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Was macht eine gute Führungskraft aus?

Thomas Mampel Liebe Leserinnen und Leser,

Thomas Mampel (links) stellt die Frage in seinem Aufruf zur Blogparade vom 06. April. Da sie mich in meinen aktuellen Projekten ebenfalls umtreibt, nehme ich an der Parade teil.

In meiner einzigen ernsthaften Anstellung als studierter Betriebswirt war mein Chef das, was ich lange Zeit unter eine guten Führungskraft verstand. Er war integer, offen, intelligent, bestimmt, aktiv, fair, engagiert, ein gutes Beispiel, verlässlich und verschiedene positive Dinge mehr.

Es handelte sich um den Geschäftsführenden Gesellschafter der Firma. Ein Erlebnis erklärt, was ich meine:

Im Rahmen unserer Zusammenarbeit kam es zu einer Auseinandersetzung. Ich war überzeugt, er fährt das Unternehmen gegen die Wand. Er erklärte mir, dass es seine Firma ist und er das machen kann, wenn er es für richtig hält. Wir konnten uns nicht einigen. Er bot mir daraufhin an, zu kündigen. Bis ich mir darüber klar war, ob ich das wollte, sollte ich einfach weiter arbeiten. Sobald ich mich entschieden hatte – über ein halbes Jahr später ;) – kündigte mir die Firma, damit ich keine Probleme mit dem Arbeitsamt bekomme.

In den gesamten sechs Monate begegnete er mir weiterhin freundlich, offen und fair. Kein böses Wort, kein eingeschnappt sein, kein Ärger. Als wir uns drei Jahre später erneut trafen, schien es, als ob es überhaupt nie einen Zwist gegeben hätte.

Noch heute schaue ich mit Respekt und Hochachtung auf diesen Menschen zurück. Dennoch beschreibe ich ihn nicht mehr als gute Führungskraft. Er war ein menschenfreundlicher Patriarch, ein aufgeklärt toleranter Autorkrat. Vieles in Führung hat er auch nach meinen heutigen Maßstäben vorbildlich richtig gemacht. Doch seine Grundhaltung war falsch.

Eine zentrale Grundannahme von guter Führung ist, dass die Führung Richtungsentscheide für andere mittrifft.

Meine Grundthese lautet: Gute Führung macht Menschen die anstehenden Richtungsentscheide deutlich und moderiert sie durch den Entscheidungsprozess. Zu keinem Zeitpunkt nimmt sie die Entscheidungsverantwortung ab!

Die Eigenschaften des Engagements, der Fairness usw. bleiben davon unberührt. Trotzdem ändert sich alles, mit diesem Wandel der Grundannahmen.

   Mehr zum Thema:

Ich bin überzeugt. Eine gute Führungskraft zeichnet sich dadurch aus, dass sie

  • KollegInnen mitentscheiden lässt – auch und gerade in schwierigen Situationen.
  • weiß und anerkennt, dass eine Vielzahl von Dingen außerhalb ihres Einflussbereichs entschieden werden.
  • demütig in den Hintergrund tritt und die KollegInnen zu ihren besten Leistungen ermutigt.
  • den Zufall nicht für sich vereinnahmt.
  • die Sinnkopplung ihrer Mitmenschen respektiert.

Wir wollen denken!

Gebhard

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Eingeordnet unter Fixstern Mensch, Geschichten rund um Affenmärchen

Blauäugig – wenn Eigenverantwortungs-Träume zum Horrorszenario werden

Liebe Leserinnen und Leser,

Black eye (3)seit Mitte 2013 widme ich mich wieder intensiver der Recherche was aktuell so läuft. Das beinhaltet zielloses Herumstöbern im Netz ebenso wie die Teilnahme an Veranstaltungen und die Zeit für zweckfreie und gerade deshalb interessante Gespräche mit spannenden Menschen. Regelmäßig fallen in diese Zeiten auch spontane Kontakte mit bisher Unbekannten … Ich hoffe ihr kennt diese Phasen und erlebt sie ebenso konstruktiv wie ich.

Natürlich begegne ich in diesen Zeiten auch immer wieder Dingen, über die ich – mich wundernd – den Kopf schüttle. Eines davon sind die allerorts nach wie vor geforderten Rahmenbedingungen für eigenverantwortliches Arbeiten. Ich lese darüber seit mehr als 10 Jahren. Noch immer scheinen sie in den meisten Firmen zu fehlen, glaubt man den Veröffentlichungen der Gurus der neuen Führung. Die Manager und Führungskräfte – so der sich aus den Publikationen aufdrängende Umkehrschluss – sind entweder zu machtbesessen oder schlicht zu dumm, das endlich auf die Reihe zu bekommen. Oder …?

Kurz zur Motivation

Seit mehr als einem Jahrzehnt sind sich die Schreibenden über die zukünftige Führung einig: Eigenmotivation (intrinsisch) ist Fremdmotivation (extrinsisch) vorzuziehen. Ich habe dazu eine differenzierte, hier (ff) nachzulesende Haltung.
Klar daran ist: Alle Menschen kommen eigenmotiviert auf die Welt!
Aus dieser empirischen Erkenntnis entwickelte sich der Umkehrschluss: Wenn alle eigenmotiviert auf die Welt kommen, muss man nur die Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich die Eigenmotivation entfalten kann und schon wird alles besser.
Meine Erfahrungen dazu aus der Wirklichkeit sagen: Gibt Führung den Raum für eigenverantwortliches Handeln, wird häufig alles schlimmer!

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   Mehr zum Thema:

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Was ich persönlich erlebt und gesehen habe

  • Einige Menschen werden innerhalb dieser Freiheiten zu wahren Eigennutzen-Übermaximierer. Sie übernehmen schnell und intensiv eigene Verantwortung für ihr Handeln, indem sie einzig ihre persönliche Situation in der Firma verbessern.
  • Andere sind durch die Freiheiten plötzlich blockiert. Sie rufen nach den Leitplanken, nach der Führung, die ja gerade eben erst bewusst weggenommen wurde. Solange es keine erneute Führung gibt, verharren sie mit dem Sand im Kopf in fast vollkommenem Stillstand.
  • Wieder andere laufen davon. Schon bald haben sie die Faxen der beiden ersten Gruppen satt und gehen woanders hin. Ob in eine andere Firma oder eine andere Abteilung sei dahingestellt – wichtig ist, sie verschwinden aus dem Raum des eigenverantwortlichen Handelns.
  • Ein nicht zu vernachlässigender Teil glaubt nicht daran, dass die Führung dieser Rahmenbedingungen aufrecht erhalten kann. Und sie haben in den allermeisten Fällen recht! Diese warten einfach ein paar Wochen, manchmal auch Monate ab und dann hat sich das Gespenst der Eigenverantwortung auch schon wieder verzogen.

