Affenmärchen in der Netzwerkgesellschaft

Anfang der Woche wurde ich auf den Netzwerkartikel von Bernd Oestereich aufmerksam. Er beschreibt darin den augenblicklich stattfindenden Wandel hin zu einer Netzwerkgesellschaft. Erfrischend unaufgeregt schlägt er sich weder auf die Seite der Befürworter, noch auf die Seite der Gegner. Vielmehr versucht er sich – wie ich finde sehr erfolgreich – als Beobachter.

Mir ist im Bezug auf Affenmärchen vor allem eines aufgefallen: Meine Ideen sind auf unsere Betriebswirtschaft fokussiert. Anders als etwas Oestereich formuliere ich gar nicht den gesellschaftlichen Wandel. Mir ist wohl bewusst, dass eine flächendeckende Umsetzung der Ideen in Affenmärchen – vor allem der Ideen hinsichtlich von Einkommensstrukturen, Hierarchie und Selbstverwirklichung – sich vermutlich auch auf die Gesellschaft auswirken würde. Dennoch verorte ich mich nur in einem kleinen Teil des gesellschaftlichen Umbruchs, den uns Oestereich so treffend beschreibt. Ungefähr in der Mitte des Blogposts finden sich die Überschriften „Netzwerk vs. Markt“, „Macht (1. Ordnung)“, „Zugehörigkeit“ und „Bindungsstärke“.
In diesem Bereich will und kann Affenmärchen wertvolle Beiträge zu unserem Überleben in der beschriebenen Netzwerkgesellschaft anbieten.

Herr Oestereich beschließt seinen Artikel mit den Fragen:

Für mich fühlt sich die aufkeimende Netzwerkgesellschaft gerade wegen der Ausbildung einer kollektiven Intelligenz und eines kollektiven Bewußtseins nicht so an, als würde dies mit der Aufgabe oder den Verzicht des Individuellen verbunden sein – und das lässt mich staunen! Wachsen wir über uns hinaus?

Zumindest was die Betriebswirtschaft angeht wäre es absolut angebracht, das zu tun ;)!

Vielen Dank an Bernd Oestereich und viele Grüße an alle Leserinnen und Leser
Gebhard Borck

Respekt?!

In einem Telefongespräch über Affenmärchen kamen mein Gesprächspartner und ich auf folgende Gedanken:

Mein Gesprächspartner: „Ich möchte niemandem reinreden. Ich verstehe, dass jeder in seinem Handeln frei sein sollte, sprich: Jede(r) sollte tun und lassen können, was er/ sie möchte. Dennoch sollte man so langsam einige Grundlagen verstehen, an denen wir nicht vorbei kommen, wie etwa die Tatsache, dass wir alle im selben Ökosystem leben oder dass unbegrenztes Wachstum lebendige Systeme zerstört.

Kurz: Alle können manchen was sie wollen, solange sie verstehen, dass einiges einfach nicht (mehr) geht.

Meine Antwort: „Ich möchte ganz explizit, dass viele Menschen ihr Verhalten ändern. Allerdings erkenne und akzeptiere ich, dass ich darauf fast keinen Einfluss habe.

Kurz: Ich will, dass die Menschen gefälligst tun, was ich für richtig und sinnvoll halte, respektiere allerdings, dass ich darauf kaum oder gar keinen Einfluss habe.

Nachdem ich nun einige Tage über dieses Gespräch nachdenke, freue ich mich zunehmend über die Möglichkeit, Sinnkopplung und was damit zusammen hängt, auf einen weitere Art und Weise erläutern zu können.

Es geht um unsere innere Haltung!
Mein Gesprächspartner nimmt zumindest unbewusst an – bewusst unterstelle ich es ihm nicht:
Wenn er nur wollte, könnte er sehr wohl gezielt Einfluss auf andere nehmen. Er kann sie dann zur Handlungsveränderung zwingen und so eine bessere Welt erreichen. Er stellt allerdings – weiterhin unbewusst – die Freiheit der anderen als Zugeständnis über seine gegebene Durchsetzungsgewalt. Als Ergebnis versucht er Veränderung zu erreichen, indem er die anderen von der Richtigkeit seiner Erkenntnisse überzeugt. All diese Annahmen sind typisch für das vorherrschende Führungsverständnis in Unternehmen und darüber hinaus.

Aus den Erkenntnissen im Umgang mit Sinnkopplung sehe ich es genau anders herum:
Ich will und versuche ständig gezielt Einfluss auf andere Menschen zu nehmen. Ich will eine Verhaltensveränderung bei ihnen erreichen. Allerdings habe ich erkannt, dass ich sinnhaft keine konstruktive Durchsetzungsmacht habe. Wenn der/ die andere nicht will, brauche ich eine erhebliche Energie, um mir die entsprechende Durchsetzungsgewalt aufzubauen.

In Unternehmen und Organisationen kann – folgt man diesen Gedanken – geschaut werden, wo die Energie/ Kraft des Unternehmens hin fließt. In eine Sprache, Riten und Systematiken, die Durchsetzungsgewalt schaffen oder die freiwillige Kooperation ermöglichen?

So lässt sich der Systemwandel oder Nichtwandel erkennen!

Danke, lieber Gesprächspartner, für diese Gedanken!

Beste Grüsse
Gebhard

PS: Mehr zur inneren Haltung für Veränderung findet sich hier.

