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Vom grellen Diktat eines Einzelnen in die wohlige Ambivalenz der Gemeinschaft

Was die NASA in ihrem Mensch-auf-dem-Mond-Projekt und Buzz Aldrin, einer der Haupt-Protagonisten des Erfolgs, erlebt haben, ist kein außergewöhnliches Phänomen. Wir alle sind ihm schon einmal begegnet und werden ihm noch häufig begegnen – sei es bezüglich eines Schul- oder Ausbildungsabschlusses, eines aufwändigeren und längeren Projekts oder dem ersten selbst geschnittenen Urlaubsfilm. Das Phänomen taucht fast immer auf, wenn wir ein konkretes Ziel oder sogar eine konkrete Vision verfolgt haben. Bis zum Erreichen sind wir euphorisch, konzentriert, gestresst, energetisch, überarbeitet, motiviert, interessiert bei der Sache und erleben noch einige andere Gemütszustände mehr. Wir betreiben Raubbau an uns, an unseren Beziehungen, am Leben überhaupt und wissen: Das ist es wert!

Alle Energie und Emotion richtet sich auf das Ziel oder die Vision, dort finden wir Halt, Orientierung und Grund – eben einen Sinn, an den wir uns koppeln. Wie von selbst priorisieren wir daraus stimmig unser Engagement und unsere zwischenmenschlichen Interaktionen. Alles passt zusammen bis, ja bis das Ziel oder die Vision erreicht ist. Dann „fallen wir in ein Loch“. Die Tiefe und Dunkelheit dieses Lochs hängt entscheidend von drei Faktoren ab.

  • Der Größe des konkreten Ziels,
  • wie viele Kollegen mit uns zusammen dasselbe Ziel erreicht haben und in das selbe Loch fallen sowie
  • von der Menge an persönlichen aktiven sozialen Kontakten, die für einen wichtig sind und nichts mit dem erreichten Ziel, der erfüllten Vision zu tun haben.

Anders ausgedrückt: Was uns sicherlich maßgeblich vor Buzz Aldrins Untergang rettet, sind Beziehungen zu Menschen, die nicht mit uns zusammen dasselbe Ziel oder dieselbe Vision erreicht beziehungsweise dafür gelebt haben. Menschen, die uns für das was wir sind wert schätzen und brauchen, egal welches konkrete Ziel oder welche konkrete Vision wir gerade verwirklicht haben.

Konkrete Ziele zu haben ist menschlich. Sie geben einem tatsächlich Orientierung, helfen dabei zu priorisieren, nutzen der Selbstkontrolle und haben einen nicht zu vernachlässigenden Anteil daran, die eigene Existenz mit Sinn zu erfüllen.
Allerdings gehören sie zum Individuum und sind deshalb für ein Unternehmen, das Nachhaltigkeit anstrebt, geradezu gefährlich. Als Organisation, die sich dem Menschen zuwendet, tut man gut daran, konkrete Ziele einzelnen Menschen oder kleinen Gruppen zu überlassen, die in einem größeren Ganzen eingebunden sind. So werden die Menschen emotional aufgefangen, wenn sie sicher von ihrer Mondmission zurückkehren, und leben sozial stabil weiter. Sie werden als fähige und talentierte Individuen mit ihren Fertigkeiten nach wie vor gebraucht, auch dann, wenn sie gerade ein noch so ambitioniertes Ziel erreicht haben.
Gefährlich für eine Organisation ist, so lehrt uns nicht nur das Beispiel der NASA, ein für das gesamte Unternehmen gültiges, konkretes, quotierbares, ambitioniertes und visionäres Ziel tatsächlich zu erreichen, denn danach wartet eben nicht die Reise zum Mars oder die Kolonialisierung des Orbits. Stattdessen findet man sich nicht selten in einer jahrzehntelangen Rechtfertigungskommunikation wieder, wozu man eigentlich noch existiert oder noch schlimmer, in einem kalten, depressiven, unsozialen und egoistischen Sumpf zwischenmenschlicher Abgründe, wie etwa sechs Monate nach dem Gewinn von DSDS.
Zu einem Unternehmen, das Sinnkopplung will, passen ambivalente, sich im Marktgeschehen automatisch verändernde und vor allem nicht kaskadierbare, weil in sich unvorhersehbare dynamische Ziele zur Erfolgsmessung. Wie die in Kapitel fünf beschrieben flexiblen Ziele. Es ist im Unternehmen auch sinnhaft über persönliche konkrete Ziele zu kommunizieren; ein Unternehmen sollte seinen Menschen allerdings die Möglichkeit zur Selbststeuerung im Rahmen von flexiblen, im Detail unscharfen Unternehmenszielen geben.
Der in Aussicht gestellte Lohn ist eine Firma, die ihre Existenz und ihren Wohlstand für und mit Menschen sichert. Wer hier arbeitet, tut es, um sich selbst sinnvoll zu verwirklichen, ohne dass wir antreiben und gängeln oder uns via Management antreiben oder gängeln lassen beziehungsweise, ohne dass wir mitlaufen müssen, in einer statistischen Masse unter dem Gipfel der Normalverteilung: personalverwaltet und ansonsten gleichgültig.

