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Es braucht kein Wunder – warum man Manager zu einem Gutteil abschaffen kann

Liebe Leserinnen und Leser,

wie im letzten Blogpost angekündigt, braucht es weit weniger Führungskräfte, als gemeinhin angenommen. Wichtig dafür ist, dass man das weit verbreitere Führungsmuster des Vordenkers, Gestalters, Umsetzunganweisers und -kontrolleurs überwindet. Wie in eben diesem Blogpost beschrieben.

Wie das ganz praktisch geht zeigt ein Fallbeispiel aus dem Harvard Business Manger vom Januar diesen Jahres. Der wunderbare Titel: Schafft die Manager ab. Dabei geht es um den US-Lebensmittelhersteller Morning Star. Hier vereinbaren die Mitarbeiter regelmäßig Verträge mit ihren Kollegen und ersparen sich so machtpositionäre Fremdkontrolle, fremdgesteuerte Lustlosigkeit und verdrängten Marktbezug. In meinem Workshop diese Woche haben eine Gruppe von sechs Führungskräften eines Mittelständlers und ich einen triftigen Grund entdeckt, warum das Beispiel von Morning Star gar nicht so spektakulär ist und sich auch niemand Sorgen machen muss, bei einem vergleichbaren Ansinnen zu scheitern.

Folgende Flipchart hilft uns dabei es zu verstehen:

Der Kreis im Zentrum ist das Unternehmen. Um das Unternehmen herum gibt es verschiedene (Markt) Akteure/ Faktoren, die den Handlungsspielraum des Unternehmens eingrenzen (§ steht für den Gesetzgeber oder die Gesetze an sich). Wenn ein Manager heute eine Entscheidung trifft, stehen ihm verschiedene Informationen über diese Akteure und Faktoren zur Verfügung. Er kennt sie aus Marktanalysen, der Buchhaltung, dem Controlling, aus aufbereiteten Informationen der (Fach-)Presse, vom Rechtsanwalt etc.. All diese Informationen fließen – ggf. neben Rücksprachen mit den Mitarbeitern – in seine Entscheidung ein. Oftmals sind bei Kenntnis der Faktoren bestimmte Entscheidungsalternativen gar nicht mehr möglich, wie etwa bei neuen oder veränderten Gesetzen.

Was haben wir im Workshop gemacht? Im Workshop haben wir in drei Kleingruppen a zwei Personen Geschäftsmodelle für ein neues Produkt des Unternehmens entwickelt. Die Gruppen haben unabhängig voneinander gearbeitet. Eine Gruppe hatte einen Informationsvorsprung, was Wettbewerbssituation, rechtliche Belange und mögliche Kooperationspartner angeht. Nach ca. 45 Minuten Arbeit haben wir die drei Geschäftsmodelle zusammen gelegt und verglichen.

Das Ergebnis: In den Grundzügen haben alle Gruppen ein ähnliches Geschäftsmodell entwickelt. Alle haben

  • das bestehende Geschäftsmodell des Unternehmens aufgebrochen, da das neue Produkt darin keinen sinnvollen wirtschaftlichen Rahmen gefunden hätte.
  • neue und weitgehend dieselben Kundengruppen identifiziert, die für das Produkt anzusprechen sind.
  • erkannt, dass es eine Mischung aus den bestehenden Strukturen und dem neuen Produkt geben muss, da sonst die Anfangskosten zu hoch sind und das Produkt vermutlich keine Chance hätte, zu einem marktgerechten Preis angeboten zu werden.

Nur die Gruppe mit einem Wissensvorsprung hat ein davon abweichendes Geschäftsmodell entwickelt. Sie wies darauf hin, dass sie allerdings bevor sie spezielle Marktinformationen hatte, dasselbe Geschäftsmodell entwickelte, wie die anderen.