Macht unterläuft Sinn

Wenn mir solche oder ähnliche Gespräche begegnen, muss ich über uns Menschen schmunzeln. Besser kann man kaum immer und immer wieder aneinander vorbei reden. Ähnliche Situationen habe ich in meinem Berufsleben wiederholt erlebt, beobachtet und ja, ich nahm und nehme auch immer wieder die Position von Achim ein. Dann versuche auch ich anderen Menschen klar zu machen, warum sie das als sinnvoll annehmen und danach handeln müssen, was ich für mich als sinnvoll erkenne. Ich versuche die anderen von meinem Eigensinn zu überzeugen, der für sie ein Fremdsinn ist.

Es war mir, so wie Achim, unbegreiflich, warum ich meinen Kollegen, Kunden oder Gesprächspartnern nicht vermitteln konnte, dass meine Vorschläge die sinnvollen sind, während sie sich fortwährend anders Verhalten. Das kann doch nicht sein!
Inzwischen ist mir klar, ich kann einem anderen Menschen nicht Sinn geben. Wir können einer der Hauptforderungen an die moderne Führungskraft nicht nachkommen, denn Niemand, auch nicht die beste Führungskraft, kann einem anderen Menschen Sinn stiften. Wir können Dingen einen Sinn geben, doch alle Menschen handeln nach ihrem eigenen Sinn. Führung kann es gelingen, Macht auszuüben und darüber den Mitarbeiter zu binden. Das ist in keinem Fall Sinnkopplung und bringt damit auch nicht den überdurchschnittlichen Erfolg von sinngekoppeltem Handeln.

Die Sackgasse, in die wir uns durch Machtausübung verrennen heißt: „Recht haben“. Für jedes Unternehmen und jede Organisation ist persönliches Recht haben ein schwarzes Loch, das Ressourcen und Leistung verschwendet. Leider erzeugen gerade Führungskräfte oft solche schwarzen Löcher, da sie aufgrund ihrer Funktion unabhängig von Sinnhaftigkeit Recht haben können.

So kenne ich einen Fall, in dem ein Assistent der Geschäftsleitung seinem Chef nachweisen konnte, dass das Unternehmen systematisch unwirtschaftlich handelt und sich sehr schnell existentiell gefährdet, wenn es so weiter geführt wird. Die Forderung nach einem anderen Verhalten seitens der Geschäftsleitung wurde mit den Worten beantwortet: „Das hier ist mein Unternehmen, ich habe es groß gemacht und wenn ich es so will, mache ich es auch wieder klein!“ Der Eigentümer unterstreicht damit zum einen, dass er die Sinn-Infragestellung seiner Handlung nicht akzeptiert und weiter, dass er Recht hat, egal wie er handelt. Außerdem hat der Assistent kein Recht, den Sinn der Handlungen des Chefs zu hinterfragen.
Wie in diesem Beispiel hebelt Macht Sinn regelmäßig aus. Es findet keine Realitätsprüfung statt. An ihre Stelle wird die formale Hierarchie oder eine in Papieren festgeschriebene Hackordnung demonstriert. In Organisationen nutzt man den Moment der Sinnkopplung oder -entkopplung selten, um in einer Auseinandersetzung darüber den Umgang mit Sinnkopplung zu professionalisieren. Es wird vielmehr vorzugsweise darauf verwiesen, dass Sinnstiftung als zentrale Aufgabe guter Führung immer wichtiger wird. Sprich die Führungskräfte sind aufgerufen, Sinnkopplung gefälligst herzustellen.
Liebe Führungskräfte, lassen Sie sich nicht ins Bockshorn jagen. Wenn Sinn, wie in der Psychologie durchweg festgestellt, individuell ist, kann es Sinnstiftung durch Führung so wenig geben, wie Achim Edu von der Richtigkeit seines Lebensmodells überzeugen konnte oder Wasser den Berg hinauf fließt.
Anstelle der Sinnstiftung können Sie sich mit Ihren Mitarbeitern über das ihrer Meinung nach sinngekoppelte und -entkoppelte Handeln auseinandersetzen. Das kann in Form einer selbstkritischen Reflexion stattfinden, in der sich die Menschen mit Respekt und auf Augenhöhe begegnen. Im achten Kapitel wurden bereits einige Methoden genannt, die hier hilfreich sind. Zudem sind solche Gespräche, da oftmals mit einem erheblichen Konfliktpotential ausgestattet, gute Anlässe auch externe Unterstützung einzubeziehen. Und sei es durch einen respektierten Kollegen aus einer Nachbarabteilung.

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Anus‘ großer Tag

Ein Körper hatte Langeweile
da stritten sich die Körperteile
gar heftig und mit viel Geschrei,
wer wohl der Boss von ihnen sei.

„Ich bin der Boss“ sprach das Gehirn:
„Ich sitz‘ ganz hoch hinter der Stirn,
muss stets denken und euch leiten.
Ich bin der Boss, wer will’s bestreiten?“

Die Beine sagten halb im Spaße:
„Gib nicht so an, du weiche Masse!
Durch uns der Mensch sich fortbewegt,
ein Mädchenbein den Mann erregt,
der Mensch wirkt doch durch uns erst gross,
ganz ohne Zweifel, wir sind der Boss!“

Die Augen funkelten und sprühten:
„Wer soll euch vor Gefahr behüten,
wenn wir nicht ständig wachsam wären?
Uns sollte man zum Boss erklären.“

Das Herz, die Nieren und die Lunge,
die Ohren, Arme und die Zunge,
ein jeder legte schlüssig dar:
„Der Boss bin ich – das ist doch klar!“

Selbst Penis strampelte keck sich bloß
und rief entschlossen: „Ich bin der Boss!
Die Menschheit kann mich niemals missen,
denn ich bin nicht nur da zum Pissen.