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Eingeordnet unter 08 sinnhaft leisten, Aufstieg und Fall - willkommen auf der dunklen Seite der Macht

Wunsch und Wirklichkeit [3]

Es ist also nicht so, dass die Mehrheit der Menschen keine Verantwortung übernehmen will oder kann. Mit der Unterteilung in Manager und Gemanagte haben sie schlicht im Alltag keine Wahl mehr. Natürlich kann offiziell jede und jeder Manager werden, dennoch bleiben die Posten im Verhältnis zur Gesamtzahl der Mitarbeiter eher eine Seltenheit. Aus dieser Trennung in zwei Gruppen heraus, aus der selbst zugewiesenen Rolle des Managements, erwächst ein plausibler Grund für den Unwillen oder die Unfähigkeit vieler Menschen, Verantwortung zu übernehmen und sich intelligent einzubringen. Der Glaube des Managements: Viele Menschen wollen und können die Verantwortung gar nicht übernehmen, ist eine sich selbst erfüllende Prophezeiung – ein Teufelskreis. Er findet seinen wissenschaftlichen Beleg in einer von Andreas Zeuch in seinem Buch „Feel it!“ beschriebenen Fehlerquelle der Intuition, der so genannten Erwartungsfalle. Sie wurde entdeckt, als man Lehrern eine Liste von Schülern gab, die angeblich hochbegabt waren. Tatsächliche handelte es sich um zufällig ausgewählte Jugendliche. Dennoch, mit der Erwartung, ein Genie vor sich zu haben, behandelten die Lehrer diese Schüler anders und siehe da, als die Intelligenz der ausgewählten Kinder einige Monate später erneut bewertet wurde, waren sie tatsächlich intelligenter als ihre Mitschüler. Sprich: Wenn wir vom Bodensatz der Hierarchie erwarten, dass er keine Verantwortung übernehmen will oder kann, wird diese Erwartung sich erfüllen!

Wunsch: Manager sind die intelligente, moralische und wirtschaftlich nüchterne Führungselite.
Wirklichkeit: Aufgrund der Kürze der Geschichte von Andreas kann man wohl kaum feststellen, wer aus der Gruppe der oder die Intelligenteste sowie moralisch Gefestigtste und wirtschaftlich Nüchternste ist. Unterschiede sind allerdings schon erkennbar. Andreas beweist mit seiner Lesefreude sicherlich nicht das, was man gemeinhin unter guter Arbeitsmoral versteht, ganz egal wie langweilig seine Aufgabe war. Herr Schöttgen outet sich nicht gerade als Intelligenzbestie, während sich Claudia in ihrer Rolle als funktionierende Arbeitskraft durchaus schlau verhält. Andreas‘ Vater ist ganz bestimmt wirtschaftlich nüchtern unterwegs. Inwieweit es moralisch korrekt ist, die Situation so Knall auf Fall wieder zu verlassen, kann nicht wirklich beantwortet werden. Wirklich intelligent war es sicherlich nicht. Er konnte ja sehen, welche Bagatelle zu einem mehrstündigen Produktionsausfall geführt hatte. Hier wären zwei Minuten für ein wenig Empowerment und die Forderung von Selbstorganisation, in Form von eigenständigem Nachschauen, ob beim nächsten Mal wieder der Keilriemen runter ist, mehr als angebracht gewesen.
Bemerkenswert ist: Alle drei Beteiligten zeigen sich völlig blind gegenüber dem Ritual der organisierten Verantwortungslosigkeit. Angesichts der tagtäglichen Meldungen in den Medien und der gesamten Menschheitsgeschichte ist es ziemlich paradox romantisch anzunehmen, das Management oder die Führung vereine automatisch die besseren, intelligenteren und leistungsstärkeren Menschen. Ebenso trübt die Unterstellung den Blick, alle Manager und Führer seien egoistische, gewissenlose und schmarotzende Eigennutzenmaximierer. Manager sind eben ganz normale Menschen ohne Superkräfte und das „Wir wissen was gut für euch ist“- Gen.

