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Musterbruch: Zug statt Druck …

Liebe Leserinnen und Leser,

ich wette, Sie kennen diese und ähnliche Worte?

  • Wettbewerbsdruck
  • Preisdruck
  • Qualitätsdruck
  • Zeitdruck
  • Entwicklungsdruck
  • Innovationsdruck

Ganz ehrlich, ich finde es ist unangenehm ständig derart unter Druck zu stehen. Das ist doch kein (Arbeits-)Leben, stimmts? Doch wie kann man daran etwas ändern? Ist die Realität nicht einfach so?

Ändern wir das mentale Modell ändert sich auch die Drucksituation!

Mentale Modelle sind unsere subjektiven rein geistigen Vorstellungen und Annahmen, wie etwas ist, welchen Gesetzen es sich unterwirft usw. Sie sind nicht real und auch keine Wahrheit. Wer darüber mehr wissen möchte, lese hier einen wunderbaren Blogpost zu Wahrheit von Conny Dethloff. Mentale Modelle erleichtern uns allerdings das Leben ungemein. Sie helfen uns innerhalb unserer Wertvorstellungen, Gewohnheiten und Erfahrungen schnell Situationen einzuschätzen, zu entscheiden und zu handeln. Sie sind ein Teil unserer Intuition. Sie helfen uns dabei zu improvisieren. Mit metalen Modellen können wir in Echtzeit – ohne bewusste Reflexion – agieren.

Ein Beispiel aus der Wirtschaft für ein weit verbreitetes und sehr starkes mentales Modell ist die Lohn- oder Einkommenssteuer. Die weite Mehrheit teilt die Annahme, dass Einkommens- und Lohnsteuern sinnvollerweise die wichtigste Grundlage für die Steuereinnahmen sind. Wir beklagen uns allerdings auch alle über ihre teilweise an Piraterie grenzende Höhe, während zugleich offensichtlich kein Politiker weiß, wo er noch mehr Steuern her bekommen soll.
Hinterfragen wir dieses mentale Modell einmal mit dieser Hypothese: Sinnvoll ist, möglichst viele Geldflüsse zu besteuern. Denn dann können die Steuern in Relation zur jeweilig fließenden Geldmenge niedrig sein.
So die Geldflüsse angeschaut, stellt man fest, dass heute unsere Löhne und Gehälter, die den größten Anteil an unseren Steuereinnahmen darstellen (ca. 40,5%), nur einen geringen Teil der Geldflüsse ausmachen. Viel mehr Geld wird in Aktiengeschäften, Sparanlagen und Währungstransaktionen bewegt. Diese Bereiche der Geldwirtschaft sind allerdings im Vergleich zu Löhnen und Gehältern kaum oder gar nicht besteuert. 2001 machten die Einkünfte in Deutschland gerade einmal 23% der Geldmenge M3 aus, die auch Anlagen an den Börsen beinhaltet (Quellen für die Zahlen sind das statistische Bundesamt und Wikipedia).
Als sich die Industriestaaten mit ihren freien Staatsangehörigen Anfang des 20. Jahrhunderts Gedanken über Steuersysteme machten, war das anders. Damals hatten die Einkünfte auch den Löwenanteil an der Geldmenge und den Geldflüssen überhaupt. Hätten wir unser mentales Modell schon damals an die Geldmenge und Geldflüsse gekoppelt anstatt an die Einkünfte, unsere Staaten müssten weit weniger soziale Einschnitte und volkswirtschaftliche Krisen aushalten.

