Sinn orientiert während quotierte Ziele vom Weg abbringen

Jeden Tag entscheiden wir, nicht zuletzt in Unternehmen, ob wir an vorgegebenen und vereinbarten Zielen festhalten oder anfangen Sinnvolles zu tun. Kurzfristig ist es oft einfacher, an den Zielen fest zu halten, schließlich sind sie ja auch von oben mit getragen und man ist kaum als Einzelner dafür zur Verantwortung zu ziehen, dass man ein wenig am Sinnvollen vorbei das Vorgegebene weiter macht.

So stehen sich tagtäglich zwei Orientierungen gegenüber – wobei Sinn gerne zugunsten des Plans weggewischt wird. Überlegen Sie einmal, wie oft pro Woche Sie diesen oder einen ähnlichen Satz hören: „Sinn macht es zwar keinen, aber unsere Führungsetage glücklich.“

Sinn bietet nicht immer die einfachen Lösungen und Sinn bietet auch nicht zwangsläufig eine unbeschwert einfache Zukunft. Während Ziele, Zielvereinbarungen und Pläne in der Konfrontation mit einer anders eintretenden Wirklichkeit häufig Probleme, politische Spielchen bis hin zu intrigantem und vertuschenden Verhalten verursachen, eröffnet einem Sinnorientierung gute Lösungen für wirkliche Probleme im Hier und Jetzt, und zwar genau da, wo Konflikte auftauchen. Wie im letzen Kapitel beschrieben, helfen dem einzelnen Menschen konkrete Ziele dabei, sich zu orientieren. Doch diese Ziele können, will man Sinnkopplung erreichen, nicht von einer Führung vorgegeben und quotiert sein. Stattdessen werden sie zusammenhängend mit dem individuellen Sinn abgewägt und eigenverantwortlich festgelegt. Es ergibt sich eine neue Konfliktkultur: Mit Freiheit geht Verantwortung anderen gegenüber einher. Eine Verantwortung in der man anstreben kann, dem Gemeinwohl-Sinn gerecht zu werden. Wer jetzt einwirft: „Die meisten Menschen, die ich kenne, können dieser Verantwortung nicht gerecht werden!“ spricht ihnen auch ab, ein verantwortungsvoller und mündiger Bürger in einem freiheitlichen Rechtsstaat zu sein, der sein Leben eigenverantwortlich zu meistern in der Lage ist. All unsere humanen Errungenschaften der letzten zweihundert Jahre, die Kolonialisierung zu überwinden, Sklaven zu befreien oder auch die Gleichberechtigung der Geschlechter würden so zu Treppenwitzen der Geschichte abgestempelt.
Sinn ist alles andere als wolkig oder entrückt, stattdessen funktioniert er gerade für konkrete, ja wirkliche und existentielle Situationen. So ist Sinn und der sich daraus ergebende Mechanismus der Sinnkopplung ein probates Mittel, um mit unvorhergesehen Ereignissen, hoher Dynamik oder auch turbulenten und krisenhaften Veränderungen gut umzugehen.
Solange die Zukunft unvorhersehbar bleibt, ist Sinn zudem eine zentral wichtige Orientierungshilfe, um sowohl privat wie auch geschäftlich erfolgreich zu handeln. Die schlichte Frage: Hat das für mich Sinn und wozu? ist gemeinsam mit unsren Instinkten und unserer professionalisierbaren Intuition bestens geeignet, auch bei unsicherer Datenlage und fehlenden Informationen wertvolle Entscheidungen zu treffen.

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Vom grellen Diktat eines Einzelnen in die wohlige Ambivalenz der Gemeinschaft

Was die NASA in ihrem Mensch-auf-dem-Mond-Projekt und Buzz Aldrin, einer der Haupt-Protagonisten des Erfolgs, erlebt haben, ist kein außergewöhnliches Phänomen. Wir alle sind ihm schon einmal begegnet und werden ihm noch häufig begegnen – sei es bezüglich eines Schul- oder Ausbildungsabschlusses, eines aufwändigeren und längeren Projekts oder dem ersten selbst geschnittenen Urlaubsfilm. Das Phänomen taucht fast immer auf, wenn wir ein konkretes Ziel oder sogar eine konkrete Vision verfolgt haben. Bis zum Erreichen sind wir euphorisch, konzentriert, gestresst, energetisch, überarbeitet, motiviert, interessiert bei der Sache und erleben noch einige andere Gemütszustände mehr. Wir betreiben Raubbau an uns, an unseren Beziehungen, am Leben überhaupt und wissen: Das ist es wert!