Manager und Führungskräfte erzielen überdurchschnittliche bis herausragende Einkommen und einer der Hauptgründe dafür ist der Sachverhalt, dass sie Manager und Führungskräfte sind. Die anderen Fakten, nach denen sie weder intelligenter, noch erfahrener, noch energetischer noch entscheidungsfreudiger oder -sicherer, noch nützlicher für die Gemeinschaft, noch verantwortlicher, noch altruistischer, noch demütiger, noch akribischer noch irgendwie sonst in einem positiven Sinne besonderer wären als alle anderen Menschen, werden da gerne einmal weggefiltert und ignoriert. Aus dem Blickwinkel eines Unternehmens betrachtet ist das dumm. Mögen die formulierten Wunschvorstellungen es noch rechtfertigen, so viel mehr Geld für derart durchschnittliche Menschen auszugeben, die vom Management so oft beschworene Sicht auf die Tatsachen tut es nicht.

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Eingeordnet unter 07 Management ist Geldverschwendung, Kleine Sache, große Wirkung

Technologien lassen uns ins Schwärmen kommen [1]

Verwaltung löst den sozialen Prozess vom einzelnen Menschen. Sie organisiert sozusagen die Verantwortungslosigkeit. Durch sie können wir unsere Verantwortung abgeben, uns um das Zwischenmenschliche zu kümmern. Die kollektiven Ergebnisse dieses Mechanismus sind:

  • Wissensgläubigkeit anstelle von selbständigem Denken.
  • Fähnchen im Wind anstelle von Leistung.
  • Egoistische Kurzfristoptimierung anstelle von intelligentem Umgang mit begrenzten Ressourcen.

Vorurteile wie:

„Jeder Mensch ist, für sich genommen, einigermaßen vernünftig und rational – als Mitglied einer Menge aber wird er prompt zum Dummkopf“
Bernard Baruch – Börsenspekulant

„Die Masse erreicht niemals das geistige Niveau ihres herausragendsten Mitglieds, sondern sinkt vielmehr auf das unterste individuelle Niveau in ihren Reihen“
Henry David Thoreau – Schriftsteller und Philosoph

„Der Irrsinn ist bei Einzelnen etwas Seltenes – aber bei Gruppen die Regel.“
Friedrich Nietzsche – Philosoph, Dichter und Philologe

blockieren uns darin, Massen und die in ihnen wohnende Intelligenz als Ressource zu nutzen und den sozialen Prozess wieder an uns Menschen zu koppeln. Natürlich gibt es ihn, den tumben Mob, vor dem wir uns alle fürchten. Sein Zustandekommen ist allerdings kein Naturgesetz. Wir erleben jeden Tag, wie Massenintelligenz geht.