Für diese Verschlimmbesserung verantwortlich sind Führungskräfte, die tatsächlich geglaubt haben, es wäre damit getan, die Rahmenbedingungen zu schaffen. Sie geben diese Verantwortung natürlich an die Managementgurus ab, die ihnen den Mist (in ihren Artikeln und Büchern) erzählt haben. Außerdem sagen sie: Eigentlich habe ich es schon immer gewusst – träumerisches Weltverbesserungsgeschwafel. Die weite Mehrheit der Menschen sind halt Indianer und sie wollen einen Häuptling.

Was zum Gelingen fehlt

Trotz dieser Erfahrungen und der Führungskräfte, die sich damit die Finger verbrannten, bin auch ich Überzeugt: Die allermeisten Menschen sind fähig, eigenverantwortlich zu entscheiden und zu arbeiten!

Was also brauchen Sie noch, außer den Rahmenbedingungen für dieses eigenverantwortliche Handeln? Aus meinem Arbeiten heraus haben sich folgende Praktiken als sehr erfolgversprechend erwiesen:

  • Es sollte von den Mitarbeiter aktiv gefordert werden, eigenverantwortlich – und jetzt kommt’s – zum Wohl des Unternehmens zu entscheiden und zu handeln.
    Das darf keine zurückhaltende Willensbekundung sein. Wenn die Verantwortung von der Führung an die Mitarbeiter übergehen soll, kann sich die bisherige Führung einige Zeit in ihrem Kalender blockieren. Diese Zeit verbringt sie bestenfalls mit den KollegInnen, um deren neu gewonnene Eigenverantwortlichkeit durchzuspielen, zu simulieren, weiter zu entwickeln etc.
  • Sowohl den Mitarbeitern wie auch der Führung sollte klar sein: Wer eigenverantwortlich entscheidet und handelt riskiert was – im Zweifelsfall das Unternehmen selbst. Diese Klarheit darf die Führung nicht davon abhalten, genau diese Verantwortung mit zu übergeben. Ansonsten sprechen wir vom berüchtigten: Wasch mir den Pelz aber mach mich nicht nass. Auch wenn die Chancen dafür äußerst gering sind liebe Führenden, wer nicht auf ganzer Linie scheitern darf, handelt nicht eigenverantwortlich.
  • Ethik und Moral werden zur Pflicht. Die Freiheit zur Eigenverantwortung ohne eine stetige Auseinandersetzung über ihre ethischen und moralischen Grenzen ist ähnlich riskant, wie einem Kleinkind die Schlüssel für einen mit Gefahrenstoffen voll beladenen 40-Tonner zu geben und ihm zu zeigen, wie er diesen startet und damit zumnächsten Hauptverkehrskonten kommt.

Es ist nicht damit getan, jemandem die Zeit, ein paar gute Entscheidungsmethoden und verschiedene KPIs für die wirtschaftliche Erfolgsmessung zu geben und dann davon auszugehen, dass er ab jetzt eigenverantwortlich gute Entscheidungen trifft und danach handelt. Will Führung diesen Schritt gehen, sollte sie viel Zeit im eigenen Kalender für die damit einhergehenden Organisationsentwicklungen frei halten.

Häufig hilft es außerdem, sich erst einmal selbst vorzubereiten und sich zusätzlich in der neuen Denke kompetente/ praxiserfahrene externe Begleitung für diese Entwicklungen zu besorgen!

Wir wollen denken!
Gebhard

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Gedanken für Führende und Geführte – Stand September 2012

Liebe Leserinnen und Leser,

in den letzen Tagen kamen mir im Auto Gedanken zur Führung in den Sinn. Während des Nachdenkens fiel mir auf, dass sich die Gedanken an mein Bewusstsein und an mein Unterbewusstsein wenden. Sie sind mir als Text im Gedächtnis geblieben, der sich vielleicht als meditatives Zwiegespräch mit meinem Bewusstsein und Unterbewusstsein darstellen lassen. Ich poste ihn hier einfach mal, um ihn los zu werden ohne ihn zu vergessen ;).

Über Feedback freue ich mich! Vielleicht hat ja die/ der eine oder andere etwas ähnliches parat?

Liebes Bewusstsein:

wenn ich führe … wenn ich mich führen lasse …
gib mir die Kraft aufzuhören, wenn meine Führung nicht mehr gewollt ist. lass mich erkennen, wann ich führen will.
lass mich offen sein für die Menschen, die ich führe. gib mir die Demut, mich führen zu lassen.
verdeutliche mir die Chancen, an denen ich als Mensch wachsen kann.
verliere dich nicht in (Gruppen-)Spekulationen über Wenns und Hättes.


Liebes Unterbewusstsein:

wenn ich führe … wenn ich mich führen lasse …
geh den Egotripps aus dem Weg. lass mich ein zufriedenes Teammitglied sein.
wecke mich auf, wenn es an mir ist, geführt zu werden. wecke mich auf, wenn es an mir ist, zu führen.
halte die Bodenhaftung. sei bereit zu fliegen.
bewahre den Repsekt vor anderen, auch wenn sie mich nerven.
bleibe tolerant.
sei nicht nachtragend.


Wir wollen denken!
Gebhard

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Eingeordnet unter Affenmärchen in der Praxis, Fixstern Mensch, off record

Gute Führung – macht Wissenschaft!

Liebe Leserinnen und Leser,

wie die Reaktionen, Zugriffszahlen und meine Projekte im Zusammenhang mit Affenmärchen zeigen, teilen viele Menschen meine Sehnsucht nach einer Veränderung/ Verbesserung unserer Führungskultur. Eine zentrale Frage, die mir dabei immer wieder gestellt wird ist: “Wie ist denn dann die Führungskraft der Zukunft und wie werde ich eine?” Antworten darauf gibt es sehr viele. Die meisten sind durch das persölniche berufliche Umfeld, individuelle Erfahrungen und Gedanken sowie eigene Werte geprägt. Belastbare Forschung findet sich neben der inflationär zitierten Gallup-Studie und dem DGB-Index für “Gute Arbeit” kaum. Zumindest wenn man Wert auf höchstmögliche Unabhängigkeit legt. Deshalb freue ich mich heute ganz besonders, dass mich Dr. Armin Pircher Verdorfer von der Technischen Universität München angesprochen hat.