Bevor man die Debatte schloss,
da furzt das Arschloch: „Ich bin Boss!“
Hei, wie die Konkurrenten lachten
und bitterböse Späße machten.

Das Arschloch darauf sehr verdrossen
hat zielbewusst sich fest verschlossen
es dachte konsequent bei sich:
„Die Zeit, sie arbeitet für mich.
Wenn ich mich weigere zu scheißen,
werd ich die Macht schon an mich reißen.“

Schlaff wurden Penis, Arme, Beine,
die Galle produzierte Steine,
das Herz, es stockte schon bedenklich,
auch das Gehirn fühlte sich kränklich.

Das Arschloch war nicht zu erweichen,
ließ hier und da ein Fürzchen streichen.
Zum Schluss da sahen’s alle ein:
„Der Boss kann nur das Arschloch sein!“

Und die Moral von der Geschicht:
Mit Fleiß und Arbeit schafft man’s nicht.
Um Boss zu werden hilft allein,
ein Arschloch von Format zu sein,
das mit viel Lärm und ungeniert
nichts als nur Scheiße produziert!

– unbekannte Quelle

Ein weiteres Argument für höhere Gehälter ist die Arschlochhaftigkeit, die so manche Führungskraft zum Ausdruck bringt. Hier sind als Eigenschaften neben anderen sicherlich folgende hervor zu heben:

• eine häufig an den Tag gelegte moralische Gleichgültigkeit,
• die rücksichtslose Gewinnung und Ausübung von Macht oder
• das Verharren auf dem Umstand, dass die einen eben denken und lenken während der große Rest danach zu handeln hat.

Mag das aus menschlich egoistischer Sicht noch einen (Mehr-)Wert haben, aus einem unternehmerischen Blickwinkel ist es durchgängig fatal. Manager, die aus diesen Haltungen heraus handeln, fügen dem Unternehmen mittel- und langfristig in einer weithin unberücksichtigten und stoisch akzeptierten Beständigkeit beträchtliche, teilweise sogar existentielle Schäden zu. Somit fällt auch das Anusargument aus, versucht man hohe Managementgehälter zu rechtfertigen.

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Wunsch und Wirklichkeit [2]

Wunsch: Führungskräfte erreichen ihre Positionen aufgrund ihrer Haltung und Persönlichkeit. Sie haben einen Blick für das Ganze, gehen vernünftig mit ihrer Macht um und verfügen über ein hohes Maß an sozialer und emotionaler Intelligenz.
Wirklichkeit: Menschen werden aus vielerlei Gründen zu Managern. Nur ein kleiner Anteil infolge der oben genannten Qualitäten. Gründe jemanden zum Manager zu machen, die mir in meinem Berufsleben wiederholt begegneten, sind:

• Es wurde vertraglich so vereinbart
• Bevor jemand zur Konkurrenz geht wird er eben befördert
• Man ist langjähriger Mitarbeiter
• Um ein Mehrgehalt im Gehaltsspiegel unter zu bringen, das jemand aufgrund von besonderen Verdiensten für die Firma bekommen soll – so etwa ist Andreas‘ Vater zu seiner ersten Führungsposition gekommen
• In Anerkennung der fachlichen Kompetenz
• Um jemanden weg zu loben – das könnte hinter der Karriere von Herrn Schöttgen stecken.
• Im Schlepptau der Karriere eines anderen, dem man als Vasall in den politischen Machtspielchen treu gedient hat
• Damit jemand aufhört, sich weiter anzubiedern und ständig beim Chef darum zu bitten
• Weil jemand ein gottgegeben großes Ego, das notwenige rhetorische Talent und tatsächlich den ganz selbstbezogenen Willen hat, Chef zu sein
• Aufgrund einer speziellen Kenntnis, beispielsweise einer Fremdsprache wie Russisch, Chinesisch oder auch Italienisch, die gerade für den Unternehmensaufbau benötigt wird

Sicherlich können Sie die Liste aus ihrer eigenen Erfahrung noch um einige Punkte ergänzen oder haben soeben neue Gründe kennen gelernt, warum jemand zum Manager wurde. Nehmen Sie einmal Ihre und meine Liste sowie die Tatsache zusammen, dass augenscheinlich nur ein geringer Anteil der Mitarbeiter Manager sein können. Schnell wird deutlich, es kann sich bei der Führungskraft mit dem Blick fürs Ganze, dem Willen verantwortlich mit Macht umzugehen, einer hohen sozialen wie auch emotionalen Kompetenz, mit der Bereitschaft, sich selbst zu hinterfragen sowie einer reifen Haltung und Persönlichkeit rein statistisch und ganz wirklich nur um eine seltene Ausnahme handeln.

Wunsch: Der Manager hat zuvorderst das Wohl des Unternehmens im Sinn.
Wirklichkeit: In unserer Episode verbietet Herr Schöttgen Andreas das Denken, weil er die Macht dazu hat. Zum Wohle des Unternehmens kann es in der Szene sicherlich nicht falsch sein, die Intelligenz des Ferienjobbers zumindest als Möglichkeit in Erwägung zu ziehen. Das Öffnen der Maschinenklappe, um die Idee des Ferienarbeiters zu prüfen, dauert sicherlich keine zwei Stunden.
Wir leben allerdings in der Welt der Ellenbogen-Führungskräfte, der Wirtschafts-Darwinisten, die nicht verstehen wollen, dass Darwin seine Erkenntnisse und Rückschlüsse vor mehr als einem Jahrhundert gesammelt und gezogen hatte. Damals war die Welt aus der Sicht des Menschen vielleicht noch auf das Recht des Stärkeren als unabdingliches Naturgesetz reduzierbar. Unsere Wirtschaft ist der Tummelplatz maßloser Macht- und Reichtumsegoisten, der fleischgewordenen Eigennutzenmaximierungsmaschinen, die ihrer Selbstbefriedigung götzenverehrend blind hinterherlaufen. Wir existieren in der Ehrfurcht vor heldenhaftem, diszipliniertem und hartem Durchgreifen. Wir baden geradezu in unserer Ohnmacht gegenüber der stillschweigenden Akzeptanz von physischer und psychischer Gewalt als unabänderbare Notwendigkeit in Sachen Führung. Da kann es nur richtig und billig sein, dass der Ober den Unter sticht und der Bereichsleiter den Jobber in die Schranken weist.

