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Intelligenz braucht kein Management

Werden wir hier noch einmal wissenschaftlich und nutzen erneut das Werkzeug der Falsifikation. Gehen wir von einem vereinfachten Versuchsaufbau zur Simulation der Wertigkeit des Managements und der anderen Mitarbeiter aus.

Wir haben für unsere Simulation einen Manager, der Pläne macht, Anweisungen gibt, koordiniert und die Einhaltung der Anweisungen zur Erfüllung der Pläne kontrolliert. Darüber hinaus nimmt er sich Zeit für die übrigen Mitarbeiter, wenn diese schlecht gelaunt sind, sich überfordert oder übervorteilt fühlen und um Konflikte zwischen den übrigen Mitarbeitern zu klären.
Dann gibt es da einen Arbeiter. Er übernimmt die Produktion, steckt, schraubt, klebt und schweißt Teile und Halbzeuge zusammen, so dass aus vielen kleinen Teilen ein funktionsfähiges, qualitativ hochwertiges Produkt wird.
Er hat als Kollegen eine Buchhalterin, die dafür sorgt, dass der Fiskus sein Scherflein abbekommt, bei der Bank die Kredite getilgt werden, die Kunden Rechnungen erhalten und diese auch bezahlen, die Lieferanten ihrerseits für ihre Lieferungen bezahlt werden und es ganz generell einen Überblick gibt, was rein kommt, was raus geht und was übrig bleibt.
Neben ihr gibt es noch den IT-ler, der dafür sorgt, dass die Kommunikation zwischen Unternehmen und Bank, die Emails, das Speichern von Dokumenten und Vorgängen und die dafür notwendige Hardware zusammen funktionieren.
Selbst bei einem noch so einfachen Versuchsaufbau, darf natürlich die Verkäuferin nicht fehlen, die in unserem Versuch in einem Ladengeschäft die Kunden bedient und außerhalb der Öffnungszeiten noch den Versand der Waren vornimmt, die im Internet bestellt wurden.

Soweit die Rahmenbedingungen der vereinfachten Simulation. Jetzt zum Versuch selbst. Zur Überprüfung der Wertigkeit der einzelnen Mitarbeiter legen wir einen Versuchsablauf wie folgt fest: Kunde kommt in den Laden und kauft eines unserer Produkte, bezahlt und geht. Der Versuch gilt als erfolgreich, wenn der Kunde ein Produkt vorfindet, das er bezahlt und mitnimmt.
Im ersten Durchlauf sind alle Mitarbeiter und der Manager an Bord – das Ergebnis: Der Versuch ist erfolgreich.
In den weiteren Durchläufen nehmen wir jeweils einen Mitarbeiter aus dem Versuchsaufbau heraus – das Ergebnis: Der Versuch ist nicht erfolgreich. Entweder fehlt jemand, der dem Kunden das Produkt verkauft und das Geld als Gegenleistung in Empfang nimmt, oder es fehlt die Rechnung, als Beweis dafür, dass der Kunde das Produkt rechtmäßig gekauft hat oder das Produkt wurde gar nicht hergestellt oder die Kasse funktioniert nicht und es kann nicht abgerechnet werden, weil es keine Netzwerkverbindung zwischen Kasse und Warenbestand gibt.
Im letzen Durchlauf nehmen wir den Manager aus dem Versuchsaufbau heraus – das Ergebnis: Der Versuch ist nicht erfolgreich. Wiederholt man den Test nach diesen letzten Vorgaben, stellt sich allerdings zunehmend ein erfolgreicher Versuchsverlauf ein, da die Mitarbeiter lernen, sich untereinander zu koordinieren.