Ein ähnliches mentales Modell in der Betriebswirtschaft ist die Vorstellung, wir werden von allen Seiten unter Druck gesetzt. Physisch haben wir keinen Druck. Niemand kommt mit dem Schraubstock vorbei und klemmt unseren Kopf oder gar ganzen Körper ein.
Psychisch spüren wir den Druck – er ist real. Bei vielen verursacht er Stress, Depressionen, Angstattacken und anderes mehr. Die Mehrheit der ArbeitnehmerInnen ist von diesem mentalen Modell tagtäglich gepeinigt. Eine leistungsstarke Minderheit fühlt sich in dieser Drucksituation entspannt, ja sogar gut.
Diese Menschen sind es, die unser Wirtschaftsleben bestimmen. Es ist nicht die Mehrheit, es sind die glücksritterlichen Fatalisten und erbsenzählenden Unternehmensmechaniker, die gut mit der Drucksituation zurecht kommen. Sie sitzen am Ruder, weil fast alle das mentale Modell des Drucks als stimmig akzeptiert haben. Aus dieser Situation heraus können jene, die mit dem Druck umgehen können, die anderen ausnutzen, benutzen und von ihnen profitieren.

Was ist die Alternative? Ein mentales Modell, dass uns aus dieser Situation befreiten kann, ist in einem der letzten Blogbeiträge bereits angeklungen. Rechts noch einmal die Grafik dazu. Heute geht es um die schwarzen und grünen Pfeile auf der Flipchart.
Das mentale Modell Druck (schwarze Pfeilspitzen) wirkt von außen auf das Unternehmen ein. Es stabilisiert die Strukturen im Inneren des Unternehmens als Widerstand gegen die unwirtliche und unfaire Umwelt. Hier braucht es Krieger für die eigene Sache, die sich im Schlachtfeld gegen die feindlichen Truppen und Mächte durchsetzen können. Ein mentales Modell, das Aggression, Machterhalt und Hierarchie ausprägt, um Überleben zu sichern.
Das mentale Modell Zug (grüne Pfeilspitzen) wirkt von innen nach außen. Es versteht die äußeren Einflussnehmer als Anfragende die auffordern mitzudenken. Hier findet unsere komplexe und hoch flexible Kombination aus Bewusstsein, Intuition und Emotion kniffelige, sich teilweise widersprechende Aufgabenstellungen. Ein mentales Modell, dass Toleranz, Querdenken und Kooperation ausprägt, um das Überleben als Gruppe und für das System an sich zu erreichen.

Wie geht das im Arbeitsalltag? Für die allermeisten sollte der Switch des mentalen Modells von Druck auf Zug zuerst einmal ein spielerischer Denkraum sein. Auf dem Terrain der betriebswirtschaftlichen Toleranz und Kooperation kennen sich viele schlicht noch nicht ausreichend aus. Wenn man sich das nächste Mal unter Druck gesetzt fühlt, rate ich:

  • Man stelle sich die menschliche Wurzel des Drucks als wilde/n Barbarenhorde/ Barbaren vor, die mit erhobenen Kriegshämmern, Keulen und wütendem Geschrei auf die Glaspaläste und Industriebauten des 21. Jahrhunderts zustürmen. Man schmunzelt und gibt damit das mentale Modell Druck der Lächerlichkeit preis.
  • Man findet andere Menschen und tauscht sich über den Switch der mentalen Modelle aus. Man sucht gemeinsam nach Lösungen im neuen Modell.
  • Anstatt es als (Preis-)druck zu formulieren, macht man eine Bitte daraus:
    • Bitte erbringe Deine Leistung zu einem günstigeren Preis oder erläutere mir, warum es diesen hohen Preis wert ist.
    • Bitte überdenke Dein Geschäftsmodell, denn mit dieser Konkurrenz willst Du nichts zu tun haben.
    • Bitte vergiss die Sicherheit des Kundens nicht. Zeige ihm gerne, dass Du an ihn gedacht hast.

Niemand schaltet mentale Modelle von heute auf Morgen um, es braucht Zeit, viele Wiederholungen und Selbsttoleranz, will man damit erfolgreich sein.

Gerne könnt ihr hier Antworten posten, in welcher Situation ihr den Switch geschafft habt und wie!

Liebe Grüße
Gebhard

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Eingeordnet unter Mentale Modelle

Es braucht kein Wunder – warum man Manager zu einem Gutteil abschaffen kann

Liebe Leserinnen und Leser,

wie im letzten Blogpost angekündigt, braucht es weit weniger Führungskräfte, als gemeinhin angenommen. Wichtig dafür ist, dass man das weit verbreitere Führungsmuster des Vordenkers, Gestalters, Umsetzunganweisers und -kontrolleurs überwindet. Wie in eben diesem Blogpost beschrieben.