Im Rahmen einer europäischen Vergleichsstudie geht er gemeinsam mit Organisationspsychologen an der Universität Innsbruck der Frage nach,  inwieweit besonderen Facetten eines mitarbeiterorientierten Führungsstils in Zusammenhang mit der Motivation und dem Selbstbild der Mitarbeiter stehen.

Grundlage des untersuchten menschzentrierten Führungsstils sind dabei die Gedanken des “Servant Leadership”. Sie gehen auf den amerikanischen Managementberater und späteren Gastprofessor in Harvard, Robert Greenleaf (1904-1990) zurück. In seinem grundlegenden Essay The Servant as Leader (1970) formuliert Greenleaf seine Kernthese wie folgt:

“The great leader is seen as servant first, and that simple fact is the key to his greatness. (…) It begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead. That person is sharply different from one who is leader first, perhaps because of the need to assuage an unusual power drive or to acquire material possessions. (…) The difference manifests itself in the care taken by the servant-first to make sure that other people’s highest priority needs are being served. The best test, and difficult to administer, is: Do those served grow as persons? Do they, while being served, become healthier, wiser, freer, more autonomous, more likely themselves to become servants?”

Diese Auffassung der Grundhaltung eines Führers hat dasselbe Ziel, wie ich es hier in Affenmärchen ausführlich beschreibe: Jeden Menschen dabei zu unterstützen, der beste Mensch zu werden, der sie/ er sein kann.

Für eine vernünftige und sinnhafte Veränderung unserer Führungskultur ist es sehr wichtig, die bestehende empirische Forschung zu unterstützen. Deshalb lade ich alle Angestellten unter meinen Lesern herzlich ein, an der Umfrage der TU-München teilzunehmen. Alle Führungskräfte und Gschäftsführer leiten die Einladung bitte an Ihre Mitarbeiter weiter, danke.
Die Teilnahme an der Befragung nimmt ca. 5-7 Minuten in Anspruch und erfolgt über folgenden Link:
http://ww3.unipark.de/uc/leadership_survey_aut_ger/

Als kleines Dankeschön für die Unterstützung kann man im Anschluss an die Befragung an einem Gewinnspiel teilnehmen und Amazongutscheine im Wert von 20 Euro gewinnen.

Wer einen Blog oder eine Webseite hat, soll bitte für die Umfrage aktiv werben. Denn jede Umfrage ist nur so aussagefähig, wie die Teilnehmerzahl hoch ist! DANKE!

Weitere Auskünfte gibt es von:
Dr. Armin Pircher Verdorfer: Armin.Pircher-verdorfer@tum.de
Schirin Noori: Schekufe.Noori-Amir-Kolai@student.uibk.ac.a

Wir wollen denken!
Gebhard

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Eingeordnet unter Fixstern Mensch, Forschung

Es braucht kein Wunder – warum man Manager zu einem Gutteil abschaffen kann

Liebe Leserinnen und Leser,

wie im letzten Blogpost angekündigt, braucht es weit weniger Führungskräfte, als gemeinhin angenommen. Wichtig dafür ist, dass man das weit verbreitere Führungsmuster des Vordenkers, Gestalters, Umsetzunganweisers und -kontrolleurs überwindet. Wie in eben diesem Blogpost beschrieben.

Wie das ganz praktisch geht zeigt ein Fallbeispiel aus dem Harvard Business Manger vom Januar diesen Jahres. Der wunderbare Titel: Schafft die Manager ab. Dabei geht es um den US-Lebensmittelhersteller Morning Star. Hier vereinbaren die Mitarbeiter regelmäßig Verträge mit ihren Kollegen und ersparen sich so machtpositionäre Fremdkontrolle, fremdgesteuerte Lustlosigkeit und verdrängten Marktbezug. In meinem Workshop diese Woche haben eine Gruppe von sechs Führungskräften eines Mittelständlers und ich einen triftigen Grund entdeckt, warum das Beispiel von Morning Star gar nicht so spektakulär ist und sich auch niemand Sorgen machen muss, bei einem vergleichbaren Ansinnen zu scheitern.

Folgende Flipchart hilft uns dabei es zu verstehen:

Der Kreis im Zentrum ist das Unternehmen. Um das Unternehmen herum gibt es verschiedene (Markt) Akteure/ Faktoren, die den Handlungsspielraum des Unternehmens eingrenzen (§ steht für den Gesetzgeber oder die Gesetze an sich). Wenn ein Manager heute eine Entscheidung trifft, stehen ihm verschiedene Informationen über diese Akteure und Faktoren zur Verfügung. Er kennt sie aus Marktanalysen, der Buchhaltung, dem Controlling, aus aufbereiteten Informationen der (Fach-)Presse, vom Rechtsanwalt etc.. All diese Informationen fließen – ggf. neben Rücksprachen mit den Mitarbeitern – in seine Entscheidung ein. Oftmals sind bei Kenntnis der Faktoren bestimmte Entscheidungsalternativen gar nicht mehr möglich, wie etwa bei neuen oder veränderten Gesetzen.

Was haben wir im Workshop gemacht? Im Workshop haben wir in drei Kleingruppen a zwei Personen Geschäftsmodelle für ein neues Produkt des Unternehmens entwickelt. Die Gruppen haben unabhängig voneinander gearbeitet. Eine Gruppe hatte einen Informationsvorsprung, was Wettbewerbssituation, rechtliche Belange und mögliche Kooperationspartner angeht. Nach ca. 45 Minuten Arbeit haben wir die drei Geschäftsmodelle zusammen gelegt und verglichen.

Das Ergebnis: In den Grundzügen haben alle Gruppen ein ähnliches Geschäftsmodell entwickelt. Alle haben

  • das bestehende Geschäftsmodell des Unternehmens aufgebrochen, da das neue Produkt darin keinen sinnvollen wirtschaftlichen Rahmen gefunden hätte.
  • neue und weitgehend dieselben Kundengruppen identifiziert, die für das Produkt anzusprechen sind.
  • erkannt, dass es eine Mischung aus den bestehenden Strukturen und dem neuen Produkt geben muss, da sonst die Anfangskosten zu hoch sind und das Produkt vermutlich keine Chance hätte, zu einem marktgerechten Preis angeboten zu werden.

Nur die Gruppe mit einem Wissensvorsprung hat ein davon abweichendes Geschäftsmodell entwickelt. Sie wies darauf hin, dass sie allerdings bevor sie spezielle Marktinformationen hatte, dasselbe Geschäftsmodell entwickelte, wie die anderen.

