht, die mit dem höheren Einkommen und der damit verbundenen höheren Schein-Verantwortung einhergeht, das Unternehmen darin behindert, seine Massenintelligenz (siehe Kapitel sechs) zu nutzen. Dabei ist genau diese Massenintelligenz unser bestes Mittel, um der komplexen, unüberschaubaren und nicht vorhersagbaren Wirtschaftswelt erfolgreich und robust zu begegnen.
Weitere wichtige Faktoren nimmt Gernot Pflüger im neunten Kapitel seines Buchs „Erfolg ohne Chef“ auseinander. Der Kapiteltitel lautet treffsicher „Götter oder Götzen“ und es geht ums liebe Geld. Dieser Abschnitt seines Buches ist gerade deshalb so interessant, weil es in seinem Unternehmen ein Einheitsgehalt gibt oder, wie er es bevorzugt nennt, den gleichen Profit vom wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens für alle. Pflüger sagt darin:

„… ist Geld mittlerweile für uns nicht mehr nur ein »geronnenes Leistungsversprechen«, sondern Grundlage für unsere Identifikation und unser Selbstwertgefühl. Bekommt jemand innerhalb des Unternehmens mehr Gehalt als ein Kollege, dann ist er nicht nur der Firma »mehr wert«, sonder er ist auch an sich »mehr wert«.

Genau dieser Wertunterschied, der zwischen Managern und den übrigen Menschen im Unternehmen am deutlichsten ist, erodiert konstruktive, kooperative, menschliche, humorvolle und lebensbejahende Unternehmenskulturen. Auch das Totschlagargument: ein Einheitseinkommen ist ungerecht, sticht angesichts der Tatsache kaum, dass jedwedes leistungsabhängige Einkommen den Beweis schuldig bleibt gerechter zu sein.

Leider ist das Wirtschaften an sich kaum als gerecht zu bezeichnen. Wie sonst ist es zu erklären, dass sich der wohl technisch unausgereifteste Tablett-PC am Markt durchsetzt, während seine Konkurrenten schon lange vor ihm verzweifelt versuchten überhaupt einen Kunden zu finden. Oder dass Video 2000 als objektiv durchweg besseres System gegen VHS den Kürzeren gezogen hat? Manager nehmen heutzutage zwar eine Sonderstellung im Unternehmen ein, allerdings keine, die aus der Sicht des Unternehmens wertvoller wäre als alle anderen Mitarbeiter auch. Ein gerüttelt Maß an Demut seitens des Managements auch und gerade, was Gehaltsforderungen angeht, wäre mehr als angebracht.

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