Wie das ganz praktisch geht zeigt ein Fallbeispiel aus dem Harvard Business Manger vom Januar diesen Jahres. Der wunderbare Titel: Schafft die Manager ab. Dabei geht es um den US-Lebensmittelhersteller Morning Star. Hier vereinbaren die Mitarbeiter regelmäßig Verträge mit ihren Kollegen und ersparen sich so machtpositionäre Fremdkontrolle, fremdgesteuerte Lustlosigkeit und verdrängten Marktbezug. In meinem Workshop diese Woche haben eine Gruppe von sechs Führungskräften eines Mittelständlers und ich einen triftigen Grund entdeckt, warum das Beispiel von Morning Star gar nicht so spektakulär ist und sich auch niemand Sorgen machen muss, bei einem vergleichbaren Ansinnen zu scheitern.

Folgende Flipchart hilft uns dabei es zu verstehen:

Der Kreis im Zentrum ist das Unternehmen. Um das Unternehmen herum gibt es verschiedene (Markt) Akteure/ Faktoren, die den Handlungsspielraum des Unternehmens eingrenzen (§ steht für den Gesetzgeber oder die Gesetze an sich). Wenn ein Manager heute eine Entscheidung trifft, stehen ihm verschiedene Informationen über diese Akteure und Faktoren zur Verfügung. Er kennt sie aus Marktanalysen, der Buchhaltung, dem Controlling, aus aufbereiteten Informationen der (Fach-)Presse, vom Rechtsanwalt etc.. All diese Informationen fließen – ggf. neben Rücksprachen mit den Mitarbeitern – in seine Entscheidung ein. Oftmals sind bei Kenntnis der Faktoren bestimmte Entscheidungsalternativen gar nicht mehr möglich, wie etwa bei neuen oder veränderten Gesetzen.

Was haben wir im Workshop gemacht? Im Workshop haben wir in drei Kleingruppen a zwei Personen Geschäftsmodelle für ein neues Produkt des Unternehmens entwickelt. Die Gruppen haben unabhängig voneinander gearbeitet. Eine Gruppe hatte einen Informationsvorsprung, was Wettbewerbssituation, rechtliche Belange und mögliche Kooperationspartner angeht. Nach ca. 45 Minuten Arbeit haben wir die drei Geschäftsmodelle zusammen gelegt und verglichen.

Das Ergebnis: In den Grundzügen haben alle Gruppen ein ähnliches Geschäftsmodell entwickelt. Alle haben

  • das bestehende Geschäftsmodell des Unternehmens aufgebrochen, da das neue Produkt darin keinen sinnvollen wirtschaftlichen Rahmen gefunden hätte.
  • neue und weitgehend dieselben Kundengruppen identifiziert, die für das Produkt anzusprechen sind.
  • erkannt, dass es eine Mischung aus den bestehenden Strukturen und dem neuen Produkt geben muss, da sonst die Anfangskosten zu hoch sind und das Produkt vermutlich keine Chance hätte, zu einem marktgerechten Preis angeboten zu werden.

Nur die Gruppe mit einem Wissensvorsprung hat ein davon abweichendes Geschäftsmodell entwickelt. Sie wies darauf hin, dass sie allerdings bevor sie spezielle Marktinformationen hatte, dasselbe Geschäftsmodell entwickelte, wie die anderen.