Was im ersten Moment langweilig erscheint ist der Clou: Jede Gruppe hat Risikofaktoren und Möglichkeiten identifiziert, abgewägt und daraus eine vernünftige Lösung erarbeitet. In diesem Fall war es so, dass alle ähnliche Risikofaktoren und Möglichkeiten identifiziert haben. So kamen die verwandten Geschäftsmodellalternativen heraus. Das ist keinesfalls übertragbar. Sehr wohl übertragbar ist: Wenn man Menschen nachdenken lässt, werden sie im Rahmen ihrer Informationsmöglichkeiten (Ratio, Emotion und Intuition) eine vernünftige Entscheidung treffen. Wichtig ist, dass keineswegs die Aufgaben des Managements (nachdenken, gestalten, umsetzen und kontrollieren) abgeschafft werden sollen. Einzig die Konzentration dieser Aufgaben auf einige wenige Personen in Firmen ist unnötig. Genau hier greift die heutzutage inflationär und oft falsch verwendete Dezentralisierung als Muster! Mit der Übergabe dieser Aufgaben in die Breite des Unternehmens wird wiederum Zeit bei den (ehemaligen) Führungskräften frei, sich um die Dinge zu kümmern, die sonst immer hinter den Alltagsaufgaben des Managements unter den Tisch fallen:

  • Aufmerksamkeit und kontinuierliche Entwicklung/ Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur.
  • Unternehmensvision und -ziele als Dauerprozess, wie ab hier im Buch beschrieben.
  • Suche und Integrationsbegleitung von neuen Mitarbeitern.
  • Moderation von Entscheidungsprozessen.
  • Bereitstellung verständlicher Wirtschaftsdaten (Kassentransparenz) für vernünftige Entscheidungen mündiger Mitarbeiter.
  • usw.

Die Erkenntnis: Es entsteht kein Führungsvakuum Wenn wir dem Management seine Kernaufgaben (über die Arbeitseffizienz anderer nachdenken, Zusammenarbeit gestalten sowie Veränderungsumsetzung anweisen und kontrollieren) wegnehmen und sie allen Mitarbeitern übertragen. Es entsteht auch kein Chaos oder Anarchie. Die bestehende natürliche Führung (Gesetzgeber, knapper Ressourcen, Kunden, Wettbewerb usw.) springt augenblicklich in die Presche. Dazu braucht es sicherlich das Vertrauen, dass wir Menschen aus unserem Verstehen der Situation heraus verantwortlich und vernünftig handeln wollen. Natürlich gibt es weiterhin diejenigen, die der Firma willentlich Schaden. Doch die gibt es heute auch schon!

In einer Übergangsphase ist es hilfreich, den Mitarbeitern offenzulegen, wie man als Führung zu Entscheidungen gekommen ist – Denkprozess. Dauerhaft ist wichtig, dass qualitativ gute Informationen und sinnvolles Wissen zu den operativen Entscheidern (jetzt den Mitarbeitern) kommen. Hierfür braucht es die Bereitstellung von Daten und das Hinterfragen ihrer Interpretation als wertvolle Unterstützung. Mehr dazu im Artikel – Musterbruch in der Führung.

Die Frage: Wie wollen wir Personen nennen, die diese Aufgaben übernehmen? Führungskräfte oder Manager trifft es da einfach nicht mehr. Denn in dieser Organisation sind die operativen Umsetzer die Führungskräfte und das Management. Wir haben in unserem Workshop die Pyramide auf den Kopf gestellt, allerdings ganz anders, als ich das bisher kannte ;)!

Grüße Gebhard

PS: Was es mit dem Musterbruch der geistigen Haltung im Flipchart auf sich hat ist ein anderer Blogpost!

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Eingeordnet unter Affenmärchen in der Praxis, Kassentransparenz

Affenmärchen in der Netzwerkgesellschaft

Anfang der Woche wurde ich auf den Netzwerkartikel von Bernd Oestereich aufmerksam. Er beschreibt darin den augenblicklich stattfindenden Wandel hin zu einer Netzwerkgesellschaft. Erfrischend unaufgeregt schlägt er sich weder auf die Seite der Befürworter, noch auf die Seite der Gegner. Vielmehr versucht er sich – wie ich finde sehr erfolgreich – als Beobachter.

Mir ist im Bezug auf Affenmärchen vor allem eines aufgefallen: Meine Ideen sind auf unsere Betriebswirtschaft fokussiert. Anders als etwas Oestereich formuliere ich gar nicht den gesellschaftlichen Wandel. Mir ist wohl bewusst, dass eine flächendeckende Umsetzung der Ideen in Affenmärchen – vor allem der Ideen hinsichtlich von Einkommensstrukturen, Hierarchie und Selbstverwirklichung – sich vermutlich auch auf die Gesellschaft auswirken würde. Dennoch verorte ich mich nur in einem kleinen Teil des gesellschaftlichen Umbruchs, den uns Oestereich so treffend beschreibt. Ungefähr in der Mitte des Blogposts finden sich die Überschriften “Netzwerk vs. Markt”, “Macht (1. Ordnung)”, “Zugehörigkeit” und “Bindungsstärke”.
In diesem Bereich will und kann Affenmärchen wertvolle Beiträge zu unserem Überleben in der beschriebenen Netzwerkgesellschaft anbieten.

Herr Oestereich beschließt seinen Artikel mit den Fragen:

Für mich fühlt sich die aufkeimende Netzwerkgesellschaft gerade wegen der Ausbildung einer kollektiven Intelligenz und eines kollektiven Bewußtseins nicht so an, als würde dies mit der Aufgabe oder den Verzicht des Individuellen verbunden sein – und das lässt mich staunen! Wachsen wir über uns hinaus?

Zumindest was die Betriebswirtschaft angeht wäre es absolut angebracht, das zu tun ;)!

Vielen Dank an Bernd Oestereich und viele Grüße an alle Leserinnen und Leser
Gebhard Borck

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Eingeordnet unter off record

Affenmärchen – Die Kosten sachzentrierter Kommunikation

Im Rahmen meiner Gespräche rund um Affenmärchen wurde mir Folgendes berichtet:

In einem Unternehmen gibt es die zwei Standorte. In Standort A wird seit geraumer Zeit ein Produkt in Kleinserie herstellt. Ein Produktionsschritt ist dabei eine sehr spezifische Materialbehandlung. Für diese Aufgabe hat Standort A eine speziell ausgewählte und erprobte Maschine im Einsatz.