Natürlich ist dieser Versuch nicht wirklich wissenschaftlich, dennoch sollte er uns zum Nachdenken bringen. In Planspielen, die ich in offenen und Inhouse-Seminaren durchgeführt habe, ging es darum, den eigenen Organisationsaufbau zu sprengen und eine neue Organisationsstruktur zu entwickeln. Ziel war eine Aufbauorganisation, in der die Zusammenarbeit vermutlich besser funktioniert, ohne dabei eine Aufgabe, die heute zu erledigen ist, wegfallen zu lassen. Es ging also nicht so sehr um Effizienz und vielmehr um Effektivität. So unterschiedlich die Organisationen waren, die dabei heraus kamen – eines hatten alle Ergebnisse gemeinsam: Es wurden weit weniger Führungskräfte benötigt, als real vorhanden waren, und vor allen anderen wusste man nicht so genau, wofür die CEOs, CFOs, CIOs oder C-was auch immer-Os eigentlich gebraucht wurden.

Die gewonnene Erkenntnis ist so banal wie revolutionär: Das Fehlen von Management führt nicht ins Chaos. Es zeigt stattdessen schlicht die Notwendigkeit auf, dass alle mitdenken und sich miteinander auseinandersetzen müssen, um erfolgreich sein zu können.

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Da Sony dieses Video von Rio Reiser auf YouTube blockiert hat (sehr interessant mit Blick auf die Werte, für die Rio Reiser sich eingesetzt hat) und WordPress in seiner Online-Version die Videos von MyVideo nicht einbetten kann, hier der Link zum Video auf MyVideo: Rio Reiser – Manager


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Eingeordnet unter 07 Management ist Geldverschwendung, No Risk - No Fun!

Masse trifft Intelligenz

Unternehmen, selbst kleine, koordinieren bei genauem Hinschauen eine ganze Menge Menschen. Nicht nur die eigenen Mitarbeiter, auch Kunden, Vertriebspartner, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren, Interessenten oder Zeitarbeiter sollen organisiert sein, will man ein wirtschaftliches Betriebsergebnis erreichen und im Wettbewerb überleben.

  • Lassen wir uns auf Agenten ein und auf die Trennung zwischen Arbeiten und Denken.
  • Akzeptieren wir partielle Transparenz in der die Geschäftsführung beispielsweise Steuerungs-Informationen hat, die anderen nicht zugänglich sind – wie etwa die Kilometerlaufleistung der Vertriebsmitarbeiter.
  • Koordinieren wir uns basierend auf Leistungs-Zielvereinbarungen mit gekoppelten Bonus(-Versprechen)-Drohungen.

Dann öffnen wir politischen Ränkespielen und pseudorationalen Rechtfertigungsorgien Tür und Tor. Intelligentes und kooperatives füreinander Arbeiten bleibt so auf der Strecke. Doch wozu soll diese kooperative Arbeitsform gut sein, wozu so viel Mensch, wozu eine derartige Vormachtstellung der sozialen Interaktion? Warum brauchen wir sie gerade jetzt, warum plötzlich für alle Menschen und nicht nur für ausgewählte Leadership-Gruppen, wie gehabt? Warum soll das Althergebrachte plötzlich schlecht sein?
Ganz einfach, weil Verwaltung und Koordination in einer komplexen, turbulenten und unvorhersehbaren Welt schlicht versagen. Sie erkennen den Ernst der Lage zu spät, sind in ihren Reaktionen zu langsam, finden selten nachhaltig intelligente Lösungen, um ähnliche Fehler in Zukunft zu vermeiden und sind, vor allem anderen, trotz all ihrer Pläne viel zu häufig schlecht vorbereitet.

Achtsamkeit, auf etwas gefasst sein ohne das Ergebnis planend vorweg zu nehmen, sprich leistungsfähige Improvisation, professionelle Nutzung von Intuition, Wissen, Bildung, Emotion, Denken und Empathie oder anders: Der große Reichtum menschlicher Intelligenz – erschließt sich nicht in verwalteten Kollektiven. Stattdessen entfaltet er sich, auch und gerade wirtschaftlich, in kooperativen, lebensbejahenden sozialen Vernetzungen. Intelligente Massen beginnen dort, wo man sich dem Zwischenmenschlichen stellt, anstatt sich ihm zu entziehen. Sie beginnen dort, wo kein eindeutiger Führer mehr auszumachen ist, kein Kopf, den man abschlagen kann und so dem monströsen Körper des Mobs sein Ziel, seine Ausrichtung, ja, seinen Sinn raubt. Intelligente Massen sind kein Mob (siehe Tabelle zur Unterscheidung)!