  • Niemand würde in Google etwas finden, wenn es nicht auch die Menschen gäbe, die darüber nachdenken, wie man sie und ihr Wissen finden kann. Eben Menschen, die den Nutzen des anderen sehen, die irgendwie – sei es intuitiv, aus Neugierde, aufgrund ihrer Wahrnehmung ganz allgemein oder emotional – diesen Nutzen verstehen und anbieten. Google organisiert höchst erfolgreich und effektiv den Austausch von Informationen und sozialer Interaktion fast ohne zentrale Koordination.
  • Wikipedia und Wikis gäbe es gar nicht oder nur in einer äußerst mangelhaften Qualität, würden sich die einen nicht ganz unkoordiniert um die anderen und deren Informationsqualität sorgen. Es reicht, der zwischenmenschlichen Kommunikation den Raum zu geben, die Diskussion über die Inhalte transparent und die Teilnehmer greifbar zu machen. So kommt eine intelligente Masse ans Arbeiten.
  • Twitter zeigt Oppositionellen im Iran, in Tunesien und in Ägypten, dass sie nicht alleine, abgeschnitten von der Welt, ohne Aufmerksamkeit, Zuwendung und Unterstützung ja sogar Liebe sind. Hier ist eine anonyme intelligente Masse ein Puzzlestück im Bild einer ganz neuen demokratischen Weltordnung, die ein diktatorisches Regime zur Mäßigung bewegt, ohne dass es eine demokratische Opposition im eigenen Land gibt.
  • In der Gesellschaft sind intelligente Massen längst angekommen. Die Phänomene reichen von sich ad hoc (emergent) zusammen findenden Gruppen, ähnlich der Onlineopposition im Iran Beispiel, bis hin zu kontinuierlicher gemeinsamer Arbeit über Länder-, Unternehmens-, Branchen-, Fach-, Gebiets und Kulturgrenzen hinweg. Wie etwa bei der Entwicklung von Impfstoffen gegen neu auftauchende mögliche Epidemien.

Um sich von den falsch verstehbaren kollektiven Teams (siehe Kapitel 1) abzugrenzen, werden diese neuen Gruppierungen Schwärme genannt. Nach ihren Vorbildern aus der Tierwelt. Um sie geht es, will man der Organisationsintelligenz auf den Grund gehen oder dezentrales Wissen nutzbar machen. Vögel, Ameisen und Bienen lassen uns staunen ob ihrer Schwarm-Intelligenz. Dabei kennt man aus der Tierwelt maßgeblich physische Intelligenz in der Abstimmung von Bewegungen und Interaktionen, die einem beim Anblick von Schwärmen den Eindruck einer Einheit geben, obwohl sich teilweise tausende von Tieren miteinander, zueinander und in Abhängigkeit voneinander bewegen.
Dennoch zeigen zum Beispiel Bienen, wie James Surowiecki beschreibt, auch eine im Schwarm intelligente Lösung bei der Auswahl von lukrativen Blumenfeldern (Märkten). Sie teilt sich in zwei Phasen. In der ersten Phase werden die möglichen Alternativen überhaupt erst aufgespürt, dazu fliegen Kundschafterbienen in viele verschiedene Richtungen, im Vertrauen darauf, dass mindestens eine das beste Feld entdeckt, heimkehrt und einen guten Tanz aufführt. Die zweite Phase, die Selektion, ist überhaupt erst die Entscheidung für das Blumenfeld, welches fortan angeflogen und bestäubt wird. Über beide Phasen wird das System, der Schwarm, erfolgreich, indem er zuerst viele unterschiedliche Alternativen findet, dann viele Verlierer identifiziert und ohne Unterscheidung zwischen den einzelnen Bienen akzeptiert. Radikale Reduktion der Alternativen und entsprechend viele Verlierer sind hier gewollt und willkommen, keiner fühlt sich auf den Schlips getreten. Anschließend wird das augenscheinlich beste Feld von der durch den Tanz beeindruckten Masse ausgewählt und bearbeitet.

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Eingeordnet unter 06 Masse mit Klasse, Technologien lassen uns ins Schwärmen kommen

Verdeckte Gleichmacherei und andere Unterscheidungen [1]

An dieser Stelle kommt es darauf an, wo Sie diesen Text lesen! Zu Hause, im Zug, auf Arbeit? Es kommt darauf an, weil Sie sich jetzt ein Bild von ihrem Arbeitsalltag machen sollen. Wenn Sie zu Hause oder im Zug sitzen, schließen Sie kurz die Augen und denken Sie an Ihre Arbeitskollegen und -kolleginnen. An die Menschen, die zu Ihrer Abteilung, ihrem Bereich gehören. Vielleicht sehen sie sich täglich, oder, wenn Sie im Außendienst tätig sind nur ab und an. Stellen Sie sich die Kollegen vor Ihrem inneren Auge vor oder beobachten Sie kurz, wenn Sie das Buch am Arbeitsplatz lesen.