In unserer Geschichte fängt nun Standort B ebenfalls damit an, dasselbe Produkt in größerer Menge herzustellen. Dafür braucht Standort B eine geeignete Maschine. Sie soll an eine größere Produktionsmenge angepasst sein und nach einem erstellten Flächenplan in der Produktion aufgestellt werden. Ein Mitarbeiter aus B fragt bei der entsprechenden Führungskraft in A nach, welche Maschinen sie am  Standort verwenden sollen und wie die Herstellanweisung lautet. Er bekommt daraufhin via Mail die Antwort, welcher Typ in A verwendet wird, welche Anforderungen die Maschine erfüllen sollte und eine kleine Liste möglicher Alternativen.

Nach einiger Zeit antwortet der Mitarbeiter aus B, dass er eine Maschine gefunden hat, die wunderbar an den vorgesehenen Platz passt. Die gewählte Maschine erfüllt auf den ersten Blick die Anforderungen, entspricht aber nicht der Maschine aus Standort A und steht auch nicht auf der Liste der Alternativen. Die Führungskraft  aus A ist einigermaßen genervt und antwortet: “Ich habe euch eine Liste mit möglichen Maschinen gegeben und ihr habt die Herstellbeschreibung. Ob die von euch genannte Maschine verwendet werden kann, müsst ihr entscheiden.”

Damit ist der Austausch beendet. Die von dem Mitarbeiter aus B bevorzugte Maschine wird gekauft und die Produktion beginnt. Einige Zeit später sind:

  • 36 Mannmonate á ≈ 3.600 € = 129.600 €
  • Material ≈ 50.000 €
  • Eine Maschine ≈ 4.000 €

verbraucht.

Bei einer Unterhaltung in der Produktion in B fällt den Führungskräften aus A nun auf, dass die Maschine in Standort B sehr leise ist. Sie macht nicht das charakteristische Geräusch der Maschine in Standort A. Voller Interesse und Begeisterung schauen sich die Besucher die neue Flüstermaschine aus der Nähe an und stellen fest: Kein Wunder, der Maschine fehlt ein wesentliches Bauteil, dass Rüttelgeräusche verursacht! Äußerlich ist der Betrieb gleich und auch die Produkte aus der Maschine sehen in der ersten Prüfung gut aus, dennoch verfehlen die Endprodukte die notwendigen Qualitätsvorgaben klar!

Auf die Frage, warum sie eine solche Maschine gekauft haben, antworten die Mitarbeiter aus B: “Weil die Führungskraft aus A nicht widersprochen hat!”

In der Folge stellt sich die Maschine und die damit erstellten Produkte als unbrauchbar heraus. Nicht nur das Material und die Arbeitszeit (siehe oben) sind verloren. Zusätzlich muss noch Zeit aufgewandt werden, um die schlechten Produkte zu markieren, damit sie nicht verwechselt werden und zum Kunden gelangen. In dieser Zeit werden natürlich weniger gute Produkte hergestellt.

Finanziell ergibt sich ein Schaden von ca. 250.000 €.

Die Reflexion der Situation ergibt als wahrscheinlichste Erklärung:
Die Mitarbeiter von B wollten gerne eine Maschine kaufen, die auf einen vorhandenen Tisch im geplanten Produktionslayout passte  (vielleicht einige hundert Euro wert). Damit konnten sie vermeiden ob und ggf. wie sie den Produktionsbereich neu zu gestalten hatten. Die Auswahl wurde geprägt durch die gewünschten Abmessungen, alles andere wurde nur auf Erfüllung oberflächlicher Rahmenbedingungen wie etwa Leistung und Haltbarkeit geprüft. Was nicht eindeutig niedergeschrieben war, wurde nicht berücksichtigt.

Die übermittelte Prozessbeschreibung aus Standort A enthielt alle Informationen zur Durchführung. Allerdings erläuterte sie nicht den Sinn der Prozedur und enthielt keine detaillierte Maschinenbeschreibung. Dafür gab es schließlich eine Liste möglicher Maschinen.

Standort B ging davon aus, dass eine Maschine auch dann gewählt werden kann, wenn sie nicht auf der Vorschlagsliste steht. Warum also nicht eine Maschine wählen, die dorthin passt, wo sie hin soll? Es sagt ja keiner, dass diese Maschine nicht geeignet ist.

Für Standort A war es übertrieben aufwändig, den Prozess nochmals zu erläutern oder die von Standort B favorisierten Maschinen selbst auf Eignung zu prüfen. Die Maschine steht nicht auf der Liste, also ist die Frage der Eignung auch nicht von Standort A zu beantworten. Mehr gab es dazu nicht zu sagen.

Alle haben aus ihrer Sicht das Richtige gemacht.

Soweit zur Geschichte. Sie zeigt einige Aspekte, die ich auch in Affenmärchen aufgegriffen habe.

  • Zum einen, wie irrational wir Menschen sind und wie wenig Achtsamkeit wir auf dieses Tatsache verwenden.
    Nicht nur die Mitarbeiter aus B, die gerne die für sie einfachste Aufstellmöglichkeit als Hauptkriterium ansetzen -ihr ‘Wozu’ erfüllen wollen- verhalten sich fern jeder Sachlichkeit.
    Auch die Reaktion der Führungskraft aus A trägt nicht zur Fehlerprävention bei. Sie fragt zu keinem Zeitpunkt nach. Stattdessen lehnt sie eine weitere Beteiligung am Auswahlprozess ab und verkennt dabei, dass in Standort B für die Entscheidungsfindung falsche Prioritäten ausschlaggebend sind.
  • Das Beispiel zeigt, wie teuer es ist, diese uns bekannte Menschlichkeit zu übergehen. In diesem Fall lässt sich der Betrag auch noch sehr gut auf seine Ursachen zurück ableiten. Häufig sind es allerdings Fehler die einfach passieren und im bestehenden System des Gesund-Krank-Wirtschaftens achselzuckend als unvermeidbar hingenommen werden. Niemand kann als Schuldiger identifiziert werden, da alle irgendwie Dreck am Stecken haben und so gibt es häufig schlicht eine Rüge oder ein vertretbares Bauernopfer.
  • Zu keiner Zeit fällt dem Management auf, dass die Zielsetzung des Mitarbeiters in Standort B falsch priorisiert ist. Durch die Vorgabe, einen guten Aufstellplatz für die Maschine zu finden, treten andere Vorgaben in den Hintergrund. Die Milchglasscheibe des Managements wird hier sehr deutlich. Ein Konflikt der Ziele tritt nicht auf was keine Neuausrichtung ermöglicht.
  • Im geschilderten Fall ist die intrinsische Motivation der Mitarbeiter aus B von den extern beeinflussenden Motivatoren klar getrennt. Das innere Ziel, ein störungsfreier Ablauf des Produktionsaufbaus nach Plan, dominiert die Entscheidung für den Kauf der Maschine. Wichtig ist dann nur noch, einige zentrale Leistungsparameter einzuhalten. Der eigentliche Sinn der Maschine steht im Hintergrund. Anders kann der Wille zur Tisch-Maschinen-Passung nicht sinnhaft erklärt werden.