Wunsch: Wir brauchen Manager, weil viele Menschen die Verantwortung gar nicht übernehmen wollen oder können.
Wirklichkeit: In unserer Geschichte hätte Claudia Andreas bereits ganz zu Beginn fördern und mit ihm gemeinsam Verantwortung übernehmen können. Sie wollte genau das offensichtlich nicht, nicht einmal (oder schon gar nicht) dann, als ein Vorgesetzter im Raum war. Ist Claudia so oder hat ihr Verhalten andere Gründe? Mit hoher Wahrscheinlichkeit gibt es Momente in Claudias Leben, in denen sie Verantwortung übernimmt und ebenso vernünftig entscheidet wie man es von ihren Vorgesetzten erwartet. Claudia trifft vermutlich bei Alltäglichem, wie etwa Einkaufen, sinnvolle Entscheidungen, wenn sie darüber befindet, wie und für was sie ihr Geld ausgibt. Sie darf auch langfristige und großvolumige Kredite für ihr Auto oder den Bau eines Hauses aufnehmen und wir vertrauen mehrheitlich darauf, dass sie weitsichtig genug ist, dieser Verantwortung gerecht zu werden. Wenn dem mehrheitlich nicht so wäre, wäre unsere Gesellschaft ein zum Himmel schreiend dummes Chaos. Außerhalb des Unternehmens gehen wir also davon aus: Claudia ist ein verantwortungsvoller und -bewusster Mensch.

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Wunsch und Wirklichkeit [1]

Die Episode, die auf Tatsachen beruht und ein täglich millionenfach wiederholtes Ritual der organisierten Verantwortungslosigkeit ist, zeigt viele Dinge aus den Bereichen Management, Führung, Steuerung, Kontrolle, Macht, Denken delegieren, Denken regulieren, Angst, Mut, Befehl, Gehorsam und dergleichen. Einige davon lohnt es genauer anzuschauen, in Annäherung an die These: Management ist Geldverschwendung.

Wunsch: Es muss jemand festgelegt sein, der entscheidet und in Krisenmomenten verantwortlich handelt. Nicht zuletzt dafür braucht, benennt und hat man Manager und Führungskräfte.
Wirklichkeit: Manager übernehmen nicht mehr oder weniger Verantwortung nur aufgrund ihrer Position. Es hängt schlicht vom jeweiligen Menschen ab und der Situation. Auch Herr Schöttgen hätte durchaus den Maschinendeckel öffnen können und nachsehen, ob sich der Fehler einfach beheben lässt.
Indem wir Menschen zu Führungskräften und Spezialisten machen, nehmen wir allen anderen die Notwendigkeit ebenfalls mitzudenken, zu entscheiden und Verantwortung zu tragen. Auf der einen Seite ermuntern wir die Mehrheit abzuwarten, auf der anderen Seite beschweren wir uns hinterher, wenn sie es wegen einer Bagatelle mit kostspieligen Auswirkungen getan hat. Geschieht so etwas, findet augenblicklich das betriebswirtschaftliche Unwort der letzen Jahrzehnte Entrepreneurship einen weiteren sinnlosen Raum für seine Verbreitung.