Alle Energie und Emotion richtet sich auf das Ziel oder die Vision, dort finden wir Halt, Orientierung und Grund – eben einen Sinn, an den wir uns koppeln. Wie von selbst priorisieren wir daraus stimmig unser Engagement und unsere zwischenmenschlichen Interaktionen. Alles passt zusammen bis, ja bis das Ziel oder die Vision erreicht ist. Dann „fallen wir in ein Loch“. Die Tiefe und Dunkelheit dieses Lochs hängt entscheidend von drei Faktoren ab.

• Der Größe des konkreten Ziels,
• wie viele Kollegen mit uns zusammen dasselbe Ziel erreicht haben und in das selbe Loch fallen sowie
• von der Menge an persönlichen aktiven sozialen Kontakten, die für einen wichtig sind und nichts mit dem erreichten Ziel, der erfüllten Vision zu tun haben.

Anders ausgedrückt: Was uns sicherlich maßgeblich vor Buzz Aldrins Untergang rettet, sind Beziehungen zu Menschen, die nicht mit uns zusammen dasselbe Ziel oder dieselbe Vision erreicht beziehungsweise dafür gelebt haben. Menschen, die uns für das was wir sind wert schätzen und brauchen, egal welches konkrete Ziel oder welche konkrete Vision wir gerade verwirklicht haben.

Konkrete Ziele zu haben ist menschlich. Sie geben einem tatsächlich Orientierung, helfen dabei zu priorisieren, nutzen der Selbstkontrolle und haben einen nicht zu vernachlässigenden Anteil daran, die eigene Existenz mit Sinn zu erfüllen.
Allerdings gehören sie zum Individuum und sind deshalb für ein Unternehmen, das Nachhaltigkeit anstrebt, geradezu gefährlich. Als Organisation, die sich dem Menschen zuwendet, tut man gut daran, konkrete Ziele einzelnen Menschen oder kleinen Gruppen zu überlassen, die in einem größeren Ganzen eingebunden sind. So werden die Menschen emotional aufgefangen, wenn sie sicher von ihrer Mondmission zurückkehren, und leben sozial stabil weiter. Sie werden als fähige und talentierte Individuen mit ihren Fertigkeiten nach wie vor gebraucht, auch dann, wenn sie gerade ein noch so ambitioniertes Ziel erreicht haben.
Gefährlich für eine Organisation ist, so lehrt uns nicht nur das Beispiel der NASA, ein für das gesamte Unternehmen gültiges, konkretes, quotierbares, ambitioniertes und visionäres Ziel tatsächlich zu erreichen, denn danach wartet eben nicht die Reise zum Mars oder die Kolonialisierung des Orbits. Stattdessen findet man sich nicht selten in einer jahrzehntelangen Rechtfertigungskommunikation wieder, wozu man eigentlich noch existiert oder noch schlimmer, in einem kalten, depressiven, unsozialen und egoistischen Sumpf zwischenmenschlicher Abgründe, wie etwa sechs Monate nach dem Gewinn von DSDS.
Zu einem Unternehmen, das Sinnkopplung will, passen ambivalente, sich im Marktgeschehen automatisch verändernde und vor allem nicht kaskadierbare, weil in sich unvorhersehbare dynamische Ziele zur Erfolgsmessung. Wie die in Kapitel fünf beschrieben flexiblen Ziele. Es ist im Unternehmen auch sinnhaft über persönliche konkrete Ziele zu kommunizieren; ein Unternehmen sollte seinen Menschen allerdings die Möglichkeit zur Selbststeuerung im Rahmen von flexiblen, im Detail unscharfen Unternehmenszielen geben.
Der in Aussicht gestellte Lohn ist eine Firma, die ihre Existenz und ihren Wohlstand für und mit Menschen sichert. Wer hier arbeitet, tut es, um sich selbst sinnvoll zu verwirklichen, ohne dass wir antreiben und gängeln oder uns via Management antreiben oder gängeln lassen beziehungsweise, ohne dass wir mitlaufen müssen, in einer statistischen Masse unter dem Gipfel der Normalverteilung: personalverwaltet und ansonsten gleichgültig.