Was im ersten Moment langweilig erscheint ist der Clou: Jede Gruppe hat Risikofaktoren und Möglichkeiten identifiziert, abgewägt und daraus eine vernünftige Lösung erarbeitet. In diesem Fall war es so, dass alle ähnliche Risikofaktoren und Möglichkeiten identifiziert haben. So kamen die verwandten Geschäftsmodellalternativen heraus. Das ist keinesfalls übertragbar. Sehr wohl übertragbar ist: Wenn man Menschen nachdenken lässt, werden sie im Rahmen ihrer Informationsmöglichkeiten (Ratio, Emotion und Intuition) eine vernünftige Entscheidung treffen. Wichtig ist, dass keineswegs die Aufgaben des Managements (nachdenken, gestalten, umsetzen und kontrollieren) abgeschafft werden sollen. Einzig die Konzentration dieser Aufgaben auf einige wenige Personen in Firmen ist unnötig. Genau hier greift die heutzutage inflationär und oft falsch verwendete Dezentralisierung als Muster! Mit der Übergabe dieser Aufgaben in die Breite des Unternehmens wird wiederum Zeit bei den (ehemaligen) Führungskräften frei, sich um die Dinge zu kümmern, die sonst immer hinter den Alltagsaufgaben des Managements unter den Tisch fallen:

  • Aufmerksamkeit und kontinuierliche Entwicklung/ Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur.
  • Unternehmensvision und -ziele als Dauerprozess, wie ab hier im Buch beschrieben.
  • Suche und Integrationsbegleitung von neuen Mitarbeitern.
  • Moderation von Entscheidungsprozessen.
  • Bereitstellung verständlicher Wirtschaftsdaten (Kassentransparenz) für vernünftige Entscheidungen mündiger Mitarbeiter.
  • usw.

Die Erkenntnis: Es entsteht kein Führungsvakuum Wenn wir dem Management seine Kernaufgaben (über die Arbeitseffizienz anderer nachdenken, Zusammenarbeit gestalten sowie Veränderungsumsetzung anweisen und kontrollieren) wegnehmen und sie allen Mitarbeitern übertragen. Es entsteht auch kein Chaos oder Anarchie. Die bestehende natürliche Führung (Gesetzgeber, knapper Ressourcen, Kunden, Wettbewerb usw.) springt augenblicklich in die Presche. Dazu braucht es sicherlich das Vertrauen, dass wir Menschen aus unserem Verstehen der Situation heraus verantwortlich und vernünftig handeln wollen. Natürlich gibt es weiterhin diejenigen, die der Firma willentlich Schaden. Doch die gibt es heute auch schon!

In einer Übergangsphase ist es hilfreich, den Mitarbeitern offenzulegen, wie man als Führung zu Entscheidungen gekommen ist – Denkprozess. Dauerhaft ist wichtig, dass qualitativ gute Informationen und sinnvolles Wissen zu den operativen Entscheidern (jetzt den Mitarbeitern) kommen. Hierfür braucht es die Bereitstellung von Daten und das Hinterfragen ihrer Interpretation als wertvolle Unterstützung. Mehr dazu im Artikel – Musterbruch in der Führung.

Die Frage: Wie wollen wir Personen nennen, die diese Aufgaben übernehmen? Führungskräfte oder Manager trifft es da einfach nicht mehr. Denn in dieser Organisation sind die operativen Umsetzer die Führungskräfte und das Management. Wir haben in unserem Workshop die Pyramide auf den Kopf gestellt, allerdings ganz anders, als ich das bisher kannte ;)!

Grüße Gebhard

PS: Was es mit dem Musterbruch der geistigen Haltung im Flipchart auf sich hat ist ein anderer Blogpost!

2 Kommentare

Eingeordnet unter Affenmärchen in der Praxis, Kassentransparenz

Der Betrieb als Fundament seiner Wirtschaftslehre

Haben Sie sich schon einmal die Frage gestellt, warum es Betriebe, eine Grundvoraussetzung für die Betriebswirtschaft, überhaupt gibt und wie sie entstanden sind? Harry Braverman und Sidney Pollard schreiben dazu:

„Kontrolle ohne Zentralisierung der Arbeitskräfte war, wenn nicht unmöglich, so sicherlich sehr schwierig, und daher war die Vorbedingung für das Management die Zusammenfassung der Arbeiter unter einem einzigen Dach.“
Harry Braverman – Die Arbeit im modernen Produktionsprozess