Wunsch: Manager sind die Antreiber der Wirtschaft, besonnene Aktivposten, stete Veränderer im Sinne des Fortschritts, Wohlstandes und der allgemeinen Verbesserung der Lebensbedingungen.
Wirklichkeit: Herr Schöttgen ist alles andere als ein Aktivposten, während Andreas‘ Vater ganz den Anschein macht. Ob es sich dabei um notwendige Dynamik oder schlicht getriebenen Aktionismus handelt bleibt in unserer Geschichte unaufgeklärt.
Vor kurzem begleitete ich einen Workshop der ersten und zweiten Führungsebene eines Unternehmens mit mehreren tausend Mitarbeitern. Innerhalb der letzen Jahre wurden etliche Firmenzukäufen umgesetzt, eine neue Lead-Marke für das Unternehmen entwickelt und im Markt bekannt gemacht sowie eine Neuorganisation abgeschlossen. Mit dem Workshop galt es, den Startpunkt für einen Prozess zu setzen, der die Top-Führungskräfte zu einem neuen, lebendigen und nach vorne schauenden Team zusammen führen sollte. Die Teilnehmer arbeiteten im Workshop angenehm aufgeschlossen, kontrovers und kritisch die Themen heraus, die von diesem Team zu meistern waren. Es gab ebenso sachlich operative Sachverhalte wie das Data-Warehousing als auch kulturelle Themen wie Kommunikation und hier speziell die allseits erkannte Unsitte, Dinge zu zerreden anstatt sie zu entscheiden und anzugehen oder die fehlende Identifikation vieler Mitarbeiter mit dem Unternehmen aufgrund der vielen unterschiedlichen Historien aus den zugekauften Firmen. Mit den beiden ersten Führungsebenen waren genau die richtigen Menschen zusammen gekommen, um solche Fragen zu klären und Lösungswege zu entwickeln.
Das letze Drittel des Workshops war methodisch und vom zeitlichen Umfang dafür vorgesehen, die aufgekommen Fragen den Teilnehmern als Verantwortlichen zuzuordnen, Aktionslandkarten zu entwickeln sowie Zeiträume zu definieren, bis wann man womit fertig sein wollte. Die für die Lösungen vorgesehene Zeit umfasste die kommenden eineinhalb Jahre. Alles war überraschend gut voran gekommenen und inhaltlich konnten sich die Ergebnisse sehen lassen. Alle im Raum, auch ich als Moderator, warteten darauf, dass der CEO in Aktion treten und die Koordination der Termine und Aktionslisten übernehmen würde. Es lag eine positive Energie von Aufbruch, Schaffenskraft und Lösungswille in der Luft. Nach einer Pause von gefühlten zehn Minuten sagte der mehrere hunderttausend Euro Jahressalär schwere Manager bedächtig und ruhig: „Wir haben so viele Themen und Dinge erarbeitet und hier aufgelistet, da erscheint es mir fast schon anmaßend jetzt Entscheidungen bezüglich Terminen und Aktionen von den Teilnehmern zu fordern. Wir werden die Ergebnisse so festhalten und uns die Zeit nehmen, gründlich über alles nachzudenken. In ungefähr vier Wochen treffen wir uns dann wieder und beginnen sukzessive mit der Umsetzung.“
Nie erlebte ich, dass sich konstruktive Energie schneller aus einem Raum, aus der Haltung und den Gesichtern von Menschen und aus einem Workshop verabschiedet hatte. Dennoch kam auch keiner der anderen Führungskräfte auf die Idee, selbst das Zepter in die Hand zu nehmen. Antreibende Aktivposten stelle ich mir anders vor.

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Chimäre Leistung

Erinnern Sie sich noch an das erste Kapitel und den sicherlich dauerhaftesten und allgemein als Eckpfeiler von Gerechtigkeit und freier Wirtschaft angesehenen Glaubenssatz über Leistung:

„Leistung muss sich lohnen!“ Man kann ihn auch in anderen Variationen antreffen wie etwa: „Ausbildung muss sich lohnen!“

Achten Sie einmal darauf, wer so etwas sagt. Zumeist sind es Menschen, die im Leistungssystem gerade oben schwimmen. Es sind die gleichen Leute, die auch sagen: „Man kann nur managen, was man auch messen kann.“ Oder die darauf pochen, dass sich ein positives Unternehmensklima anhand von Kennzahlen nachweisen lassen muss. Sie zitieren gerne inspirierende Worte von Peter Drucker, Jack Welch oder Josef Ackermann und sind selbst davon überzeugt, bei ihrer persönlichen Interpretation von deren Erkenntnissen handle es sich um Naturgesetze der Wirtschaft. Diese Menschen reduzieren Erfolg gerne auf Einkommen, Macht und daraus folgende Anerkennung. Ihre einfache Rechnung lautet: Hoher Bildungsabschluss multipliziert mit Zwölf-Stunden-Tagen und der klaren Priorität auf den Job gleich Wohlstand und Einfluss.
Wie erklärt sich da der Harz-IV empfangende Doktor der Ethnologie, der seinen letzten Rest Selbstachtung aus drei Niedrig-Lohn-Jobs nährt – Kurierfahrer, Entrümpler und Volontär bei der örtlichen Zeitungsredaktion – und dafür sechzig Stunden in der Woche „auf Maloche“ ist? Ach ja – ganz vergessen – Ethnologie, Geschichte, Germanistik (Sprache überhaupt), Geographie, Soziologie, Physik, Biologie, Kreativität im Allgemeinen und im Besonderen, Architektur und dergleichen mehr, das sind ja alles brotlose Künste, da hilft natürlich alle Leistung und alle Bildung nichts; aber das weiß man bereits wenn man so etwas anfängt zu studieren. Schon klar, geht man nach brotgebenden Beschäftigungen, brauchen wir eigentlich nur BWLer und Ingenieure, ein paar Ärzte und vielleicht noch einige wenige Professoren a la Herrn Ackermann und daneben dann die Indianer, das Fußvolk, die Truppe, dann läuft die Wirtschaft. In der Politik freilich, da braucht es Pädagogen, Rechtsanwälte und Politologen. Und, damit uns der Laden nicht plötzlich vor Frust, aufgestauter Aggression, Enttäuschungen, Rangkämpfen auf der Basis natürlicher Härte und Aggression sowie spontanen Burnout-Anfällen um die Ohren fliegt, ein paar Psychotherapeuten und Psychologen, die flickschustern, wo in der bereits ledrig rauen Haut der alternden Gesellschaft eine Naht aufreißt.

Einige von uns glauben allen Ernstes, Zufriedenheit, Wohlstand und Einfluss können über Wenn-Dann-Regeln mechanisch garantiert erreicht werden. Wenn wir viel arbeiten, dann verdienen wir viel Geld. Wenn wir uns gut ausbilden, dann machen wir eine große Karriere. Wenn wir uns gegen die anderen durchsetzen, dann sind wir glücklich und zufrieden. Wirtschaftszeitschriften tischen uns die dazu passenden Hochleistungs-Sterne-Menüs auf, indem sie Artikel über die Erfolgsgeheimnisse der Schönen, Reichen und Mächtigen veröffentlichen, denen wir dann nacheifern. Wenn Steve Jobs Erfolg hat, weil er ein menschenverachtender Despot ist, wie in Kapitel vier angedeutet, dann ist das legitim und vorbildhaft für mein eigenes Verhalten.
Andere wiederum unterstellen bei dieser Weltsicht gleich ein gerüttelt Maß an Naivität und wissen selbst wiederum ganz genau, wie es wirklich geht. Wenn man ausreichend skrupellos ist, bei den miesen Spielchen der Reichen und Mächtigen mitzuspielen – wie etwa die Gewerkschaftsbosse bei Volkswagen – und dann noch viele Stunden zu arbeiten, dann kommt man ganz nach oben. Mel Gibson als Titelheld des  Films „Fletchers Visionen“ hätte ob dieser Theorien zu Leistung und wie sie sich lohnt seine wahre Freude gehabt.