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Orientierungslose Großverdiener im Vergleich

Hochzeit im Himmel – Im Jahr 1998 verkündet der Daimler-Benz Chef und Top-Manager Jürgen Schrempp sein Ziel der Welt AG und fusioniert im Mai mit dem amerikanischen Automobilkonzern Chrysler. Es folgen bis ins Jahr 2000 markante Anteilkäufe bei Mitsubishi Motors und der Hyundai Motor Company. Trotz erheblicher Verluste und der immer wieder diskutierten Schädigung der Stamm-Marke Mercedes bleibt Schrempp auf Kurs. Auch die negative Entwicklung des Aktienkurses, an der er, wie immer wieder betont wird, seinen Erfolg misst, kann ihn nicht aus der Bahn werfen. Sogar die versprochenen sicheren Jobs gehen schon bald für die Vision baden – Schrempp hält derweil die Linie. Erst mit dem Weggang von Schrempp und dem Verkauf von Chrysler kann ein Richtungswechsel stattfinden.

Die Marke in einem integrierten Automobilkonzern – 2005 beginnt das verehrende Festhalten an der einmal eingeschlagenen Richtung bei Porsche. Im September wird bekannt gegeben, bei VW mit fünfundzwanzig Prozent Aktienanteil einsteigen zu wollen. Hintergrund ist ein scheinbar gerissen kapitalistischer Coup an dessen Ende der kleine Nobelsportwagenhersteller den größten europäischen Automobilbauer übernehmen will. Ist es Anfangs noch ein interessantes Spekulation-Vakanz-Spiel wird es zum Schluss ein ebenso finanzielles wie Ansehens-Desaster für den Vorzeigemanager Wiedeking. Während des gesamten Verlaufs der Katastrophe bleibt Wiedeking stets seiner Linie treu und hält auch den Porsche Konzern gegen alle Widrigkeiten auf Kurs.

Eine weitere wichtige Aufgabe von Führung und Management ist es, Orientierung zu geben und die Richtung zu halten. Das kann lange Zeit durchaus gut gehen, wie bei Wendelin Wiedeking oder Maria-Elisabeth Schaeffler und doch kommt irgendwann der Moment der Wahrheit, in der sich jede Führungskraft übernimmt, in dem sie an ihre Grenzen kommt und alles Festhalten an der Richtung und jede gegebene Orientierung nur noch mehr Schaden verursacht. Häufig gibt es nach dem Ende ohne Schrecken auch noch ein schreckliches Ende dazu und einen großen Scherbenhaufen. Nicht selten beginnt der Niedergang auch mit der ersten Richtungsentscheidung, wie bei Jürgen Schrempp, und zieht sich teilweise über Jahre und Jahrzehnte hin. Meistens werden die Konsequenzen aus den dramatischen Fehleinschätzungen von den Verbliebenen getragen, aufgeräumt und ausgestanden. Die jahrelangen Orientierungsgeber und Aufkurshalter sind mit Abfindungszahlungen in Millionenhöhe nach Hause oder zu einem anderen Unternehmen gegangen. Das mag noch nicht einmal schlimm sein, denn vermutlich haben sie wirklich etwas aus der Misere gelernt. Bigott bleibt es dennoch und zufriedenstellend für ein Unternehmen wird es dadurch auch nicht. Das Festhalten am falschen Kurs ist dabei keineswegs nur eine Unsitte der Top-Führungskräfte. Es ist in allen Führungsebenen aller Unternehmen zu beobachten. All zu oft gilt nach wie vor: Wenn der Chef sagt: „Hier geht‘s lang!“, dann folgt die Mannschaft.

Es zeigt sich: auch in Puncto Orientierung und Richtung heben sich Manager und Führungskräfte nicht qualitativ merkbar von ihren Mitmenschen ab, und deshalb sollte aus unternehmerischer Sicht auch dafür kein überdurchschnittliches Einkommen gezahlt werden. Sie merken schon, so langsam wird die Luft für Führungskräfte und ihr Einkommen dünn. Dennoch – es ist noch nicht Schluss mit der Geldverschwendung.