„… es wenige Gegenden im Land gab, wo die modernen Industrien … – sobald die Arbeit in großen Gebäuden verrichtet wurden – nicht mit Gefängnissen, Arbeitshäusern und Waisenhäusern verbunden waren. Dieser Zusammenhang wird gewöhnlich unterschätzt, vor allem von denjenigen Historikern, die davon ausgehen, dass die neuen Fabriken ausschließlich freie Arbeit rekrutierten.“
„Das moderne Industrieproletariat ist nicht so sehr durch Anreiz oder monetäre Entlohnung, sondern eher durch Druck, Gewalt und Angst in seine Rolle eingeführt worden.“
Sidney Pollard – The Genesis of modern Management

Ein Grund für den Betrieb ist sicher die einfachere Koordination und Kontrolle einer Vielzahl von Menschen innerhalb eines abgeschlossenen Raumes. Die brutal totalitären Ausprägungen der Anfangszeit sind heute selten geworden, zumindest in Westeuropa und für meine Generation sind Betriebe das Normalste der Welt. Die Grundmechaniken, die hinter diesen Mauern stattfinden dürfen, heißen allerdings weiterhin Druck, Gewalt und Angst. Sehr viel subversiver ausgeübt als noch vor einhundert Jahren und dennoch allgegenwärtig. Achten Sie einmal darauf, wenn sie das nächste Mal einen der beeindruckend bedrohlichen Großbetriebe betreten. Diese Mischung aus Wohlstand und Abhängigkeit, aus Größe und unter-Druck-stehen, aus Glanz und alkoholisiert gescheiterter Existenz ist die Krankheit, die wir im gesunden Wirtschaften mit strahlend weißen Boni-Verbänden, sterilen Mitbestimmungs-Pflastern und wirkstofflosen Betriebsversammlungs-Placebos aufhübschen.
Der Betrieb erklärt sich auch aus der Notwendigkeit zur Abgrenzung. Viele von uns denken dabei erst einmal an die systemtheoretische Notwendigkeit zur Abgrenzung von sozialen Systemen. Dahinter steckt die schlichte Erkenntnis, dass unsere Identität als Mensch Abgrenzung braucht, um sich zu definieren. Dieser Aspekt wird in Kapitel acht noch eine ausführliche Rolle spielen. In der Wirtschaftslehre braucht es die Abgrenzung vor allem für das Phänomen der externen Effekte. Sie meint damit die Auswirkungen des Handelns eines Unternehmens auf seine Umwelt, für die es nicht zur Verantwortung gezogen werden kann, beziehungsweise die es in seinem wirtschaftlichen Kalkül nicht berücksichtigen muss. So stand das ausgebeinte Gebäude des Betriebs meines Vaters noch jahrelang leer, weil niemand das Risiko eingehen wollte, die Entsorgung des vermutlich kontaminierten Fundaments zu übernehmen. Die Lösung: Das Gebäude blieb einfach stehen und beherbergt heute – an der Oberfläche renoviert – die Volkshochschule. Andere Beispiele sind die Kosten, die durch schlecht oder falsch endgelagerte radioaktive Abfälle entstehen, volkswirtschaftliche Folgen aufgrund einer Bankenpleite und dergleichen mehr. Die faktische und juristische Abgrenzung des Betriebs wird von der modernen Wirtschaftslehre benötigt, um im Betrieb eigene Gesetze und Regeln, teilweise weithin losgelöst von den Regeln der Gesellschaft umzusetzen. Ein Beispiel: Die Überwachung der Mitarbeiter durch die deutsche Bahn ist zwar gesellschaftlich und moralisch fragwürdig, nach den Betriebsvereinbarungen des Konzerns aber keineswegs illegal. Ohne diese Grenze müsste sich die Lehre bereits seit langem und in allen Belangen der Komplexität des Lebens stellen. Das geschieht seit einigen Jahren sehr zaghaft, dort, wo es nicht mehr zu vermeiden ist.

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Eingeordnet unter 04 Requiem für die moderne Betriebswirtschaftslehre, Der schwere Gang in den Betrieb