Vermutlich finden Sie eine Vielzahl unterschiedlicher Charaktere, da ist der stille, immer etwas schüchterne Kollege und die Kollegin, die immer zu viel Privates erzählt, deren Tischnachbar lacht dann zu laut und gibt Ihnen und ihrer Tischnachbarin guten Stoff für den Klatsch und Tratsch in der Kaffee-Ecke. Vielleicht sehen Sie auch den Choleriker oder einen ständig eingeschüchterten und fast schon verängstigten Mitarbeiter. Einen starken Raucher oder den asketischen Ausdauersportler, den allseits bekannten und doch sehr geselligen Quartalssäufer oder den aufstrebenden Karriereopportunisten, dessen Kopf immer im Hintern einer Führungskraft steckt, während seine Füße gekonnt die anderen Kollegen klein treten. Natürlich können sie auch eine dynamische und alles in allem sich gut verstehende Gruppe unterschiedlichster Menschen sehen, die gerne zusammen arbeiten und ihre Aufgaben umsetzen!

Haben Sie das Bild vor Ihrem inneren Auge? Dann werde ich Sie jetzt vermutlich überraschen!

Es handelt sich, so der Anschein, um einen bunt gemischten Haufen, den vor allem die gemeinsame Firma verbindet. Doch ist das so? Sind sie wirklich so unterschiedlich?.

Im Buch »Machtwechsel im Management« findet sich ein Abschnitt über Teams. Unterschieden werden hier „kollektive“ und die allseits beschworenen „synergetischen Teams“, in denen die Stärke der Gruppe größer ist, als die zusammengenommene Summe der Einzelstärken. Anders als in anderen Büchern hat Uwe Renald Müller, der Autor, nicht angenommen, diese synergetische Mehrleistung entstände automatisch durch die Bildung von und die Arbeitsorganisation in Teams – wie es etwa in der Industrie seit Jahren im Rahmen von Fertigungsinseln umgesetzt wird. Vielmehr suchte er nach den Unterschieden zwischen den „normalen“ und den „synergetischen Teams“. Während Letztere eine Leistungssteigerung um Größenordnungen erreichen, schaffen die meisten Gruppen es offensichtlich nicht, mehr zu sein als die Summe ihrer Bestandteile. Müllers Ergebnisse sind auch eine Erklärung dafür, warum sich viele Menschen bezogen auf ihre Arbeit auf Anhieb verstehen und andere – Exoten – so gar nicht dazu passen wollen.
Stellen Sie sich eine Abteilungsleiterin vor. Ganz der modernen Lehre verpflichtet, versteht sie ihre Aufgabe darin, ihre Mitarbeiter zu koordinieren und zu coachen. Sie ist eine verständnisvolle Ansprechpartnerin, für alle Kollegen gleichermaßen da und schlichtet Konflikte. In ihrem Führungsverständnis trifft sie auch bei anderen Angestelltentypen wie etwa dem Teamleiter, der Büroleiterin und auch bei den Sachbearbeitern und Werkern auf Verständnis. Alle, sogar der Selbständige, sind sich einig: Heute ist die Arbeit in Teams abzuwickeln und die Führung hat vornehmlich so etwas wie eine koordinierende Aufgabe.
Dabei wird gerade übersehen, dass diese Annahme nur für Gruppen ähnlicher Individuen – also Kollektive – korrekt ist. Im Kollektiv erfüllen alle einfache oder auch komplizierte aber im Wesentlichen immer gleichbleibende Aufgaben: Sie sind linear voneinander abhängig.
Nehmen wir beispielsweise einen Verkaufsprozess. Der Vertriebsmann, trifft sich mit einem Kunden und wird sich mit ihm einig. Er gibt die Details wie Rechnungsanschrift, Kundennummer, bestellte Produkte, Liefertermin und Preis an die Zentrale weiter. Dort legt der Vertriebsinnendienst die Bestellung im System an und schickt die Auftragsbestätigung an den Kunden. Der Kunde bestätigt und der Vertriebsinnendienst gibt die Einzelaufträge an die Lieferanten und die Fertigung weiter. Nach Lieferung und Erstellung werden die Produkte im Lager kommissioniert und an den Fahrer übergeben. Der liefert die Ware an den Kunden. Vierzehn Tage später bucht man in der Debitorenabteilung den Geldeingang des Kunden. Der Prozess Produktverkauf ist abgeschlossen.

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Eingeordnet unter 01 Arbeit platzt, Verdeckte Gleichmacherei und andere Unterscheidungen