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Das weiße Mädchen [2]

Mit diesem Bild ist McGregor in die Welt hinaus gegangen und hat die dazugehörigen Menschen gesucht. Gefunden hat er Typ Y:

Einstellung: Menschen brauchen Arbeit und interessieren sich für sie. Ja sie macht sogar Spaß.

Orientierung: Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.

Verantwortung: Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung unter den richtigen Bedingungen.

Motivation: Menschen sind motiviert und wollen ihr eigenes Potenzial entfalten.

Kreativität: Kreativität und Vorstellungskraft sind verbreitet und werden selten angemessen ausgeschöpft.

Jetzt beginnt das Experiment. Machen Sie selbst mit und legen dazu einfach zwei Blatt Papier vor sich auf den Tisch. Meine Gruppe fordere ich jetzt auf, den grünen Karton zu nehmen (Sie können dafür das rechte Blatt Papier benutzen), sich zu konzentrieren und den Buchstaben aufzuschreiben, der für den Menschentyp steht, dem sie sich selbst zuordnen würden. Also welcher Menschentyp beschreibt Sie treffender, X oder Y? Wenn der Buchstabe notiert ist, wird der Karton dem Sitznachbar weiter gereicht. Jetzt wird der rote Karton genutzt (Sie nehmen das linke Blatt Papier). Bevor man hier etwas aufschreiben kann, gilt es, in sich zu gehen. Denken Sie über ihr Arbeitsleben nach, über die Kollegen, die Kunden, die Lieferanten und andere interne oder externe Geschäftspartner und schätzen Sie dann ein, wie viel Prozent dieser Menschen X-Typen sind. Wenn Sie sich für eine Zahl entschieden haben (50, 60 oder 80 Prozent), schreiben Sie sie auf. Die Teilnehmer geben nun den Karton wieder an den Nachbarn weiter, so dass jetzt erneut alle zwei Kartons vor sich haben, einen mit einem Buchstaben, den anderen mit einer Zahl. Dann nehmen alle den Karton mit dem Buchstaben in die Hand und ich fordere diejenigen auf, die Hand zu heben, die dort ein X lesen. Ich habe dieses Experiment sicherlich mit mehreren Hundert Menschen gemacht und nie hat sich jemand ernsthaft gemeldet. Danach frage ich, wie viele auf dem Karton mit der Zahl eine Null stehen haben. Wie ist es mit Ihnen?
In meinen Experimenten sind es maximal zwei Prozent der Teilnehmer, die hier eine Null lesen. Die Erkenntnis: Es gibt wohl keinen geistig gesunden Menschen, der sich selbst als überwiegend X identifizieren würde. X existiert demnach nur in unserem Kopf und ist ein Vorurteil über andere Menschen.
Jetzt geht normalerweise ein Raunen durch den Saal, die Widersprecher recken den Hals oder den Arm in die Höhe oder platzen einfach aus sich heraus mit Kommentaren wie: „Da waren sie aber noch nie bei uns.“ oder „So viel zum Beraterwissen. Sie sind so weit weg von der Realität, wie man nur sein kann.“ Ich warte das Raunen ab und dann mache ich das Mädchen weiß. „Ich bin überzeugt,“ sage ich „dass wir Y-Typen sind, doch eines ist klar: Wir alle können uns wie X-Typen verhalten und tun das auch regelmäßig. Das haben wir spätestens in der ersten Schulklasse gelernt!“

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Das weiße Mädchen [1]

Kennen Sie den Film „Die Jury“ mit Samuel L. Jackson und Matthew McConaughey? Im Film erschießt ein Schwarzer in den Südstaaten der USA vor der versammelten Gemeinde die weißen Vergewaltiger seiner zehnjährigen Tochter. Ein ehrgeiziger, junger weißer Anwalt übernimmt die Verteidigung. Im Verlauf des Films werden die Abgründe und das daraus entstandene Leid des Rassismus nach allen Regeln der Kunst genutzt, um Sympathie für den angeklagten schwarzen Vater aufzubauen, der offensichtlich Selbstjustiz geübt hatte. Doch trotz des Verständnisses für die Tat und einem höchst unsympathischen und egoistischen Ankläger scheint die Verteidigung, juristisch durchaus korrekt, auf verlorenem Posten zu stehen, als der weiße Verteidiger mit seinem Abschlussplädoyer beginnt. Noch einmal schildert er die Vergewaltigung der zehnjährigen schwarzen Tonya Hailey auf ihrem Heimweg. Wie sie von ihren Peinigern wie Müll im Straßengraben vergessen wird und sich blutüberströmt nach Hause rettet. Wie der Vater vor Wut das Gesetz in die eigenen Hände nimmt und die Täter ermordet. So eindringlich, grausam und emotional die Erzählung auch ist, die Geschworenen zweifeln erkennbar, bis der junge Anwalt das System in dem sie denken mit seinem Abschlusssatz zerbricht: „Und jetzt stellen sie sich vor, das Mädchen wäre weiß.“

Gerade bei unserem Bild vom Menschen, vor allem in der Wahrnehmung anderer Menschen, sollten wir unsere Denksysteme durchbrechen: Die der bequemen Vorurteile des Vergangenheits-Schemas („Das war schon immer so“ bzw. „früher besser“) wie auch die Visionen vom humanitätsduseligen Eiapopeia einer idealen Zukunft. Will man ein kooperatives, lebensbejahendes, humanes und sinnhaft wirtschaftendes Unternehmen betreiben, helfen diese gängigen Systeme nicht weiter. Es gilt, nahe an uns Menschen heran zu treten und neben dem was uns gefällt auch das anzuschauen, was uns nicht gefällt und gefährlich werden wird, wenn wir es nicht berücksichtigen: Konflikte sind, da die Ziele von Menschen konkurrieren, unvermeidlich. Ob sie zu Katastrophen werden, hängt wesentlich von der gegenseitigen Wahrnehmung der Beteiligten ab.

In Vorträgen, Workshops und bei Beratungsprojekten mache ich gerne ein Experiment, um die Anwesenden aus ihrem Denksystem zu holen. Für das Spiel erhalten alle zwei unterschiedlich farbige Kartons, einen grünen (oder blauen, egal, aber ausreichend anders als rot) und einen roten. Dann zeige ich ihnen die Unterscheidung in die Menschentypen X und Y von Douglas McGregor, einem Motivationsforscher aus den sechziger Jahren.
Den Menschentyp X hat McGregor aus der Lehre des Scientific Management abgeleitet, die sich bis heute kaum verändert hat. Der Typus basiert auf der Beschreibung der Arbeiter, die innerhalb dieses Denksystems beschäftigt werden. Für das Experiment beschreibe ich ihn so:

Einstellung: Menschen arbeiten ungern, finden die Arbeit  langweilig und nervig und versuchen sie zu vermeiden.

Orientierung: Menschen muss man zwingen oder bestechen, für eine angemessene Anstrengung.

Verantwortung: Menschen bevorzugen Anweisungen und vermeiden Verantwortung..

Motivation: Menschen werden wesentlich über Geld motiviert und fürchten um die Sicherheit ihrer Arbeit.

Kreativität: Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer darin, Managementregeln zu umgehen.

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Ablenkungsmanöver [2]

§ 3 Tätigkeit

Der Arbeitnehmer wird als fühlender, leidenschaftlicher Mensch eingestellt, der über den Tellerrand hinaus schauen kann und so die steigende Komplexität der Welt meistert.

Durch die klaren Ziele und Werte des Unternehmens die sich in seiner Unternehmenskultur, der Vision, der Mission und der Strategie widerspiegeln erfährt der Mitarbeiter Orientierung und Halt und erschließt sich ein höheres Maß an persönlicher Freiheit.

So verpflichtet er sich sein Bedürfnis zu erfüllen, mit seiner schöpferischen Tätigkeit die anstehenden Probleme zu lösen und Sinnvolles zu tun.

§ 4 Arbeitsvergütung

Der Arbeitnehmer erhält als Mensch und Kollege Wertschätzung.

Darüber hinaus wird, im betrieblichen Zusammenhang angemessen, in den Arbeitnehmer investiert. Dies begründet sich auf die Einsicht seitens des Unternehmens, dass es sich grundsätzlich lohnt, in Menschen zu investieren.

Ein Rechtsanspruch auf Sonderinvestitionen besteht nicht. Wenn eine solche gewährt wird, handelt es sich um eine freiwillige Leistung, auf die auch bei mehrfacher Leistung kein Rechtsanspruch besteht.