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Gewalt ist eine Lösung

Manuel, seines Zeichens Vertriebsgeschäftsfüher, wusste von sich, dass er ein temperamentvolles Gemüt hatte. So zumindest der Versuch von denen, die ihm wohlgesonnen waren, seinen Charakter mit Humor positiv zu umschreiben. Hinter vorgehaltener Hand oder nach dem dritten Glas Wein sinnierte er gerne darüber, dass es für ihn dazugehörte, Mitarbeiter die in seinen Augen nicht richtig arbeiteten, auch mal vor versammelter Mannschaft abzuwatschen. Bildlich gesprochen versteht sich. Zum richtigen Zeitpunkt ein Exempel statuieren, so lehre die Geschichte, schweißt Organisationen zusammen und stutzt allzu eifrige Emporkömmlinge zurecht. Wer keine Angst vor ihm hatte, konnten die Euphorie in seinen Augen glitzern sehen, wenn er gerade einmal wieder statuierte oder darüber sprach.

Durch das neue Veränderungsprojekt, das vor vier Monaten begann, hatte er eine ganz andere Dimension seiner Leidenschaft entdeckt. Die Exekution für eine höhere Sache. Seit sie sich mit den Beratern zusammen vorgenommen hatten, nicht nur einen Prozess neu zu strukturieren, ein neues Produkt zu entwickeln oder die Administration zu verschlanken, sondern stattdessen die gesamte Kultur und vor allem das Management an sich zu reformieren, seitdem konnte er gar nicht mehr an sich halten. Seine Energie floss auf der einen Seite in produktiv konstruktive Aktionen wie die spontane Einbeziehung von Mitarbeitern aller Ebenen und Bereiche in Restrukturierungsworkshops. Auf der anderen Seite verpasste er keinen Moment, um im Namen der neuen Philosophie alte Rechnungen zu begleichen, etwa indem er unliebsame Kollegen regelmäßig ob ihrer augenscheinlichen Dummheit bezogen auf die neue Kultur öffentlich mobte. Natürlich hatte er das alleinige Recht zu verstehen, was diese neue Kultur ausmachte. Es war die Mischung aus vorwärts Stürmen und das Kriegsbeil nieder krachen lassen, wie man es aus modernen Heldenepen a lá Braveheart oder auch Mangastreifen im Stile von Kill Bill kennt. Natürlich ohne Blutvergiessen oder abgetrennten Gliedmaßen. Die Gewalt, die er im Namen der Sache ausüben konnte, genoss er und zelebrierte sie.

Wir alle kennen solche Menschen. Brachiale Egoisten, die keine Scheu haben, Gewalt auszuüben, um einen persönlichen Vorteil zu erreichen. Vielleicht haben Sie jetzt gerade das Bild einer solchen Person aus ihrem Umfeld vor Ihrem geistigen Auge? Schrecklich, unmoralisch, ethisch zweifelhaft und doch sind gerade auch sie faszinierend. Das System scheint sie zu brauchen, so wie unser Immunsystem weiße Blutkörperchen braucht, die einen Krankheitserreger auch nicht erst einmal danach fragen wie es ihm geht und wie schwer seine Jugend war, bevor sie ihn auffressen. Wie sonst wäre es zu erklären, dass wir sie in unseren Unternehmen immer wieder gewähren lassen. Sie blasen sich auf, teilen ordentlich aus, sind selbst mimosenhaft sensibel, hängen den Macho oder die streitbare Amazone heraus, spielen mit allem was sie haben – Kraft, Sex, Macht – und haben ungeschminkte Lust an ihrem Verhalten. Zum Glück sind wir anders, haben Anstand und Moral, sind ethisch, mitfühlend und kennen die guten Manieren zwischenmenschlichen Verhaltens.
Die Gewalt dessen, der verbal oder physisch auf einen anderen einschlägt ist unverhohlen, offen, transparent. Die Gewalt derer, die via Gerüchteküche, Politik oder Meinungsäußerung in Abwesenheit der Betroffenen Rangordnungen und Verantwortungen verändern, ist gedeckelt, zurückgezogen, undurchsichtig. Dennoch ist beides Ausdruck von Gewalt und wer es noch nicht gemacht hat werfe den ersten Stein aus seinem Glashaus heraus. Robin Dunbar erkennt in der Sprache, die zu mehr als sechzig Prozent aus Klatsch und Tratsch besteht, vor allem den Nutzen, dass wir uns nicht mehr prügeln müssen. Wir können unsere Rangkämpfe jetzt abstrakt ausführen. Allerdings bleiben es Rangkämpfe. So stellen sich die Integren und moralisch Korrekten über die primitiven physischen Gewalttäter und beanspruchen, gewaltfrei zu sein.
Erst wenn wir anerkennen, dass Gewalt zu uns gehört wie Fortpflanzung, Essen, Trinken und Atmen, dass sie ein natürlicher Anteil unserer Menschlichkeit ist, dass wir Lust empfinden, wenn wir sie ausüben und wenn wir uns dann auch in dieser Beziehung annehmen wie wir sind, können wir anfangen, mit unserem Gewaltpotential, das sicherlich sehr unterschiedlich ist, konstruktiv umzugehen. Bis dahin werden wir sie weiterhin gerade in unserer Arbeitswelt gegen andere Menschen richten. Schließen wir Frieden mit unserer eigenen Gewalt und geben ihr einen Raum, sei es im Sport, in Schachturnieren, beim Improvisationstheater, in der Malerei oder bei lauter Musik aus dem Autoradio, dann werden wir fähig wirklich zu kooperieren!