Sie finden sich zusammen, weil die Menschen es so wollen, nicht weil sie dorthin organisiert oder geprügelt werden. Sie sind anders als Verdrängungswettbewerb, als fressen und gefressen werden, sie sind mehr als Win-Win, sie sind soziales Verständnis ohne Gutmenschenverklärungen aus einem Wolkenkuckucksheim. Intelligente Massen arbeiten nicht gegeneinander, sie arbeiten auch nicht miteinander, sondern füreinander. So und nur so können wir die durchaus wertvollen Mechanismen der Marktwirtschaft nutzen, um die vor uns liegenden komplexen Aufgaben zu meistern.
Mag „keep it simple“ für den Einzelnen eine ausreichende Strategie sein, ist es für ein Unternehmen nur die exponentiell schnell wachsende Wahrscheinlichkeit, etwas Überlebenswichtiges zu übersehen. War es vor fünfzig Jahren vielleicht noch ausreichend, dass jeder an sich denkt, damit an alle gedacht ist, kann unsere Hoffnung heute nur darin liegen, für das Wohl der anderen Sorge zu tragen, will man nicht schon bald selbst Teil einer Katastrophe sein.

Hätten die Vertriebsknechte der amerikanischen Immobilienwirtschaft intelligentes, zwischenmenschliches und lebendiges Interesse am Leben und Schaffen ihrer Klienten haben dürfen, dann wäre die Finanzkrise wohl an uns vorüber gegangen. Läge es in den Händen der Monteure, deren Familien an der Küste vor einer Bohrinsel leben, gäbe es vermutlich ausschließlich eine Tiefsee-Ölförderung mit Rückschlagventil. Könnten die Mitarbeiter von MBB entscheiden, wer nicht nur ihre neuen, sondern vor allem auch ihre gebrauchten Waffen und Waffensysteme kaufen kann, wäre wohl davon auszugehen, dass es einige Kriegsschauplätze weniger auf der Welt gäbe.

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Ein Kommentar

Eingeordnet unter 06 Masse mit Klasse, Von Prinzipalen, Agenten und anderen zwielichtigen Subjekten

Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert [2]

Wie sieht die Alternative für Unternehmen aus, die vermeiden möchten, dass die natürliche Verbindung zwischen Motivation und Motivatoren ihrer Mitarbeiter unterbrochen wird? Sie müssen darauf achten, die Wirklichkeit als extrinsischen Reizgeber zu nutzen. Jedes Unternehmen ist per se äußeren Anforderungen und Zwängen ausgesetzt, denen es sich nicht oder nur schwer entziehen kann. Kunden, Wettbewerber und Lieferanten bestimmen maßgeblich die direkten Einwirkungen, die Liste der Einflussnehmer kann allerdings schnell um Gesetze, Politik, Institutionen, Verbände, regionale Kultur und andere ergänzt werden, die mehr indirekte Effekte haben. Das heißt: Es besteht ständig, ganz ohne den Eingriff des Managements und der Führung, ein engmaschiges Netz aus Motivatoren, An-Reizen, Belohnungs- und Bestrafungsmechanismen rund um jedes Unternehmen und damit rund um jeden Mitarbeiter. Die konkreten Zielvorgaben, damit verbundene Pläne und wiederum daran gekoppelte Anreize, mit der die Führung ihr Recht manifestiert, die Wirklichkeit zu interpretieren, sind allein deren Hirngespinste oder deren Wunschvorstellung einer rosigen Zukunft. Sie erzeugen eine wabbelig gelige Fettschicht zwischen den Angestellten und der Außenwelt. Sie schieben sich wie Milchglas zwischen den mitarbeitenden Menschen und die Wirklichkeit. Das Licht wird so gebrochen, wie es die Führenden für richtig halten und projiziert ein Trugbild der Realität in das Unternehmen hinein.
Häufig ist diese Interpretation durch die Führungskräfte sogar gut gemeint. Das spiegelt sich in Aussagen wider wie: „Dafür sind meine Mitarbeiter noch nicht bereit.“ „Das kann und will ich unseren Leuten nicht zumuten.“ oder „Wozu bin ich denn gut, wenn nicht dafür, Probleme, die sie nur ablenken, von meiner Truppe fern zu halten?“. Manchmal ist es auch die schiere Manipulation: „Wenn sie das wüssten, würden sie mir doch scharenweise davon laufen.“ Egal aus welchem Grund: Management ist ein systematischer Faktor mit dem Unternehmen wissentlich oder – was noch schlimmer ist – unwissentlich das Risiko eingehen, einen Bruch zwischen der intrinsischen Motivation, die jeden Menschen antreibt und den wirklichen extrinsischen Motivatoren, die ihm auf natürliche Weise Richtung und Halt geben, zu verursachen. Dabei ist es genau dieser Bruch, der uns Katastrophen wie die Krise der Finanzwirtschaft, die Bespitzelungsaffären oder die Baumängel an der Kölner U-Bahn beschert. Die Milchglasscheibe des Managements trennt den Menschen mit seiner Motivation von der wirklichen Bewertung darüber, ob sein Denken, Entscheiden und Handeln – kurz: seine Leistung – Sinn hat. Hier wird die Planerfüllung als Führungsaufgabe zum künstlichen Sinn gemacht. Sie muss, wie Beispiele á la Elbharmonie in Hamburg zeigen, allerdings keineswegs sinnvoll sein!