Vielen Dank für diese Geschichte!
Gebhard Borck

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Eingeordnet unter Geschichten rund um Affenmärchen, off record

SM gefordert [2]

Erkenntnisse: Wer die ersten sechs Monate in unserem Unternehmen übersteht, ist von seinen Versteherkollegen derart emotional abhängig, dass er große Schwierigkeiten hat, sich einen Weggang vorzustellen. Diese Vorstellung wird zusätzlich dadurch erschwert, dass der subversive Vorgang, wie er geistig gebrochen wird, sich dem neuen Kollegen nicht offenbart. Er erkennt deshalb auch nicht, wie er seine Freiheit verliert und dass die Angst davor, dasselbe in einem anderen Unternehmen nochmals zu durchleben, ihn von jeglichem Wechselgedanken abhält. Es ist also nachgewiesen: sM trägt zu einer nachhaltigen Mitarbeiterbindung bei.

Die vorhandenen Machtstrukturen, speziell die informellen, die nicht aus dem Organigramm zu ersehen sind, werden nachdrücklich durch sM gestärkt. Dies führt zu einer robusten Unternehmenskultur im Bezug auf Entscheidungsfindung, Führung und Kontrolle. Es sichert das Unternehmen außerdem vor zu schnellen Veränderungen und tiefen Eingriffen in das bestehende Organisationsgefüge.

Durch sM gelingt es unserem Unternehmen, vollkommen beratungsresistent zu agieren. Die regelmäßig wiederholten Tests durch anerkannt gute Berater wie auch durch nachgewiesene Scharlatane zeigen: An dieser Stelle müssen wir uns keine Sorgen machen. Leicht nachteilig wirkt sich aus, dass die Scharlatane offensichtlich länger sowie bevorzugt mit Aufträgen versorgt werden und auch immer gerne wieder kommen.

Es scheint einen Zusammenhang zwischen sM und der kontinuierlichen Verfehlung unserer wirtschaftlichen Ziele zu geben. Zumindest wird auf diesen Punkt von verschiedenen Außenstehenden immer wieder hingewiesen. Da sich uns der kausale Zusammenhang allerdings nicht erschließt, wurde beschlossen, diesen Indizien nicht weiter nachzugehen.

Resümee:
Gemeinsam mit der Geschäftsführung, dem Betriebsrat sowie ausgewählten informellen Führern wurde der Eigentümer davon überzeugt, dass es absolut notwendig ist, an sM festzuhalten und mögliche Risikofaktoren wie z.B. sM-kritische Berater oder neue Kollegen in der gehobenen Führungsebene rigoros auszuschalten.

Die zu erwartenden Folgen, wie z.B. ein weiterhin tief gestörtes Vertrauensverhältnis zwischen den Mitarbeitern bzw. die Frustration von Leistungsträgern, sind akzeptable Aufwände für das Erhalten von sM. Sogar dem sukzessiven Ausbau stehen wir positiv gegenüber.

Angstkopplung überwinden und stattdessen mit Sinn binden

Das Schlimme an der obigen Satire: Die Beschreibung beruht auf realen Erfahrungen mit Organisationen. In vielen Unternehmen stehen Politik und politisches Ränkespiel über der Sinnhaftigkeit. Mitarbeiter vom Unternehmen abhängig zu machen, ist der entscheidende Mechanismus. Freiwillige Sinnkopplung als Alternative zu erkennen und Konsequenzen daraus zu ziehen, ist die Ausnahme. Machterhalt und Kontinuität sind die tatsächlichen Begründungen für den Führungsanspruch.

Viele Unternehmen entscheiden sich unbewusst dafür, Angst anstelle von Sinn als Bindungsmechanismus zu verwenden. Angst wird genutzt und prägt das Verhalten. Bei Fehlern werden Schuldige gesucht, gefunden und bestraft. Einkommen wird häppchenweise ausbezahlt, wenn man die Vorgaben erreicht. Spezialisierung ist wichtiger als Überblick.

Es ist notwendig, Angst als Bindungsmechanismus aufzudecken und Fragen nach sinnvollen Begründungen an seine Stelle zu setzen. Sonst kann ein Unternehmensexterner, der irgend wann einmal ins Unternehmen kommt, nur noch traurig feststellen und aufzeigen, wie auch hier systematisch gemobbt, emotional und materiell abhängig gemacht wird und die Führung nur der Macht nachrennt. Häufig ist es so, dass sinnvolle Begründungen langweilig und profan sind, wie etwa: Wir verändern das interne Verrechnungssystem, weil die Steuergesetze es so verlangen. Dem gegenüber trägt Angst immer auch Adrenalin und Heldentum in sich: Ich stelle mich vor Euch und halte Euch die anstrengenden Wirtschaftlichkeitsdebatten mit der Geschäftsführung vom Hals.

Angst kann aufgedeckt und gezielt angegangen werden. Sinnhaftes Andocken und die Offenheit, eigene Sinnentkopplung anzuzeigen kann gewürdigt, respektiert und genutzt werden, um unsere Arbeiten füreinander zu verbessern. Mit Sinnkopplung kommt Ruhe und Gelassenheit in eine Organisation. Sie drückt sich in Rücksicht auf andere aus und einem Klima, in dem Kritik offen wahr- und aufgenommen wird. Falscher Stolz und unerbittlicher Machterhalt wird weniger wichtig, ja vielleicht sogar unbedeutend, wenn wir wirklich den Raum haben, uns selbst beruflich zu erfüllen. Es gilt darauf zu achten, was Menschen an Ihre Organisation bindet, worüber sie reden, womit sie sich rechtfertigen, wie sie sich verhalten. Wer sinngekoppelte Menschen im Unternehmen haben und mit ihnen erfolgreich sein will, muss meist zuerst die bestehende Angstkopplung überwinden.

Überzeugt? Buch hier bestellen!