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Verdeckte Gleichmacherei und andere Unterscheidungen [2]

Der Abteilungsleiter für Vertrieb und Versandlogistik koordiniert die fehlerfreie Abwicklung des Verkaufs- und Lieferprozesses, ist für seine Teammitglieder da und bei ihnen als aufmerksamer und fairer Chef beliebt. Auffällig ist: In der Sache machen die Mitarbeiter alle dasselbe. Sie füllen Formulare aus, stoßen Prozesse an und bestätigen die Erfüllung der geforderten Aufgaben. Sie sind Sachbearbeiter. Für die Zusammenarbeit im Team braucht keiner der Kollegen eine besondere – etwa kreative – Fähigkeit. Sie sind als Personen auch nicht aufeinander angewiesen. Es ist nur wichtig, dass jemand die jeweilige Aufgabe übernimmt und ausführt. Wer das ist, welche individuellen Stärken diese Person hat, ist zweitrangig. Wenn ein Kollege sich durch besondere Stärken auszeichnet, würde es vermutlich sogar den reibungslosen Verlauf stören. Der Abteilungsleiter ist in diesem System nur für den Erfolg verantwortlich, bei einem Misserfolg geht die Verantwortung an das Kollektiv über.
So bilden auch die allermeisten Unternehmen, wahrscheinlich auch Ihres, Kollektive, homogene Gruppen. Darin sind wir alle Aufgabenerfüller. Wir sind vom Klassenkollektiv Schule, wo wir als Schüler Lehrplänen folgten, ins Kollektiv der Angestellten gewechselt, wo wir den Zielvorgaben unserer Arbeitgeber folgen. Individuelle Stärken spielen für unsere Arbeit kaum eine Rolle. Wir alle sind Beschäftigte und als solche sprechen wir in beruflichen Angelegenheiten eine Sprache. Das ist auch noch so, wenn die Firmen für die wir arbeiten, die Branchen oder gar die Länder ganz verschieden sind. Und etwa für die Entlassungsmiseren ist keine Person verantwortlich, sondern „die Führung“ – wiederum als Kollektiv. So sehr sich die Firmen und Unternehmen auch unterscheiden im Kern dreht sich unser Arbeitsalltag immer um dasselbe: Moderne Beschäftigung ist in ihrer Erwartung und in ihrem Leben homogen und funktionell übertragbar. Wir bilden Kollektive und eben keine Synergien – gerade so wie in einer Planwirtschaft.

Doch was sind die Alternativen zur kollektiven Arbeit? Wie kommt Synergie – wie Uwe Renald Müller sie beschreibt – zustande? Was bedeutet sie für uns Menschen und die Art wie wir uns in Unternehmen organisieren? Worauf gründet diese Art der Kooperation, gibt es wissenschaftliche Erkenntnisse die für oder gegen sie sprechen? Was können wir von dieser Synergie anderes erwarten? Wenn Führung nicht koordiniert, was macht sie dann, soll sie etwa abgeschafft werden? Wie steht es mit Wirtschaftlichkeit, Leistung und Wertsteigerung – reden wir hier etwa über eine Art betriebliche Gleichmacherei? Wie steht es damit, aus dem Kollektiv ausgegliedert zu werden?
Das sind Fragen, die nicht nur Sie sich stellen, auch wir – ich und meine Kollegen – haben sie uns gestellt. Entdecken Sie in diesem Buch, wie viel besser synergetische Teams in ihrer Zusammenarbeit jene komplexen vernetzen Probleme lösen, die unser Arbeitsleben inzwischen auf allen Ebenen und in jedem Moment prägen. Es geht um neue Wege zu Entscheiden, darum zu akzeptieren, dass rein rationale Entscheidungen als Ideal nicht mehr haltbar sind und wie damit umzugehen ist. Es geht um Kultur und Kulturentwicklung, um Motivation und Vergütung, um Psychologie, Soziologie, den gesunden Menschenverstand und was die Lehre der Betriebswirtschaft daraus macht, um Abhängigkeit und Freiheit, um Führung, Macht und Menschlichkeit, kurzum es geht um die Suche nach einer sinnvollen Wirtschaft.

Kollektive stehen für die Arbeit im zwanzigsten Jahrhundert. Sie stehen für den Umgang mit Kompliziertheit, die sich durch Effizienz, Planung, Wiederholung und kontinuierlicher Stabilität charakterisiert. Diese Arbeit des letzen Jahrhunderts wird den Menschen entzogen. Sie ist und wird weiterhin zunehmend automatisiert, und das ist gut so. Komplexe globale Aufgaben wie Klimawandel, Energieressourcen, Nachhaltigkeit oder das Bevölkerungswachstum brauchen Arbeit in synergetischen Teams. Aber auch ganz alltägliche betriebliche Herausforderungen wie Strategie, Qualität, Personalentwicklung oder Innovation sind komplex und werden von synergetischen Teams gelöst, während kollektive Gruppen sie nur verwalten.