Unscharfe Steuerung

Was also ist zu tun? Wir brauchen flexible Ziele, wie sie Niels Pfläging in seinem gleichnamigen Buch beschreibt. Ziele, die mit der Realität verglichen werden und deren Erreichung oder Verfehlung die allgemeinen, marktgegebenen Belohnungen und Bestrafungen zur Folge haben. Will heißen: Legen Sie ein Ziel fest, dass sich nicht auf ihren Plan und stattdessen auf die unternehmensexterne Realität bezieht. Svenska Handelsbanken etwa hat als Ziel, in der Eigenkapitalrendite und im Kundenurteil immer besser zu sein als der Marktdurchschnitt. Sie will keinen vorgegebenen Plan erfüllen oder übertreffen. Jeden Tag, jede Woche, jeden Monat und jedes Jahr aufs Neue besser sein als die entsprechenden Werte der Wettbewerber, darum geht es. Das Sahnehäubchen: achtunddreißig Jahre gute Geschäfte ohne einmal das Ziel angepasst zu haben! Keine Ziele-Diskussion, -Revision oder -Anpassung. Die Unschärfe: Aus diesem Ziel lassen sich nicht mehr sinnvoll konkrete Teilziele herunter brechen sowie Handlungsvorgaben, Pläne, Meilensteine und dergleichen ableiten. Und genau das ist der Clou. Die Mitarbeiter müssen selber denken, sie müssen immer wieder aus der Situation heraus Entscheidungen treffen und anerkennen, dass niemand weiß, was die Zukunft bringen wird. Svenska Handelsbanken hat damit die letzte Finanzkrise ebenso gut überstanden, wie die schwere Krise der skandinavischen Banken in den neunziger Jahren.
Wie sehen die natürlichen, marktgegebenen Belohnungen und Bestrafungen in so einem System aus? Wenn Gewinn gemacht wird, werden bei der schwedischen Großbank alle am wirklich erwirtschafteten anstatt – wie traditionell üblich – am wunschdenkend erwarteten Erfolg beteiligt. Sollte es über einen längeren Zeitraum schlecht laufen, was ihnen seit den siebziger Jahren nicht mehr passiert ist, wird auch Svenska Handelsbanken den Weg alles Zeitlichen gehen. Das sind reale Konsequenzen, ohne Milchglas, Lichtbrechung und Fettschicht und jeder Mitarbeiter kennt sie, hat Kassentransparenz, weiß auf welchem Weg man sich befindet und kann anders handeln, wenn er es für sinnvoll erachtet.

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Eingeordnet unter 05 Der Bluff, Unscharfe Steuerung, Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert