Sinnkopplung in der Praxis

Liebe Leserinnen und Leser,

in Gesprächen mit meinen Kunden geht es auch immer wieder um die ganz praktische Anwendung von Sinnkopplung. Wer die Unterschiede/ Beziehungen/ Abrenzungen zwischen Sinn, Identität, Sinn stiften und Sinnkopplung verstanden hat, möchte mit Sinnkopplung anfangen zu arbeiten.

• In welchen Situationen nützt mir mein Wissen um Sinnkopplung?
• Wie wende ich es an?
• Was kann ich damit erreichen?

Das sind beispielhafte Fragen, die mir gestellt werden. Für die Arbeit mit Sinnkopplung im Alltag hilft es sehr, sich die Kopplungszustände zu verdeutlichen. Stellen wir uns dazu zwei Menschen vor, die miteinander zu Fuß unterwegs sind und kommen dann zu den unterschiedlichen Zuständen:

1. Sinngekoppelt:
   Die beiden Menschen gehen Hand in Hand oder gar Arm in Arm. Sie sind sich so nahe, dass sie kaum etwas sagen müssen, wollen Sie die Richtung ändern, über die Straße gehen oder vor einem Schaufenster stehen bleiben. Sie handeln nahezu als Einheit und verstehen sich mit winzigen, von anderen kaum wahrnehmbaren Gesten, kurzen Kommentaren und Blicken. In dieser Verbundenheit nehmen sich gewollt wahr, sind gegenüber den Handlungsimpulsen der/s anderen tolerant und aufmerksam. Sie teilen den Weg, den sie zusammen gehen und empfinden ihn als gemeinsame Strecke, die ohne den anderen deutlich ärmer wäre. Sie wollen zusammen gehen. Sie wollen aufeinander acht geben. Sie wollen mit dem anderen Aufmerksam sein für die gemeinsamen Ziele und respektvoll gegenüber den individuellen Zielen, denen sie im Rahmen ihres Weges begegnen. Sie gehen gerne eine Teilstrecke des Weges für die/ den anderen. Wenn sie sich treffen, um miteinander zu gehen, ist jede/r für sich vorbereitet. Jede/r weiß, wohin sie/er heute gehen, was sie/er erreichen könnte. Jede/r hat mehrere Alternativen im Kopf. Sie nehmen Rücksicht aufeinander und klären schnell, wohin sie gemeinsam gehen wollen. Im Vordergrund steht, den Weg zusammen zu gehen.
   Sinngekoppelt sein heißt: Zusammen arbeiten gibt Energie, macht Freude und sichert die eigene Existenz.
   
   

1. Nicht gekoppelt:
   Die Menschen gehen nebeneinander her. Ab und zu unterhalten sie sich und weisen sich daraufhin, wenn etwa jemand die Richtung ändern oder die Straße überqueren möchte. Sie achten aufeinander, um den Abstand zu wahren und nicht zusammen zu stoßen. Die Handlungsimpulse der/s anderen werden geprüft und bei Übereinstimmung mit den eigenen Interessen gerne aufgenommen. Man ist zu Kompromissen bereit, wenn auch ein eigener Nutzen daraus absehbar ist. Wenn sie sich treffen, um miteinander zu gehen, wird zuerst geprüft, welchen Weg die/ der andere seit dem letzten Treffen zurückgelegt hat. Es wird abgewägt, welchen Wert die zwischenzeitlichen Handlungen für den jeweils anderen haben. Zusammen zu gehen ist unterhaltsam und angenehm. Geht man getrennte Wege, wird allerdings kein oder kaum ein Verlust wahrgenommen. Jede/r hat für sich klar, warum man zusammen geht. Stimmen diese Bedingungen nicht mehr, kann man sich auch trennen.
   Nicht gekoppelt sein heißt: Zusammen arbeiten KANN Energie geben, Freude machen und die Existenz sichern.
   
2. Sinnentkoppelt:
   Die Menschen gehen sich aktiv aus dem Weg. Wenn sie sich begegnen wird gewollt gegeneinander agiert. Hinweise dienen dazu, die/ den anderen in eine Sackgasse oder ein Problem zu lenken. Sie achten darauf, dass die/ der andere schlechter abschneidet. Man versucht im eigenen Handeln vom anderen zu profitieren. Es sind keine Kompromisse möglich. Fehler der/s anderen werden gezielt gegen sie/ ihn genutzt. Wenn sie sich treffen und miteinander gehen müssen, behindert und boykottiert man den Weg der/s anderen im Rahmen der eigenen Möglichkeiten. Es wird überlegt, mit welchen Handlungen man der/m anderen schaden kann. Zusammen gehen ist anstrengend und belastend. Geht man getrennte Wege, fühlt man sich erleichtert und guter Dinge. Jede/r ist sich bewusst darüber, warum man nicht zusammen geht. Lässt es sich nicht vermeiden, benötigt man zumeist Dritte (Mediatoren, Anwälte, Richter etc.), die die Dinge für einen klären.
   Entkoppelt sein heißt: Zusammen arbeiten kostet Energie, deprimiert und kostet auf Dauer die eigene Existenz.  

Wir alle prüfen ständig unsere Beziehungen und unser gemeinsames Handeln mit anderen Menschen auf Sinnkopplung. Das passiert unbewusst. In einer funktionierenden, wohltuenden sozialen Beziehung schalten wir dabei unmerklich und häufig zwischen Zustand 1 und Zustand 2 um. Mal sind wir wirklich innig verbunden und schon im nächsten Moment laufen wir einfach nebeneinander her, bis es zum nächsten sinnhaften Energieschluss. In einer gestörten, krankmachenden Beziehung gehen wir in Zustand 3 über. Sinnhafte Energieschlüsse finden dann nicht mehr statt.

Sinn ist ein derart komplexes und umfassend individuelles Thema, dass wir selbst vermutlich kaum verstehen, warum wir koppeln, nicht koppeln oder entkoppeln. Hilfreich ist es zunächst einmal, die eigene Zustandsveränderung wahrzunehmen und daraus Konsequenzen abzuleiten. Mir begegnen viele Menschen,  die dauerhaft nicht gekoppelt oder sogar entkoppelt haben. In ihren Beziehungen – wenn ich ihnen begegne zumeist in der Arbeit – verbrauchen sie ständig Energie und kommen doch auf keinen grünen Zweig. Sie verlieren ihre Existenz auf Raten. Dabei sind die einzelnen Verluste so gering, dass das Ausmaß des Schadens oft erst erkannt wird, wenn es zu spät ist.

Den eigenen Sinnkopplungszustand im Bezug auf seine Umgebung wahrzunehmen, zu beachten und Konsequenzen aus der Wahrnehmung zu ziehen ist einfacher, als viele annehmen. Man muss beispielsweise nicht gleich kündigen, wenn man eine dauerhafte Nichtkopplung oder gar Entkopplung erkennt. Sinnkopplung hat sehr viel mit den Beziehungen zu tun, in denen man arbeitet. So kann man sich beispielsweise auf eine andere Stelle bewerben oder Teile der heutigen Aufgaben abgeben und andere Aufgaben mit anderen Ansprechpartnern annehmen. Häufig sind das erste gute und meistens auch gangbare Schritte, hin zu einem sinngekoppelteren Arbeiten.

Den Sinnkopplungszustand der anderen zu erkennen ist – im Arbeitsumfeld – oftmals recht einfach. Schwierig sind hier zumeist zwei Dinge:

1. Die/ den anderen in seinem Kopplungszustand zu respektieren sowie zu tolerieren und
2. die Konsequenzen daraus zu ziehen und/ oder das Thema anzusprechen.

Es braucht

• eine bewusste Streit- und Kommunikationskultur, damit eine Firma mit den Konsequenzen, vor allem aus der Entkopplung umgehen kann.
• ein konsequent gelebtes Bekenntnis zu Solidarität und Unterstützung gerade für Menschen, die entkoppeln und damit ihren sozialen und emotionalen Halt im Unternehmen verlieren.
• konstruktive und verletzungsarme Wege, wie man auseinander geht, wenn sich Entkopplung einstellt.
• ein permanentes Streben und ständige Achtsamkeit auf Momente und Chancen, in denen aus nicht gekoppelt sein Kopplung wird/ werden kann.
• die kritische Selbstreflexion und Realitätsprüfung wenn ein/e KollegIn entkoppelt. So wird Entkopplung zu einer Ressource für alle.

Wir wollen denken!
Gebhard Borck

Einfach nur die Falschen?

Liebe Leserinnen und Leser,

am Wochenende bin ich auf den Blockpost Führungskräfte unter Druck – Demotivation, Widerstand, Burn-outs und andere Formen des Mimosentums von Dr. Heinz Peter Wallner gestoßen. Er beklagt darin, dass wir, die Rufer und Herbeisehner einer neuen Führungskultur, eine wichtige Entwicklung der Rahmenbedingungen bei den Führungskräften übersehen: Den Verlust ihrer Schutzschilder. Er schreibt dazu:

„Auf die nackte Persönlichkeit mit allen Schwächen zurückgeworfen, müssen sie sich dem Kampf des Wandels stellen.“

Not für alle

In seinem Artikel stellt sich Wallner auf die Seite der Führungskräfte, von denen wir, die Verfechter neuer Führungsstrukturen, so viel verlangen. In ihrer Position beklagt er wegfallende Schutzzonen wie etwa die unabdingbare, gute alte Bürokratie, die Rolle des Vorgesetzten mit integrierter Anerkennung seiner Autorität oder der Schutz der Pflicht, innerhalb derer die Vorgaben „von Oben“ widerspruchslos zur Umsetzung gebracht werden.

Wallner sieht allerdings nicht nur die Führungskräfte in Not. Auch die Mitarbeiter dürfen nicht weiterhin arbeiten gehen, um für Geld ihre Arbeit zu tun. Stattdessen wird von ihnen verlangt motiviert zu sein und in der Selbstverantwortung gefälligst ihr Glück zu finden.

Die bösen Leadership-Schwafler

Nach dieser kleinen Exkursion auf die Seite der Mitarbeiter kommt die Keule gegen uns Trainer, Berater, Autoren und Speaker, die wir mit unserem Leadership-Geschwafel von den Führungskräften so unverschämt viel verlangen. Tatsächlich sollten wir doch mehr Verständnis für die schwachen Führungskräfte haben. Wallner verlangt nach dem Raum, in dem sie ihre Verzweiflung ausleben können. Er ruft uns ins Gedächtnis, dass wir es nicht mit unverbesserlichen Trotzköpfen und stattdessen mit verletzbaren Individuen zu tun haben, die mit all ihren Schwächen und wunden Punkten dem harten sozialen Treiben hilflos ausgesetzt sind. Wallner spricht an dieser Stelle vom Leadership-Cult, der den Führungskräften in der Stimme eines Dämons hinüberruft: „Warum versteckst du dich? Sei kein Feigling, stelle dich den Herausforderungen deiner Mitarbeitermonster. Freue dich, denn du wirst scheitern“.

Trotz Verständnis braucht es Empörung

Herr Wallner beschließt seinen Artikel mit viel Verständnis, das er für diese Menschen -die Führungskräfte- aufbringen kann. Dem er entgegensetzt, das die Kraft zur Entwicklung weder Verständnis noch Einsicht braucht und stattdessen auf Widerstand und Empörung angewiesen ist. Er schließt den Bogen und wird wieder selbst ein Verfechter der neuen Ideen, indem er feststellt, dass wir den Menschen Veränderung zuzumuten haben, wollen wir die kommenden Krisen überstehen. Anstatt die Führungskräfte in ihrer Schwäche zu schützen, sollen ihnen das Neue zumuten und damit zutrauen. So kann laut Wallner aus Schwäche plötzlich Stärke werden. Natürlich ohne dabei rüde mit Menschen umzugehen!

Im Spiegel meiner Arbeit

Süffisanz beiseite. Aus meiner eigenen Beratungsarbeit kenne ich die von Herrn Wallner beschriebenen Führungskräfte. Er hat sich sehr gut in sie hinein versetzt. Seine Punkte trägt man mir in meinen Organisationsentwicklungsprojekten für eine neue Führungskultur regelmäßig argumentativ so oder so ähnlich vor. Dabei entsteht schnell eine Denkfalle. Folgende Frage deckt sie auf:

„Wer sagt denn, dass die heutigen Führungskräfte in Leadership-Cult-Organisationen noch Führungskräfte sein müssen?“

Auch ich sehe viele Trainer, Berater und Speaker, die sich dort die Taschen mit Geld voll machen, wo es keinen interessiert, aber nach wie vor viele bereitwillig bezahlen. Die aktuell vorherrschenden Organisationsstrukturen in den Firmen -wie alle Strukturen- präferieren einen bestimmten Typ Mensch, bestimmte Charaktere, Eigenschaften, Werte und Fähigkeiten. Dazu gehört (verschieden stark ausgeprägt) aus einem natürlichen Verständnis der Sache heraus:

• (bedingt fatalistisch) nach oben zu ducken und nach unten zu treten.
• Erfolge für sich persönlich zu beanspruchen und Misserfolge auf die Situation oder noch schlimmer aufs Team zu delegieren.
• mit Bürokratie die Untergebenen zu gängeln.
• sich selbst schon aufgrund der formalen Zuordnung als Autorität zu verstehen.
• Dinge macht Amtes auch gegen den gesunden Menschenverstand durchzusetzen.
• sich selbst für wertvoller (mehr verdienend) anzusehen als einen Mitarbeiter.
• Privilegien als selbstverständlich hinzunehmen.

Diese Menschen zum Leadership in einer zunehmend dezentral demokratisierten Arbeitswelt zu entwickeln ist wahrlich eine Herkulesaufgabe. Sie hat alle Chancen der Welt, zu scheitern. Denn diese Charaktere müssen sich dafür in einer persönlichen Katharsis tatsächlich ihrer nackten Persönlichkeit mit allen Schwächen stellen. Mit Spaß, Freude, Motivation und daraus resultierendem Erfolg hat das sicherlich nichts zu tun.

Dabei könnte man den Menschen innerhalb der neuen Organisationsstruktur auch eine Rolle/ Stelle suchen, die ihrem Charakter, ihren Eigenschaften, Werten und Fähigkeiten einfach mehr entspricht. Schon ist die Veränderung nicht mehr ganz so gewaltig, das Tal der Tränen um einiges flacher und die Chance auf Erfolg für den Wandel immens gewachsen.

Mehr zum Thema: Alle sind Chef 1 Alle sind Chef 2 In Masse intelligent Sinn finden 1 In Masse intelligent Sinn finden 2 In Masse intelligent Sinn finden 3 Anus‘ großer Tag

Ohne (gefühlten) Verlust kommt es nicht zum Wandel der Führungskultur. Im Glauben, dass mehrheitlich die heute Verantwortlichen morgen auch noch im Lead sind, sterben gut gemeinte Versuche, die Veränderung zu schaffen. Je länger wir der heutigen Führung zutrauen, dass sie en gros fähig sei, sich in die neuen Herausforderungen des Leadership hinein zu entwickeln, umso länger warten wir darauf, die anstehenden Krisen sinnvoll zu bewältigen.

Für mich ist es längst an der Zeit die Menschen zu finden, denen Leadership aufgrund ihres Charakters, ihrer Werte, Eigenschäften und Fähigkeiten leicht fällt. Sie zu begleiten, wie sie damit am Arbeiten Spaß haben und mit ihrem Leben zufrieden sowie wirtschaftlich erfolgreich sein können, dass prägt mein Engagement als Unternehmer, Berater, Trainer und Autor.
Mich begeistert an diesen Menschen, dass sie in ihrer Entwicklung zum Leader viel mehr Rücksicht auf die (heutigen) Führungskräfte nehmen, als diese im eigenen Wertempfinden jemals verdient hätten.

Wir wollen denken!
Gebhard

Operation Monkey Business News Ticker

Liebe Leserinnen und Leser,

die Operation Monkey Business hat einen blitzsauberen Start hingelegt. Nach nunmehr 10 Tagen sind knapp 20% der benötigten Summe finanziert. Das ist gut, allerdings nicht einmal annähernd ausreichend ;)!

Auf der Social Media Night konnte ich neue Kontakte knüpfen, die mich sofort zur nächsten Veranstaltung in meiner Heimatstadt Pforzheim getragen haben.

Gestern Abend, den 14. Juni, um 19:30 war ich im Cafe Roland in der Theaterstrasse 21 in Pforzheim um über die Operation Monkey Business zu sprechen! Diese Empfehlung habe ich meinem Fan und Supporter Friedel Völker zu verdanken. Vielen Dank Friedel, weiter so! Bereits letzte Woche wurde für die Operation Monkey Business auf anderen Blogs geworben:

• Bernd Geropp provoziert mit der These: Warum Sie mit einer Vision keinen Sinn stiften können! Er hat darin eines meiner wichtigsten Anliegen erkannt: Ich will nicht recht haben, mit dem was ich sage, ich will, dass wir anfangen nachzudenken! Wer über die Diskussion zu meinen Inhalten anfängt unser Wirtschaften zu hinterfragen, den habe ich erreicht ;)!
• Immo Sennewald hat dem Buch geholfen zu entstehen. Seitdem ist er immer ein aktiver Unterstützer, wenn es darum geht, die Inhalte in die Welt zu tragen. Aktuell berichtet er von Affenmärchen und Menschenträumen. Er weist darauf hin, dass die Binsenweisheit, wonach die Menschen den Dingen überzuordnen sind, leider noch viel zu selten in der Realität angekommen ist. Vielen Dank Immo, dass Du den Weg mitgehst!
• Anfang dieser Woche hat Conny Dethloff Flagge gezeigt und bekannt: Operation Monkey Business – ich bin dabei. Er greift den Vergleich zwischen der Betriebswirtschaftslehre und sinnvollem Wirtschaften auf. Aus ihm führt er aus, wie weit wir noch vom sinnvollen Wirtschaften entfernt sind. Ich  freue mich, dass ein Denker und im besten Sinne Dickbrettborer wie Conny mich unterstützt!
• Am Montag ist still und leise die Aktion: In 80 Tagen um die Welt gestartet. So still wie sie gestartet ist, soll sie auf keinen Fall enden. praktisch NACHHALTIG eröffnet auf der eigenen Webseite den Raum für die Reise der Operation Monkey Business um die Welt. Folgende Schritte machen diese Reise perfekt:
  1. Mitmachen als Fan oder Supporter
  2. Überlegen wer die am weitesten entfernten Kontakte sind, denen man von der Aktion erzählen kann.
  3. Sie zur Aktion einladen.
  4. Auf der Website von In 80 Tagen um die Welt nachschauen, wer teilgenommen hat.
  5. Die Operation Monkey Business in 80 Tagen mindestens einmal um die Welt schicken

Ihr, die ihr mich so tatkräftig unterstütz, vielen Dank dafür und lasst nicht nach ;)!

Ihr, die ihr noch unentschlossen seid: Gebt Euch einen Ruck, macht mit bei den Aktionen der anderen, kommentiert die Blogbeiträge und/ oder empfehlt sie weiter.

Ich bin überzeugt: Der Affenmärchen-Blog hat verdient, auch in der Welt präsent und diskutiert zu sein. Ohne Eure Unterstützung kann das nicht gelingen – jeder Euro zählt! Hier noch drei gute Gründe mitzumachen, die letzte Woche in Gesprächen über die Aktion entstanden sind:

• Weil die Aktion und die Menschen, die hinter ihr stehen gut, ehrlich und authentisch sind. Es ist wichtig, dass wir anfangen zu denken, wollen wir Arbeit, die Spaß macht, Wohlstand schafft und Sinn hat.
• Fast jede/r kennt Menschen, die kein Deutsch sprechen. Dennoch würden viele gerne mit diesen Menschen einmal über die notwendige Veränderung der Arbeit und die Ansätze dazu aus Affenmärchen sprechen. Das ginge viel leichter, wenn man sich anhand eines gemeinsamen englischen Textes austauschen kann.
• In Kontinental-Europa haben die Ideen der Betriebswirtschaft seit jeher auch Wurzeln in der Aufklärung und dem Humanismus. So entstehen Gesellschaften, die eine soziale Marktwirtschaft dem radikaleren angelsächsischen Kapitalismus vorziehen. Es wird Zeit, dass wir die Ideen, die über die Entwicklung des Managements aus dem Herzen Europas kommen,  verstärkt in der Welt diskutieren.

Wir wollen denken!
Gebhard

Hier klicken für mehr Artikel zur Operation Monkey Business.

Wenn wir Menschen mehr zählen als die Sachen

Hallo Leserinnen und Leser,

heute wieder ein Erlebnis aus der Kategorie Affenmärchen in der Praxis:

Schon seit Jahren fällt es dem Unternehmen schwer, für eine technisch anspruchsvolle Außendienstaufgabe Mitarbeiter zu finden. Fachlich gibt es für diesen Job keine eigene Ausbildung, so dass sich immer zumindest teilweise fachfremde Mitarbeiter in die Materie einzuarbeiten haben.
Bisher sucht das Unternehmen dennoch verstärkt in sich fachlich angrenzenden Lehrberufen seine Mitarbeiter. Denn von diesen erwartet man zumindest einen Teil der benötigten Kompetenz, den man ihnen dann schon nicht mehr beibringen muss. Für keinen dieser Berufe ist das Angebot auch nur den „normalen“ Arbeitsplätzen dieser Berufe ähnlich.

Konsequenz: Das Unternehmen sucht innerhalb der ähnlichen Fachbereiche ganz bestimmte Menschentypen.
Diese „Typen“ (selbständiges Arbeiten beim Kunden vor Ort, Entscheidungswille, Eigenverantwortung für die Projekte beim Kunden etc.) sind in den einbezogenen Berufen und überhaupt in der Arbeitswelt eine Minderheit und somit schwer zu finden. Dann muss natürlich auch noch die Chemie zwischen den Menschen stimmen usw.

Unsere Erkenntnis: Machen wir so weiter bleibt der Fachkräftemangel für dieses Unternehmen ein Schlüsselproblem. 

Die Konsequenzen:

• In der Suche wird zukünftig maßgeblich darauf geachtet, die richtigen Typen zu finden, bei denen auch die Chemie stimmt.
  Natürlich wehrt sich niemand dagegen, wenn dann auch noch Fachkenntnisse dazukommen, doch sie sollen auf keinen Fall mehr ein ausschlaggebendes Entscheidungskriterium sein – Der Mensch zählt, nicht das Papier. 
• Die unternehmenseigene Ausbildung stärker gewichten.
  Entscheidend wird sein, den charakterlich passenden, fachfremden Menschen das notwendige Know-how schnell und kompetent beizubringen. Darauf wird im bestehenden Ausbildungsprogramm ein stärkeres Augenmerk gelegt.

Die Erwartungen:

• Durch ausweiten der Grundmenge finden sich mehr passende Menschen.
  Da man über alle sucht, erhöht sich die Zahl der Menschen, aus denen heraus die „richtigen“ gefunden werden können. Der Anteil der passenden „Typen“ wird sich vermutlich nicht ändern, doch wenn man die passenden 15 Prozent in einer Gruppe von 40.000.000 Menschen sucht, ist es wahrscheinlicher fündig zu werden, als wenn man sie in einer Gruppe von 500.000 sucht.
• Durch eigene Qualifizierung höhere Mitarbeiterbindung erreichen.
  Die neuen Mitarbeiter erleben sofort eine hohe Wertschätzung, da das Unternehmen direkt ausbildend in sie investiert und ihnen einen Vertrauensvorschuss gibt. So verstärkt sich auch die Bindung der Menschen an ein Unternehmen, dass ihnen von Anfang an entgegen kommt und sie nicht als Funktion behandelt.

Fachkräftemangel ist in aller Munde. Zudem sollte es ein starkes Anrecht auf die Nominierung zum Unwort des Jahres haben. Was bedeutet es schon Fachkraft zu sein. Genau genommen ist das doch nur der Ausdruck dafür, dass jemand in einer Spezialisierung sachlich und inhaltlich (hoch) kompetent ist. Mit dem Wort verbinden sich allerdings auch moralische und anders wertende Aspekte (mehr dazu in diesem Artikel über das Menschenbild), die ihm einen positiven Beigeschmack geben, den der entsprechende Mensch keinesfalls erfüllen muss.
Fachkräfte passen keineswegs automatisch zum Unternehmen, weder charakterlich noch emotional oder kulturell. Wie im bisherigen Vorgehen des Unternehmens in diesem Beispiel, verblendet die Qualität der Papiere häufig unsere Entscheidung für oder gegen eine(n) neue(n) Mitarbeiter(in). Dem liegt ein unausgesprochener Glaubenssatz zugrunde: Wenn es fachlich stimmt, bekommen wir das menschliche schon hin – wir Menschen sind ja flexibel.

Wie ich in Affenmärchen an verschiedenen Stellen beschrieben habe, ist das eine große Falle. Wir alle haben in unserem Leben schon viel und werden noch mehr lernen. Fachliche Qualifikation ist anstrengend und mit emotionalen Schwierigkeiten verbunden:

• man ist wieder Anfänger
• bewusste Inkompetenz ist keine pure Freude
• wenn man etwas neues Beginnt, macht man viele und auch dumme Fehler
• usw.

Dennoch: Sich fachlich weiter zu bilden ist allemal einfacher, als sich selbst, die eigene Identität, seine gefestigten Glaubenssätze und Gewohnheiten oder auch nur die eigenen Erwartungen an die Umwelt zu verändern.

Fachkräftemangel trifft vor allem und zunehmend die Unternehmen, die nach Funktionen suchen anstatt von Menschen. Natürlich ist die Kommunikation und die Lehre eine Herausforderung, wenn man im firmenspezifischen Fach nicht genug Kraft findet. Dennoch ist diese Herausforderung einfacher und wirtschaftlich günstiger zu meistern als Menschen und ihren Charakter zu verbiegen.

Beste Grüße
Gebhard Borck

Affenmärchen – Die Kosten sachzentrierter Kommunikation

Im Rahmen meiner Gespräche rund um Affenmärchen wurde mir Folgendes berichtet:

In einem Unternehmen gibt es die zwei Standorte. In Standort A wird seit geraumer Zeit ein Produkt in Kleinserie herstellt. Ein Produktionsschritt ist dabei eine sehr spezifische Materialbehandlung. Für diese Aufgabe hat Standort A eine speziell ausgewählte und erprobte Maschine im Einsatz.

In unserer Geschichte fängt nun Standort B ebenfalls damit an, dasselbe Produkt in größerer Menge herzustellen. Dafür braucht Standort B eine geeignete Maschine. Sie soll an eine größere Produktionsmenge angepasst sein und nach einem erstellten Flächenplan in der Produktion aufgestellt werden. Ein Mitarbeiter aus B fragt bei der entsprechenden Führungskraft in A nach, welche Maschinen sie am  Standort verwenden sollen und wie die Herstellanweisung lautet. Er bekommt daraufhin via Mail die Antwort, welcher Typ in A verwendet wird, welche Anforderungen die Maschine erfüllen sollte und eine kleine Liste möglicher Alternativen.

Nach einiger Zeit antwortet der Mitarbeiter aus B, dass er eine Maschine gefunden hat, die wunderbar an den vorgesehenen Platz passt. Die gewählte Maschine erfüllt auf den ersten Blick die Anforderungen, entspricht aber nicht der Maschine aus Standort A und steht auch nicht auf der Liste der Alternativen. Die Führungskraft  aus A ist einigermaßen genervt und antwortet: „Ich habe euch eine Liste mit möglichen Maschinen gegeben und ihr habt die Herstellbeschreibung. Ob die von euch genannte Maschine verwendet werden kann, müsst ihr entscheiden.“

Damit ist der Austausch beendet. Die von dem Mitarbeiter aus B bevorzugte Maschine wird gekauft und die Produktion beginnt. Einige Zeit später sind:

• 36 Mannmonate á ≈ 3.600 € = 129.600 €
• Material ≈ 50.000 €
• Eine Maschine ≈ 4.000 €

verbraucht.

Bei einer Unterhaltung in der Produktion in B fällt den Führungskräften aus A nun auf, dass die Maschine in Standort B sehr leise ist. Sie macht nicht das charakteristische Geräusch der Maschine in Standort A. Voller Interesse und Begeisterung schauen sich die Besucher die neue Flüstermaschine aus der Nähe an und stellen fest: Kein Wunder, der Maschine fehlt ein wesentliches Bauteil, dass Rüttelgeräusche verursacht! Äußerlich ist der Betrieb gleich und auch die Produkte aus der Maschine sehen in der ersten Prüfung gut aus, dennoch verfehlen die Endprodukte die notwendigen Qualitätsvorgaben klar!

Auf die Frage, warum sie eine solche Maschine gekauft haben, antworten die Mitarbeiter aus B: „Weil die Führungskraft aus A nicht widersprochen hat!“

In der Folge stellt sich die Maschine und die damit erstellten Produkte als unbrauchbar heraus. Nicht nur das Material und die Arbeitszeit (siehe oben) sind verloren. Zusätzlich muss noch Zeit aufgewandt werden, um die schlechten Produkte zu markieren, damit sie nicht verwechselt werden und zum Kunden gelangen. In dieser Zeit werden natürlich weniger gute Produkte hergestellt.

Finanziell ergibt sich ein Schaden von ca. 250.000 €.

Die Reflexion der Situation ergibt als wahrscheinlichste Erklärung:
Die Mitarbeiter von B wollten gerne eine Maschine kaufen, die auf einen vorhandenen Tisch im geplanten Produktionslayout passte  (vielleicht einige hundert Euro wert). Damit konnten sie vermeiden ob und ggf. wie sie den Produktionsbereich neu zu gestalten hatten. Die Auswahl wurde geprägt durch die gewünschten Abmessungen, alles andere wurde nur auf Erfüllung oberflächlicher Rahmenbedingungen wie etwa Leistung und Haltbarkeit geprüft. Was nicht eindeutig niedergeschrieben war, wurde nicht berücksichtigt.

Die übermittelte Prozessbeschreibung aus Standort A enthielt alle Informationen zur Durchführung. Allerdings erläuterte sie nicht den Sinn der Prozedur und enthielt keine detaillierte Maschinenbeschreibung. Dafür gab es schließlich eine Liste möglicher Maschinen.

Standort B ging davon aus, dass eine Maschine auch dann gewählt werden kann, wenn sie nicht auf der Vorschlagsliste steht. Warum also nicht eine Maschine wählen, die dorthin passt, wo sie hin soll? Es sagt ja keiner, dass diese Maschine nicht geeignet ist.

Für Standort A war es übertrieben aufwändig, den Prozess nochmals zu erläutern oder die von Standort B favorisierten Maschinen selbst auf Eignung zu prüfen. Die Maschine steht nicht auf der Liste, also ist die Frage der Eignung auch nicht von Standort A zu beantworten. Mehr gab es dazu nicht zu sagen.

Alle haben aus ihrer Sicht das Richtige gemacht.

Soweit zur Geschichte. Sie zeigt einige Aspekte, die ich auch in Affenmärchen aufgegriffen habe.

• Zum einen, wie irrational wir Menschen sind und wie wenig Achtsamkeit wir auf dieses Tatsache verwenden.
  Nicht nur die Mitarbeiter aus B, die gerne die für sie einfachste Aufstellmöglichkeit als Hauptkriterium ansetzen –ihr ‚Wozu‘ erfüllen wollen– verhalten sich fern jeder Sachlichkeit.
  Auch die Reaktion der Führungskraft aus A trägt nicht zur Fehlerprävention bei. Sie fragt zu keinem Zeitpunkt nach. Stattdessen lehnt sie eine weitere Beteiligung am Auswahlprozess ab und verkennt dabei, dass in Standort B für die Entscheidungsfindung falsche Prioritäten ausschlaggebend sind.
• Das Beispiel zeigt, wie teuer es ist, diese uns bekannte Menschlichkeit zu übergehen. In diesem Fall lässt sich der Betrag auch noch sehr gut auf seine Ursachen zurück ableiten. Häufig sind es allerdings Fehler die einfach passieren und im bestehenden System des Gesund-Krank-Wirtschaftens achselzuckend als unvermeidbar hingenommen werden. Niemand kann als Schuldiger identifiziert werden, da alle irgendwie Dreck am Stecken haben und so gibt es häufig schlicht eine Rüge oder ein vertretbares Bauernopfer.
• Zu keiner Zeit fällt dem Management auf, dass die Zielsetzung des Mitarbeiters in Standort B falsch priorisiert ist. Durch die Vorgabe, einen guten Aufstellplatz für die Maschine zu finden, treten andere Vorgaben in den Hintergrund. Die Milchglasscheibe des Managements wird hier sehr deutlich. Ein Konflikt der Ziele tritt nicht auf was keine Neuausrichtung ermöglicht.
• Im geschilderten Fall ist die intrinsische Motivation der Mitarbeiter aus B von den extern beeinflussenden Motivatoren klar getrennt. Das innere Ziel, ein störungsfreier Ablauf des Produktionsaufbaus nach Plan, dominiert die Entscheidung für den Kauf der Maschine. Wichtig ist dann nur noch, einige zentrale Leistungsparameter einzuhalten. Der eigentliche Sinn der Maschine steht im Hintergrund. Anders kann der Wille zur Tisch-Maschinen-Passung nicht sinnhaft erklärt werden.

Vielen Dank für diese Geschichte!
Gebhard Borck

Sinnkopplung – unternehmerisch mit Sinn umgehen [2]

Eine Organisation die, wie in den vorherigen Kapiteln beschrieben, Formalismen, Bürokratie, Absicherung, Schuldzuweisung und das Funktionieren von Menschen der Intelligenz, Improvisation, Intuition, Narration und gelebten Gemeinschaft vorzieht, wird es kaum mit sinngekoppelten Menschen zu tun bekommen. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter kraft Vertrag, Stellenbeschreibung und Arbeitsanweisung an sich binden und gute Zusammenarbeit formal vorschreiben, nehmen den Menschen die zur Sinnkopplung benötigte Freiheit. Sie gebrauchen Werkzeuge und Technologien zur Überwachung und Überzeugung. Die zu meisternde Herausforderung, um Freiheit geben zu können, ist ein Sozialgefüge, das die damit verbundene Eigenverantwortung und Unsicherheit aushält. Jüngst im betrieblichen Umfeld genutzte Kommunikationswege wie etwa Großgruppenmethoden, Technologien, die eine Einbeziehung von vielen Menschen in kurzer Zeit ermöglichen – Schlagwort Enterprise 2.0 – stabile Zonen, in denen regelmäßig etwa die Meta-Kommunikation oder Kultur des Unternehmens beispielsweise durch moderierte Dialogrunden oder Unternehmenstheater thematisiert wird,  eröffnen immer wieder den Blick auf die Energie, die in Gemeinschaften wirklich steckt. Nichtsdestotrotz blitzt diese Energie in den ansonsten sozial eher tristen Organisationswüsten zumeist nur kurz auf. Das heißt: Wir kennen Methoden, Werkzeuge und Technologien, die den Weg zur Sinnkopplung frei räumen und damit unsere Leistung um Größenordnungen verbessern könnten. Aber leider schaffen Unternehmen nur selten freie Räume, in denen die durch Gemeinwohl-Sinn entstehende Energie dauerhaft verweilen kann. Sinngekoppelte Menschen würden die Energie nutzen und in Leistung umsetzten, Personal wird das kaum und wenn nur zufällig schaffen.

Vor einigen Jahren durfte ich an einem Vortrag von Jürgen Schrempp teilnehmen. Er hielt ihn vor einigen hundert High Potentials des Daimler Konzerns. Voll Begeisterung wies er darauf hin, dass die Kollegen froh sein könnten, im besten Unternehmen der Welt zu arbeiten. Sollten sie sich einmal dafür entscheiden, erklärte er weiter, das Unternehmen zu verlassen, würden sie schnell erkennen, wie Recht er habe. Und sollten sie dann auf die Idee kommen, zurückkehren zu wollen, hätte Daimler mit Sicherheit nicht auf sie gewartet und es gäbe keine Garantie dafür, dass die beste Firma der Welt sie dann immer noch wolle. Um seine Worte zu unterstreichen verwies er auf seine eigene jahrzehntelange Karriere im Unternehmen. Eine Führung, die seinen Mitarbeitern derart Angst vor dem Weggehen machen muss, die ein derartig beängstigendes Bergmassiv auftürmt, kann nicht erwarten, dass viele Menschen einen tieferen Sinn darin finden, dort zu bleiben.
Alle sozialen Bindungen entstehen, leben und vergehen. Das ist keine weltbewegende Weisheit, im Bezug auf Sinnkopplung allerdings sehr wichtig. Will ein Unternehmen Sinnkopplung zum Gemeinwohl nicht unnötige Steine in den Weg legen, ist auch darauf zu achten, wie es mit Trennungen umgeht. Selbst Trennungen im Streit können von Unternehmensseite aus unterstützend begleitet werden, so dass der Mensch, der sich trennt oder von dem man sich trennt, eine gute Chance hat, in Zukunft die für ihn richtige Passung zu finden.
Ich selbst hatte mich einmal mit meinem Chef, einem mittelständischen Unternehmer, in der Auffassung überworfen, wie die Firma zu führen sei. Ich beendete unsere Unterhaltung über die Zukunft der Firma mit dem Satz: „Dann kann ich hier nicht mehr arbeiten!“ worauf er ungefähr mit diesen Worten reagierte: „Das tut mir sehr leid, weil ich ihre Mitarbeit schätze. Gerne würde ich sie behalten, doch wenn sie sich so entscheiden, will ich ihnen keine Steine in den Weg legen. Sagen sie mir Bescheid, wann sie gehen wollen und wir werden sie darin so gut es geht unterstützen.“ Er hatte es ernst gemeint und so blieb ich noch über ein halbes Jahr im Unternehmen, bis ich meines Erachtens nach ausreichend Geld gespart hatte. Dann legte ich meinen letzten Tag fest und die Firma kündigte mir zu diesem Datum betriebsbedingt. Bis zu diesem letzten Tag ging ich gerne dorthin arbeiten, auch wenn ich langfristig nicht gekoppelt war, kurz- und mittelfristig blieb ich es und empfehle das Unternehmen bis heute als guten Arbeitgeber und seinen Eigentümer als Vorbild in Sachen Trennung von Mitarbeitern.

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Aufstieg und Fall – willkommen auf der dunklen Seite der Macht [2]

Blicken wir kritisch hinter das klare, scharfe Ziel, erkennen wir, wie ambivalent die Beweggründe damals wirklich waren. Eines ist allerdings sicher: Es ging vornehmlich nicht darum, einen Menschen heil zum Mond und wieder zurück zu bringen.

Das legen auch die Daten nahe, die man in den „Historical Data Books“ der NASA recherchieren kann. Wäre das wirkliche Ziel gewesen, auf dem Mond zu landen und unversehrt zurückzukehren, sollte der wirtschaftliche Höhepunkt der NASA Ende der sechziger, Anfang der siebziger Jahre liegen. Tatsächlich markiert allerdings die Mitte der sechziger Jahre ihren Gipfel, sowohl was Belegschaft als auch die verfügbaren Mittel anging. 1968, ein Jahr vor der Mondlandung, hatte eine bis in die achtziger Jahre andauernde wirtschaftliche Abwärtsentwicklung bereits begonnen. Doch dazu später mehr.

Im Kern dieses Abschnitts steht die Frage, wie geeignet klare und ambitionierte Ziele oder Visionen und Missionen sind, um Mitarbeiterbindung über Sinnkopplung herzustellen? Aus den Zahlen der NASA kann abgeleitet werden: Überhaupt nicht!
Einen ersten Hinweis auf dieses Versagen erkennt W.D. Kay in der Ressourcenentwicklung, anhand der für die NASA in den sechziger und siebziger Jahren zur Verfügung gestellten Mittel. Das unbeschreibliche Wachstum von über 1.200 Prozent oder knapp vier Milliarden Dollar in den Jahren 1960 bis 1966 steht einem kontinuierlichen Rückgang nach erfolgreicher Erreichung – die Russen wurden um Längen geschlagen – von nahezu 30% oder eineinhalb Milliarden Dollar bis 1975 gegenüber. Ein Muster, das, so Kay, sonst nur von Militärausgaben vor und nach einem bedeutenden Krieg bekannt ist. Daraus abgeleitet hatte es sich bei Mond-Mission keineswegs um das größte friedliche Ereignis der Menschheitsgeschichte gehandelt. Ist das allein noch nicht überraschend, ist es ein anderer Umstand schon. Davon ausgehend, es handelte sich um eine Kriegsmaßnahme, und dass Krieg vielen Menschen mit als die höchste Form der Sinnerfüllung galt und gilt, müsste die Mond-Mission außerordentlich geeignet gewesen sein, um Menschen sinnhaft zu binden. Schließlich war sie dann, als ziviles Wunder vermarktet und insgeheim als existenzerhaltender kriegerischer Akt umgesetzt, doppelt sinnstiftend.
Die Personalzahlen der NASA aus diesen Jahren sagen etwas anderes. Trotz einer ständig wachsenden Belegschaft in den Jahren von 1960 bis 1966 hatte es die Agency ab 1962 auch mit einer stetig hohen Fluktuationsquote zwischen 15 Prozent und 20 Prozent zu tun. Damit man in den wissenschaftlich, technisch und technologisch außerordentlich erfolgreichen Jahren 1965 und 1966 um ungefähr zweitausend Mitarbeiter wachsen konnte, mussten über sechzehntausend Mitarbeiter eingestellt werden. Denn im selben Zeitraum verließen vierzehntausend Menschen die NASA.
Ein schillerndes Beispiel für den menschlichen Preis, den ein solch ambitioniertes und klares Ziel kostet, ist Buzz Aldrin, der zweite Mann auf dem Mond. In seiner 2009 erschienen Biographie stellt er nach erfolgreicher Mission eine entscheidende Frage:

„What‘s a person to do when his or her greatest dreams and challanges have been achieved?“

Er selbst beantwortete die Frage mit langen Jahren, in denen er sich als Repräsentations-Hampelmann für die NASA und Alkoholiker durchschlug.
Es ist nicht anzunehmen, dass alle knapp fünfzigtausend Menschen, die der NASA zwischen 1960 und 1969 den Rücken kehrten, ein ähnliches Schicksal erlitten haben. Dennoch ist der menschliche Preis hoch, den eine Organisation, ein Unternehmen bezahlt, wenn es von Einzelpersonen oder kleinen elitären Gruppen formulierte, quotierte, ambitionierte und visionäre Ziele im Rahmen seiner Mission erreichen will. Und eines ist am Beispiel der NASA eindeutig zu erkennen: Zu einer besseren Mitarbeiterbindung hat weder dieses Ziel noch die dahinter verborgenen wirklichen Ziele und Gründe beigetragen. Die Fluktuationsrate jedenfalls pendelte sich im ruhmreichen Jahr 1969 zwischen fünf und neun Prozent ein und verharrte dort, unabhängig davon, dass sich die NASA neue ambitionierte Missionen suchte – sie fand bis heute keine derart plastische, unvorstellbare, emotionale, buchstäblich von einem Fußabdruck im Weltall gekrönte Vision mehr. Zusammenhängend mit der Tatsache, dass die NASA seither auch deutlich um über zehntausend Mitarbeiter geschrumpft ist, sind fünf bis neun Prozent jährlich eine durchaus moderate Zahl.

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Technologien lassen uns ins Schwärmen kommen [2]

Bereits beim radikalen Eliminieren der Alternativen, spätestens allerdings bei der endgültigen Entscheidung für oder gegen die wirklich umzusetzende Lösung wäre in den meisten unserer Unternehmen das Ende der Massenintelligenz erreicht. Hier finden vor allem die Alternativen, die von Führungskräften oder Geschäftsführern vorgeschlagen oder befürwortet werden einen schnellen Zuschlag. Ganz unabhängig davon, wie attraktiv sie als Blumenfeld wirklich sind. Auch findet man aufgrund der bestehenden starren Formal- und Machthierarchien selten wirkliche Diversität in den Lösungsalternativen. Häufig sind es doch nur leichte Variationen dessen, was der Chef schon zu Beginn an Idee geäußert hatte. So erging es beispielsweise dem Business Developer, der gemeinsam mit dem Direktionskomitee acht Marktszenerien erstellt und in einem ersten Entscheid fünf davon eliminiert hatte. Als es zur Entscheidung unter den verbliebenen drei kommen sollte, brachte der Vorstand kurzerhand eines seiner bereits abgelehnten Szenarien wieder auf den Tisch und entschied sich am Ende, trotz aller Bedenken in der Gruppe, dafür.
Der kluge, unabhängige und variantenreiche Schwarm bildet die Basis für einen sinnvollen sozialen Prozess in Netzwerken. Er unterstellt gemeinsame Interessen anstatt gegeneinander gerichteter Ansprüche. Die Individuen im Schwarm nehmen ständig aufeinander Rücksicht, sonst verliert sich ein Vorteil, eine Stärke des Schwarms. Schwärme sind von ihrer Umgebung klar abzugrenzen und fließen dennoch in sie hinein und um sie herum. Ihre Aufbauorganisation ist zu keinem Zeitpunkt steif oder gar erstarrt.
Hier drängt sich nicht selten Widerspruch auf, dass gerade Bienenschwärme und Ameisenkolonien doch strikt hierarchisch organisiert sind. Dennoch, bei genauem Hinschauen, sind diese Hierarchien nicht steif und starr. Wenn eine Bienenkönigin keinen Nachwuchs mehr produzieren kann, wird sie auch nicht mehr gefüttert und stirbt. Sie kann ihre Macht nicht jenseits des Nutzens der sozialen Gemeinschaft erhalten. Ganz anders in unseren Unternehmen. Hier sitzen Menschen in Machtpositionen, die schon lange keinen gemeinschaftlichen Beitrag mehr leisten und vielleicht sogar nie geleistet haben. Aus solchen, in Stahl gegossenen Beharrungs-Hierarchien entsteht sicherlich nicht einmal eine intelligent koordinierte Masse. In Kapitel sieben gehe ich darauf ein, wie viel mehr Potential uns noch zur Verfügung steht, wenn wir selbst die Grenzen der Ameisenanalogie mit ihren Kriegern, Soldaten und Arbeitern sprengen und auch das Festhalten an Rollen- und Aufgabenzuordnungen auflösen. Es tut sich eine neue Welt auf, wo Führung nomadisch und Menschen nicht mehr an Funktionen gebunden werden. Versprochen.

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Technologien lassen uns ins Schwärmen kommen [1]

Verwaltung löst den sozialen Prozess vom einzelnen Menschen. Sie organisiert sozusagen die Verantwortungslosigkeit. Durch sie können wir unsere Verantwortung abgeben, uns um das Zwischenmenschliche zu kümmern. Die kollektiven Ergebnisse dieses Mechanismus sind:

• Wissensgläubigkeit anstelle von selbständigem Denken.
• Fähnchen im Wind anstelle von Leistung.
• Egoistische Kurzfristoptimierung anstelle von intelligentem Umgang mit begrenzten Ressourcen.

Vorurteile wie:

„Jeder Mensch ist, für sich genommen, einigermaßen vernünftig und rational – als Mitglied einer Menge aber wird er prompt zum Dummkopf“
Bernard Baruch – Börsenspekulant

„Die Masse erreicht niemals das geistige Niveau ihres herausragendsten Mitglieds, sondern sinkt vielmehr auf das unterste individuelle Niveau in ihren Reihen“
Henry David Thoreau – Schriftsteller und Philosoph

„Der Irrsinn ist bei Einzelnen etwas Seltenes – aber bei Gruppen die Regel.“
Friedrich Nietzsche – Philosoph, Dichter und Philologe

blockieren uns darin, Massen und die in ihnen wohnende Intelligenz als Ressource zu nutzen und den sozialen Prozess wieder an uns Menschen zu koppeln. Natürlich gibt es ihn, den tumben Mob, vor dem wir uns alle fürchten. Sein Zustandekommen ist allerdings kein Naturgesetz. Wir erleben jeden Tag, wie Massenintelligenz geht.

• Niemand würde in Google etwas finden, wenn es nicht auch die Menschen gäbe, die darüber nachdenken, wie man sie und ihr Wissen finden kann. Eben Menschen, die den Nutzen des anderen sehen, die irgendwie – sei es intuitiv, aus Neugierde, aufgrund ihrer Wahrnehmung ganz allgemein oder emotional – diesen Nutzen verstehen und anbieten. Google organisiert höchst erfolgreich und effektiv den Austausch von Informationen und sozialer Interaktion fast ohne zentrale Koordination.
• Wikipedia und Wikis gäbe es gar nicht oder nur in einer äußerst mangelhaften Qualität, würden sich die einen nicht ganz unkoordiniert um die anderen und deren Informationsqualität sorgen. Es reicht, der zwischenmenschlichen Kommunikation den Raum zu geben, die Diskussion über die Inhalte transparent und die Teilnehmer greifbar zu machen. So kommt eine intelligente Masse ans Arbeiten.
• Twitter zeigt Oppositionellen im Iran, in Tunesien und in Ägypten, dass sie nicht alleine, abgeschnitten von der Welt, ohne Aufmerksamkeit, Zuwendung und Unterstützung ja sogar Liebe sind. Hier ist eine anonyme intelligente Masse ein Puzzlestück im Bild einer ganz neuen demokratischen Weltordnung, die ein diktatorisches Regime zur Mäßigung bewegt, ohne dass es eine demokratische Opposition im eigenen Land gibt.
• In der Gesellschaft sind intelligente Massen längst angekommen. Die Phänomene reichen von sich ad hoc (emergent) zusammen findenden Gruppen, ähnlich der Onlineopposition im Iran Beispiel, bis hin zu kontinuierlicher gemeinsamer Arbeit über Länder-, Unternehmens-, Branchen-, Fach-, Gebiets und Kulturgrenzen hinweg. Wie etwa bei der Entwicklung von Impfstoffen gegen neu auftauchende mögliche Epidemien.

Um sich von den falsch verstehbaren kollektiven Teams (siehe Kapitel 1) abzugrenzen, werden diese neuen Gruppierungen Schwärme genannt. Nach ihren Vorbildern aus der Tierwelt. Um sie geht es, will man der Organisationsintelligenz auf den Grund gehen oder dezentrales Wissen nutzbar machen. Vögel, Ameisen und Bienen lassen uns staunen ob ihrer Schwarm-Intelligenz. Dabei kennt man aus der Tierwelt maßgeblich physische Intelligenz in der Abstimmung von Bewegungen und Interaktionen, die einem beim Anblick von Schwärmen den Eindruck einer Einheit geben, obwohl sich teilweise tausende von Tieren miteinander, zueinander und in Abhängigkeit voneinander bewegen.
Dennoch zeigen zum Beispiel Bienen, wie James Surowiecki beschreibt, auch eine im Schwarm intelligente Lösung bei der Auswahl von lukrativen Blumenfeldern (Märkten). Sie teilt sich in zwei Phasen. In der ersten Phase werden die möglichen Alternativen überhaupt erst aufgespürt, dazu fliegen Kundschafterbienen in viele verschiedene Richtungen, im Vertrauen darauf, dass mindestens eine das beste Feld entdeckt, heimkehrt und einen guten Tanz aufführt. Die zweite Phase, die Selektion, ist überhaupt erst die Entscheidung für das Blumenfeld, welches fortan angeflogen und bestäubt wird. Über beide Phasen wird das System, der Schwarm, erfolgreich, indem er zuerst viele unterschiedliche Alternativen findet, dann viele Verlierer identifiziert und ohne Unterscheidung zwischen den einzelnen Bienen akzeptiert. Radikale Reduktion der Alternativen und entsprechend viele Verlierer sind hier gewollt und willkommen, keiner fühlt sich auf den Schlips getreten. Anschließend wird das augenscheinlich beste Feld von der durch den Tanz beeindruckten Masse ausgewählt und bearbeitet.

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Masse trifft Intelligenz

Unternehmen, selbst kleine, koordinieren bei genauem Hinschauen eine ganze Menge Menschen. Nicht nur die eigenen Mitarbeiter, auch Kunden, Vertriebspartner, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren, Interessenten oder Zeitarbeiter sollen organisiert sein, will man ein wirtschaftliches Betriebsergebnis erreichen und im Wettbewerb überleben.

• Lassen wir uns auf Agenten ein und auf die Trennung zwischen Arbeiten und Denken.
• Akzeptieren wir partielle Transparenz in der die Geschäftsführung beispielsweise Steuerungs-Informationen hat, die anderen nicht zugänglich sind – wie etwa die Kilometerlaufleistung der Vertriebsmitarbeiter.
• Koordinieren wir uns basierend auf Leistungs-Zielvereinbarungen mit gekoppelten Bonus(-Versprechen)-Drohungen.

Dann öffnen wir politischen Ränkespielen und pseudorationalen Rechtfertigungsorgien Tür und Tor. Intelligentes und kooperatives füreinander Arbeiten bleibt so auf der Strecke. Doch wozu soll diese kooperative Arbeitsform gut sein, wozu so viel Mensch, wozu eine derartige Vormachtstellung der sozialen Interaktion? Warum brauchen wir sie gerade jetzt, warum plötzlich für alle Menschen und nicht nur für ausgewählte Leadership-Gruppen, wie gehabt? Warum soll das Althergebrachte plötzlich schlecht sein?
Ganz einfach, weil Verwaltung und Koordination in einer komplexen, turbulenten und unvorhersehbaren Welt schlicht versagen. Sie erkennen den Ernst der Lage zu spät, sind in ihren Reaktionen zu langsam, finden selten nachhaltig intelligente Lösungen, um ähnliche Fehler in Zukunft zu vermeiden und sind, vor allem anderen, trotz all ihrer Pläne viel zu häufig schlecht vorbereitet.

Achtsamkeit, auf etwas gefasst sein ohne das Ergebnis planend vorweg zu nehmen, sprich leistungsfähige Improvisation, professionelle Nutzung von Intuition, Wissen, Bildung, Emotion, Denken und Empathie oder anders: Der große Reichtum menschlicher Intelligenz – erschließt sich nicht in verwalteten Kollektiven. Stattdessen entfaltet er sich, auch und gerade wirtschaftlich, in kooperativen, lebensbejahenden sozialen Vernetzungen. Intelligente Massen beginnen dort, wo man sich dem Zwischenmenschlichen stellt, anstatt sich ihm zu entziehen. Sie beginnen dort, wo kein eindeutiger Führer mehr auszumachen ist, kein Kopf, den man abschlagen kann und so dem monströsen Körper des Mobs sein Ziel, seine Ausrichtung, ja, seinen Sinn raubt. Intelligente Massen sind kein Mob (siehe Tabelle zur Unterscheidung)!

Sie finden sich zusammen, weil die Menschen es so wollen, nicht weil sie dorthin organisiert oder geprügelt werden. Sie sind anders als Verdrängungswettbewerb, als fressen und gefressen werden, sie sind mehr als Win-Win, sie sind soziales Verständnis ohne Gutmenschenverklärungen aus einem Wolkenkuckucksheim. Intelligente Massen arbeiten nicht gegeneinander, sie arbeiten auch nicht miteinander, sondern füreinander. So und nur so können wir die durchaus wertvollen Mechanismen der Marktwirtschaft nutzen, um die vor uns liegenden komplexen Aufgaben zu meistern.
Mag „keep it simple“ für den Einzelnen eine ausreichende Strategie sein, ist es für ein Unternehmen nur die exponentiell schnell wachsende Wahrscheinlichkeit, etwas Überlebenswichtiges zu übersehen. War es vor fünfzig Jahren vielleicht noch ausreichend, dass jeder an sich denkt, damit an alle gedacht ist, kann unsere Hoffnung heute nur darin liegen, für das Wohl der anderen Sorge zu tragen, will man nicht schon bald selbst Teil einer Katastrophe sein.

Hätten die Vertriebsknechte der amerikanischen Immobilienwirtschaft intelligentes, zwischenmenschliches und lebendiges Interesse am Leben und Schaffen ihrer Klienten haben dürfen, dann wäre die Finanzkrise wohl an uns vorüber gegangen. Läge es in den Händen der Monteure, deren Familien an der Küste vor einer Bohrinsel leben, gäbe es vermutlich ausschließlich eine Tiefsee-Ölförderung mit Rückschlagventil. Könnten die Mitarbeiter von MBB entscheiden, wer nicht nur ihre neuen, sondern vor allem auch ihre gebrauchten Waffen und Waffensysteme kaufen kann, wäre wohl davon auszugehen, dass es einige Kriegsschauplätze weniger auf der Welt gäbe.

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