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Vereinbarungen brechen [2]

Unternehmen als Staat im Staat verschwinden. Vor fünfzehn Jahren galt man noch als verbeamtet, wenn man den Vertrag bei Daimler, Siemens, Bosch … unterschrieben hatte. „So lang man keine silbernen Löffel klaut …“ wurde unter nicht wirklich vorgehaltener Hand gefeixt oder gelästert – je nachdem ob man drin war oder draußen. Heute verweisen Führungskräfte dieser Unternehmen Berater freundlich vor die Tür, die ihnen etwas von Drei-Jahres-Strategie oder noch längeren Zeiträumen erzählen. Selbst in den Forschungs- und Entwicklungsbereichen ist man froh, wenn die kommenden sechs Monate arbeitsinhaltlich überschaubar oder sogar stabil sind. Mit den Turbulenzen in den Inhalten sind auch Degradierungen, Auslagerungen in Auffanggesellschaften, Gehaltseinbußen und dergleichen verbunden. Selbst „beim Daimler“ kann man sich nicht mehr auf den eigenen Lorbeeren ausruhen. „Harvester“, wie die Versicherungsbranche liebevoll die Mitarbeiter nennt, die ihre erarbeiteten Pfründe verwalten, sterben aus und mit ihnen das Beamtentum in den Konzernen. Vergessen Sie also die Vereinbarung, dass Großunternehmen einen geordneten Arbeitsablauf, feste Arbeitszeiten, sichere Urlaubsentgelte und all die anderen Komfortzuwendungen bieten. Selbst wenn der Konzern Sie noch so gern als dauerhaft funktionierendes Rädchen im Getriebe kaufen möchte, er kann es sich oft nicht mehr leisten.

Aus der Traum von finanzieller Unabhängigkeit aufgrund anständiger Arbeit. So wie Edus Vater wird es in meiner Generation, die noch nicht das fünfzigste Lebensjahr vollendet hat, niemandem ergehen. Die Wenigsten der angestellt Beschäftigten werden sich gelassen mit den Worten zurücklehnen können: „Finanziell bin ich durch, das ist eine runde Sache und es bleibt immer noch Energie und Zeit für was Neues.“
Auf den Staat können wir da auch nicht mehr zählen. Von einer ausreichenden Rente mit siebenundsechzig hat der sich seit den Riestergesetzen ohne großes Tamtam öffentlich verabschiedet. Bei den meisten Beschäftigten ist das seltsamerweise noch nicht angekommen. Gerade die Angestellten, die mittleren Führungskräfte und die Studierten unter uns glauben, sie bekämen es noch hin, finanzielle Unabhängigkeit oder sogar Freiheit zu erreichen. Langzeitbeobachtungen sagen etwas anderes. Da verschwindet die Mittelschicht zusehends. Wenn wir nicht bald anders handeln, wird es zwar weniger aber dafür noch reichere Reiche geben und viel, viel mehr Arme.
Konsequent weiter gedacht, befinden wir uns an der Schwelle zu einer erneuten Epoche des Glücksrittertums. Für die Zukunft des Profits aus Beschäftigung stellen sich folgende Archetypen vor:

• Glücksritter: Der charmante Gentleman-Gauner à La Ocean aus dem gleichnamigen Film. Für ihn könnte vom Typ her durchaus Lance Armstrong als Vorbild dienen.
• Ausbeuter: Ebenso skrupellose wie großmächtige Profitproduzenten – Siemens mit seiner Korruptionsaffäre zeichnet das vor.
• Sklaventreiber: Stasigleiche Bespitzelungsmeister, die es ein wenig gescheiter anstellen als Lidl oder die Deutsche Bahn.

Vergessen Sie die Vereinbarung, dass einem anständige Arbeit ein gutes Leben und Erfolg einbringt und dass Wohlstand für alle unser wirtschaftlich-gesellschaftliches Ziel ist. Selbst wenn Sie sich genau wie ich nach Anstand sehnen: Es hat sich ein Konglomerat aus Bürokratie, Vertuschung, Gier, Macht und Heldentum eingenistet, das Erfolge an seinen Leistungskatalogen ausrichtet und Fragen nach dem Tribut, den Menschen und Umwelt dafür erbringen ebenso ausdauernd verhindert, wie die nach Sinn, Kooperation und Fairness.

Was will ich damit in Bezug auf die Arbeit sagen? Ein wenig flapsig ausgedrückt: Die Zeit, in der ruhig die Kugeln geschoben wurden, ist vorbei. Und wenn wir uns nicht den Glücksrittern, Ausbeutern und Sklaventreibern hingeben wollen, müssen wir aufstehen und uns für menschliche Arbeit ins Zeug legen. Wir müssen aufhören, Teil einer Beschäftigungsstatistik zu sein und uns stattdessen intelligent und sinnerfüllend innerhalb eines wirtschaftlichen Systems engagieren. Die Zeit der stumpfen Arbeitserfüllung mit wohlständischem Ausgang geht zu Ende – und das ist gut so.

Es gibt neuen Raum, Arbeit zu gestalten – gerade weil die über Jahrzehnte gültigen impliziten Vereinbarungen von Stabilität, Sicherheit und langfristig zugestandener Unabhängigkeit platzen. So ruhig wie die letzten dreißig Jahren wird es in Zukunft auf dem Arbeitsmarkt nicht mehr zugehen. Daraus folgt: Wir sind aufgefordert Arbeit neu zu durchdenken, auszuhandeln, zu gestalten und umzusetzen. Die Arbeitsumgebung kann künftig so düster aussehen, wie es Siemens, Schlecker und Co. vorzeichnen, sie muss es aber nicht!