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Eingeordnet unter 09 kein Ring sie zu knechten, sM gefordert

SM gefordert [1]

Ich sehe ihn noch vor mir, scheinbar fröstelnd. Doch an diesem lauen Spätsommerabend war es viel zu warm, als dass man frösteln konnte. Die Arme eng vor dem Körper verschränkt wich er den Blicken aus und schaute entweder auf unsere Schuhe oder direkt zum Fenster hinaus in den sich verabschiedenden Tag. Ein Tag, geprägt vom Workshop, den wir mit Führungskräften, der Geschäftsleitung und verschiedenen Mitarbeitern vor vielleicht zwei Stunden beendet hatten. Einen Erfolg nennen wir es später, manche sogar einen Durchbruch. Endlich hatte die Gruppe von vielleicht 15 Menschen angefangen zu denken und aufgehört in ihren alteingesessenen Positionen und Vorurteilen zu verharren. Für meinen Gesprächspartner war es alles andere als ein Erfolg. Seine Erkenntnisse aus dem Tag lesen sich ironisch zusammengefasst in etwa so:

Protokoll zum Workshop vom 22.09.2007

Thema:
Unternehmensleitbild, Geschäftsmodell sowie weitere Rahmenbedingungen für die Reorganisation.

Teilnehmer:
Geschäftsleitung, Betriebsrat, ausgewählte Führungskräfte, verschiedene geladene Mitarbeiter und die Berater

Ziel:
Verabschiedung des neuen Unternehmensleitbilds in seiner Version 1.0, die dann zur Veröffentlichung freigegeben und an alle Mitarbeiter zu verteilen ist.

Stand:
Der Workshop ist der fünfte zu diesem Thema. Die Reihe wurde mit jeweils anderen Teilnehmern durchgeführt und in den Wochen zwischen den Workshops ist die jeweilige Fassung des Leitbilds unter der gesamten Belegschaft diskutiert worden.

Methode:
Die Berater weisen zu Beginn darauf hin, dass die Herausforderung für die Gruppe darin besteht, selbst zu denken und nicht auf vorgefertigte Lösungen von den Beratern zu pochen. In dieser Rolle sind die Berater vornehmlich Fragende, bis sich der Sinn des Inhaltes des Leitbilds für alle erschließt und die Konsequenz daraus im Leitbild vereinbart werden kann.

Ergebnis:
Der Workshop verlief über den Tag hinweg kontrovers und endete, wie vorgesehen, in der Version 1.0 des Unternehmensleitbilds.
In den Auseinandersetzungen über den Tag wurde ein für das Unternehmen relevanter Aspekt der Unternehmenskultur erkannt: In unserem Unternehmen wird unbewusst systematisch gemobbt.
Der Aspekt wurde von der Geschäftsführung aufgenommen und untersucht. Im Folgenden werden die Zusammenhänge beschrieben und es wird eine Empfehlung für den Umgang mit dem Thema ausgesprochen..
Art und Umfang des systematischen Mobbings (folgend sM genannt):

Systematik:
SM wird im Unternehmen ab dem ersten Arbeitstag mit jedem neuen Mitarbeiter vollzogen. Dabei haben wir eine Vorgehensweise entwickelt, die sich am Besten über die Rollen „Presser“ und „Versteher“ beschreiben lässt (analog zum Modell „good cop“ „bad cop“)
Die Presser treten meistens in Gruppen auf und versorgen neue Mitarbeiter erstens mit Tätigkeiten, die nichts oder nur sehr wenig mit den Arbeitsinhalten zu tun haben, die in der Einstellungsverhandlung besprochen wurden. Zweitens ziehen sie geballt über den neuen Kollegen her, wenn er diese Tätigkeiten nicht mindestens so gut erledigt, wie sie von den alteingesessenen Spezialisten des Unternehmens routinemäßig bewältigt werden. Wichtig für das richtige Pressen: Die neuen Kollegen erhalten den Druck nicht nur in persönlichen Gesprächen, es ist sogar entscheidend, dass die Bloßstellung auch in offiziellen Besprechungen mit Unbeteiligten durchgeführt wird.
Anders als die Presser ist es Aufgabe der Versteher, den neuen Kollegen nach einer solchen Sitzung abzufangen, ihn seine Seele öffnen und ausleeren zu lassen, um ihm dann neuen Mut zuzusprechen. Versteher suchen gezielt das Einzelgespräch, gerne auch nach Feierabend und bieten sich als Freunde im Unternehmen an. Sie gehen auf den Neuen, emotional verstörten und verletzten Kollegen ein, so dass Empathie eine entscheidende Fähigkeit von Verstehern ist. Aufgabe des Verstehers ist es, den Kollegen trotz der erheblichen Anfeindung über die Freundschaft an das Unternehmen zu binden. Freiwillige Leistungsbereitschaft wird so systematisch verhindert.

Konsequenz:
Ohne es bewusst zu erkennen, verfolgt unsere Organisation damit den Zweck, dass neue Mitarbeiter keine Veränderungen in das Unternehmen hineintragen können. Dies lohnt sich für unsere informellen Führer im Unternehmen, da sie durch dieses Vorgehen sicherstellen, dass sich die Machtverhältnisse im Unternehmen nicht verschieben.

Systematik:
Ein weiteres wichtiges Element, ja man könnte sagen eine zentrale Säule des sM ist es, Organe wie die Geschäftsführung, den Betriebsrat oder den Personalbereich zu instrumentalisieren. Der Mechanismus funktioniert wie folgt:

Lässt sich der Geist eines neuen Kollegen auch nach wochenlangem Wechselspiel zwischen Presser und Versteher nicht brechen, wird in der nächsten Stufe über Mittelsmänner die Geschäftsführung erpresst. Das funktioniert, indem wortreiche, inhaltsleere und emotional aufgewühlte Vorwürfe lanciert werden.
So wird dem Abteilungsleiter Aftersales laut und entrüstet vorgeworfen, er trete über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg mit Kunden in Verbindung, untergrabe damit die Kompetenz der eigenen Mitarbeiter und begehe Vertrauensbruch. Als Führungskraft im Bereich Aftersales ist es allerdings eine seiner Kernaufgaben, Kundenkontakt zu pflegen. Es ist tatsächlich kein Fall bekannt in dem der betroffene Mitarbeiter vom Vorgesetzten nicht im Vorfeld über ein Gespräch informiert worden wäre, das mit einem seiner Kunden geführt wurde.
Die Vorwerfenden achten peinlich darauf, sich nicht direkt mit dem Angeklagten zu konfrontieren, indem sie die Organe Betriebsrat oder Personalwesen als Botschafter gebrauchen. Des Weiteren wird über politische Kaffeepausengespräche gewährleistet, dass sich die Gesamtstimmung gegenüber dem Angeklagten negativ einfärbt. So ist bekannt, dass die Mitarbeiter aus dem Bereich Aftersales auch gegenüber Kollegen aus anderen Bereichen seit geraumer Zeit über den neuen Vorgesetzten herziehen. Eine maßgebliche Rolle spielt dabei die Angewohnheit des Vorgesetzten, ausschweifend zu reden. Nach den vorliegenden Informationen wird in diesen Gesprächen nicht auf die positiven Kompetenzen der Person eingegangen.
Es ist festzuhalten, dass sich sowohl unser Betriebsrat, wie auch das Personalwesen und die Geschäftsführung in den Rollen der klugen Vermittler, väterlichen Entscheider, mütterlichen Schlichter und entschiedenen Beisteher sehr wohl fühlen und so gerne darüber hinweg sehen, dass sie nur benutzt werden oder dass die langjährigen Mitarbeiter so praktisch jeder direkten Konfrontation mit ihren unethischen Machenschaften ausweichen können.