So einen Vertrag gibt es nicht. Dabei sind sich die gesund wirtschaftenden Management-Gurus darin einig, dass dies die entscheidenden Faktoren im Bezug auf Mitarbeiter sind, will ein Unternehmen in der zunehmend komplexer werdenden Wirtschaftswelt bestehen. Ausbildung, Funktion, Expertise oder Qualifikation wird in dieser Literatur als wichtig, jedoch nicht als entscheidend identifiziert. Zentral ist, Menschen wie Menschen zu behandeln.

Welche Formulierungen finden wir in der Wirklichkeit? In einem Standard-Arbeitsvertrag der IHK Hessen lauten die selben Artikel so:

§ 3 Tätigkeit

Der Arbeitnehmer wird als ……………………………….. eingestellt

und vor allem mit folgenden Arbeiten beschäftigt:

……………………………………………………………….…….
……………………………………………………………..………

*) Bitte beachten Sie den Benutzerhinweis!
(Bei der Angabe der Tätigkeiten empfiehlt sich keine zu starke Einengung, da bei einer Änderung der Arbeitnehmer ansonsten zustimmen muss oder eine sozial gerechtfertigte Änderungskündigung auszusprechen ist.)

Er verpflichtet sich, auch andere zumutbare Arbeiten auszuführen – auch an einem anderen Ort -, die seinen Vorkenntnissen und Fähigkeiten entspricht und nicht mit einer Lohnminderung verbunden sind.

§ 4 Arbeitsvergütung

Der Arbeitnehmer erhält eine monatliche Bruttovergütung von ……….. €/ einen Stundenlohn von zurzeit   …………….. Euro.

(Für Überstunden wird ein Zuschlag von ……… % gezahlt.)

Soweit eine zusätzliche Leistung vom Arbeitgeber gewährt wird, ist diese freiwillig und kann bei Vorliegen eines sachlichen Grundes, insbesondere bei schlechter wirtschaftlicher Lage sowie Gründen im Verhalten oder Person des Arbeitnehmers, mit einer Frist von einem Monat widerrufen oder angerechnet werden.

Ein Rechtsanspruch auf eine Weihnachtsgratifikation besteht nicht. Wenn eine solche gewährt wird, so handelt es sich um eine freiwillige Leistung, auf die auch bei mehrfacher Gewährung kein Rechtsanspruch besteht. Voraussetzung für die Gewährung einer Gratifikation ist stets, dass das Arbeitsverhältnis am Auszahlungstag weder beendet noch gekündigt ist.

Bei Führungskräften wird die Geschichte sogar noch enger, so dass selbst ehrenamtliche Tätigkeiten, wie etwa ein soziales Engagement, mit der Geschäftsführung abgestimmt werden müssen und der Angestellte seine ganze Arbeitskraft dem Unternehmen zur Verfügung stellen muss. Seine Arbeitsleistung wird er erforderlichenfalls über die betriebsüblichen Arbeitszeiten hinaus erbringen.

Haben Sie es bemerkt? Die schönen Worte am Beginn dieses Abschnitts sind nur Ablenkungsmanöver. Sie werden durch den Marketing-Überzeugungsrhetorik-Wolf gedreht und im Corporate Design vierfarbig multimedial und vollkommen unverbindlich über die Belegschaft verspritzt. Auf diese Bekenntnisse und Einsichten kann sich niemand berufen. Managementexpertenaussagen eben.
Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind, fühlen wir es unangenehm in der Bauchgegend, wann immer wir einen abhängigen Arbeitsvertrag unterschreiben. Die Personaler lenken uns gekonnt mit ihren Hochglanzreden und anderen Leckereien wie Karrierechancen, Weiterbildungsmöglichkeiten, Spezialisierung oder Geheimnisträgerschaft davon ab. Die Akzeptanz dieser Angebote wird von allen als Norm empfunden, so dass unser Magengrummeln wertfremd erscheint und wir gerne darüber hinweg gehen. Nichtsdestotrotz: Mit einem abhängigen Arbeitsvertrag stimmen wir zu, als Objekt im Verständnis des Unternehmens zu funktionieren. Ab Unterschrift geht es nicht mehr darum, Mensch zu sein. Menschlichkeit ist jetzt eine Option, ein Bonus, der durch das Unternehmen gewährt werden kann – sie ist kein Recht mehr.

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