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Eingeordnet unter 09 kein Ring sie zu knechten, sM gefordert

Kein Schlaraffenland und doch eine schöne neue Welt

„Sinnkopplung, Sinnkopplung!“ Sabine wurde schon beinahe hysterisch, weil sie das Wort nicht mehr hören konnte. Seit einigen Wochen war es ihr Unwort des Jahres. Oder anders gesagt, seit ihr Mann, Andreas, danach strebte. Bis dahin waren sie das gutbürgerliche Ideal gewesen: Verheiratet, zwei Kinder, beide studiert, er hatte eine gehobene Führungsposition, sie war nach der Babypause in den Beruf zurückgegangen und arbeitete in einer Querschnittfunktion der Direktionsebene ihres Unternehmens zu. Für ihren durchaus anspruchsvollen aber keineswegs übertriebenen Lebensstil hatten sie ausreichend Geld, und man sollte annehmen, dass die damit möglichen privaten Freiheiten ausreichten, um stressige und unbefriedigende Zeiten im Job kompensieren zu können. Doch weit gefehlt. Sie wusste zwar, dass ihr Mann seit Jahren mit seiner Arbeit eher unzufrieden war, wie schlimm es wirklich stand, hatte er allerdings erst in den vergangenen Monaten zum Ausdruck gebracht. Der Auslöser war eine Situation, in der Andreas beinahe seine Anstellung verloren hatte.

Andreas war in seinem Geschäftsbereich zuständig für IT und damit natürlich auch für das Thema IT-Sicherheit. Eines Tages wurde ein Mitarbeiter aus einem anderen Geschäftsbereich bei ihm vorstellig und wies ihn auf Sicherheitslücken in der Unternehmens-IT hin. Andreas verlangte Beweise und sagte seinem Kollegen, wenn es so einfach wäre, solle er doch von außen in das Rechenzentrum des Unternehmens eindringen. Am nächsten Morgen legte ihm der Mitarbeiter Unterlagen vor, die eindeutig aufzeigten, dass er in der vergangenen Nacht von zu Hause aus Dinge im Rechenzentrum verändert hatte. Andreas ging damit sofort zur Geschäftsführung und wurde von ihr maßlos überrascht. Weder ging sie auf den Sachverhalt der offensichtlichen Sicherheitsmängel ein, noch ergriff sie Maßnahmen, daran etwas zu ändern. Stattdessen wurde ihm aufgezeigt, welche disziplinarischen Verfehlungen er begangen hatte, weil er nicht gleich gestern – ohne Beweise – mit dem Anliegen zur Geschäftsführung kam, den direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters nicht hinzugezogen hatte und er den anderen Geschäftsbereich offensichtlich noch immer nicht informiert hatte, welche Art illegaler Recherchen ihr Mitarbeiter in seiner Freizeit betrieb. Der Personalleiter nahm Andreas gleich im Anschluss an die Besprechung zur Seite und erklärte ihm im Vertrauen: „Die Sache sieht nicht gut für sie aus. So wie die Dinge stehen, muss jemand die Verantwortung übernehmen und mit ihrem Vorgehen, haben sie sich praktisch zum Top-Kandidaten gemacht.“ Andreas verstand die Welt nicht mehr.

In der Folgewoche war er das Zentrum einer politischen und intriganten Schlammschlacht zwischen den beiden Geschäftsbereichen und ihren Führungskräften. Als guter Taktiker, der er über die Jahre geworden war, konnte er sich sukzessiv aus dem Zentrum des Getümmels an seine Peripherie bewegen und von dort aus zusehen, wie der aufdeckende Mitarbeiter, sein direkter Vorgesetzter und einer seiner eigenen Teamleiter die Verantwortung für den Sachverhalt und damit ihren Hut nehmen mussten. Die Gründe, warum es diese Personen traf, waren einfach: Der Entdecker des Sicherheitslecks hatte sich illegal verhalten und war aus wichtigem Grund fristlos und ohne Entschädigungszahlung kündbar. Sein Vorgesetzter hatte offensichtlich in der Vergangenheit versäumt, die Sicherheitslücke, für die im übrigen ein anderer Bereich formal zuständig war, zu schließen. Außerdem stand er schon geraume Zeit auf der Abschussliste des gesamtverantwortlichen Personalleiters. Er wurde abgemahnt und es wurde mit ihm eine betriebliche Kündigung mit reduzierter Entschädigung vereinbart. Andreas‘ Teamleiter war ein Bauernopfer, seine Anstellungszeit war die kürzeste und somit konnte man sich von ihm am Einfachsten trennen.
Es war nicht das erste Mal, das Andreas so etwas miterlebte. Allerdings hatte er sich zum ersten Mal selbst auf der Anklagebank wiedergefunden und musste mit miesen Tricks seine Anstellung retten. Mit dieser Aktion verlor die Anstellung in seinen Augen jeden Wert. Die Entwertung wurde dabei noch dadurch beschleunigt, dass er nicht wusste, ob das Sicherheitsproblem inzwischen beseitigt worden war. Danach zu fragen, wollte und konnte er sich nicht erlauben.
Was er sich erlaubte, war die Suche nach einem anderen Job. Doch dieses Mal waren nicht Karriereaussichten, Einkommen oder Firmenwagen die Maßstäbe für eine gute Anstellung. Nach über fünfzehn Jahren in der Befriedigungsmaschine für die Karriere und die vagen Vorstellungen dessen, was ein gutes Leben ausmacht, wollte er endlich etwas Sinnvolles tun, dass ihn vor allem erfüllte.

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