Was im ersten Moment langweilig erscheint ist der Clou: Jede Gruppe hat Risikofaktoren und Möglichkeiten identifiziert, abgewägt und daraus eine vernünftige Lösung erarbeitet. In diesem Fall war es so, dass alle ähnliche Risikofaktoren und Möglichkeiten identifiziert haben. So kamen die verwandten Geschäftsmodellalternativen heraus. Das ist keinesfalls übertragbar. Sehr wohl übertragbar ist: Wenn man Menschen nachdenken lässt, werden sie im Rahmen ihrer Informationsmöglichkeiten (Ratio, Emotion und Intuition) eine vernünftige Entscheidung treffen. Wichtig ist, dass keineswegs die Aufgaben des Managements (nachdenken, gestalten, umsetzen und kontrollieren) abgeschafft werden sollen. Einzig die Konzentration dieser Aufgaben auf einige wenige Personen in Firmen ist unnötig. Genau hier greift die heutzutage inflationär und oft falsch verwendete Dezentralisierung als Muster! Mit der Übergabe dieser Aufgaben in die Breite des Unternehmens wird wiederum Zeit bei den (ehemaligen) Führungskräften frei, sich um die Dinge zu kümmern, die sonst immer hinter den Alltagsaufgaben des Managements unter den Tisch fallen:

  • Aufmerksamkeit und kontinuierliche Entwicklung/ Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur.
  • Unternehmensvision und -ziele als Dauerprozess, wie ab hier im Buch beschrieben.
  • Suche und Integrationsbegleitung von neuen Mitarbeitern.
  • Moderation von Entscheidungsprozessen.
  • Bereitstellung verständlicher Wirtschaftsdaten (Kassentransparenz) für vernünftige Entscheidungen mündiger Mitarbeiter.
  • usw.

Die Erkenntnis: Es entsteht kein Führungsvakuum Wenn wir dem Management seine Kernaufgaben (über die Arbeitseffizienz anderer nachdenken, Zusammenarbeit gestalten sowie Veränderungsumsetzung anweisen und kontrollieren) wegnehmen und sie allen Mitarbeitern übertragen. Es entsteht auch kein Chaos oder Anarchie. Die bestehende natürliche Führung (Gesetzgeber, knapper Ressourcen, Kunden, Wettbewerb usw.) springt augenblicklich in die Presche. Dazu braucht es sicherlich das Vertrauen, dass wir Menschen aus unserem Verstehen der Situation heraus verantwortlich und vernünftig handeln wollen. Natürlich gibt es weiterhin diejenigen, die der Firma willentlich Schaden. Doch die gibt es heute auch schon!

In einer Übergangsphase ist es hilfreich, den Mitarbeitern offenzulegen, wie man als Führung zu Entscheidungen gekommen ist – Denkprozess. Dauerhaft ist wichtig, dass qualitativ gute Informationen und sinnvolles Wissen zu den operativen Entscheidern (jetzt den Mitarbeitern) kommen. Hierfür braucht es die Bereitstellung von Daten und das Hinterfragen ihrer Interpretation als wertvolle Unterstützung. Mehr dazu im Artikel – Musterbruch in der Führung.

Die Frage: Wie wollen wir Personen nennen, die diese Aufgaben übernehmen? Führungskräfte oder Manager trifft es da einfach nicht mehr. Denn in dieser Organisation sind die operativen Umsetzer die Führungskräfte und das Management. Wir haben in unserem Workshop die Pyramide auf den Kopf gestellt, allerdings ganz anders, als ich das bisher kannte ;)!

Grüße Gebhard

PS: Was es mit dem Musterbruch der geistigen Haltung im Flipchart auf sich hat ist ein anderer Blogpost!

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Eingeordnet unter Affenmärchen in der Praxis, Kassentransparenz

Der komische Laden aus Skandinavien

London im Juni, es war ein toller Tag, die Sonne schien und ein warmer Wind lud dazu ein die Straßencafés zu besuchen. Alles an diesem Tag eignete sich trefflich, Andy selbst zu beschreiben. Sein Lächeln, wie er die Passanten auf dem Weg ins Büro grüßte, das Öffnen der Eingangstür, mit welchem Elan er durchs Büro schlenderte und wie er sich darüber freute, einen weiteren Tag im Kreise seiner Kollegen zu verbringen.
Noch vor einem Jahr war das anders. Das Gesicht grimmig, überarbeitet, die Ellenbogen energisch aufgerichtet und der lang antrainierte Hart-aber-fair-Blick, zeichneten ihn damals aus. Sein Computer war umgeben von Aktenbergen, wie eine Trutzburg. Er war täglich damit beschäftigt gewesen, Statistiken zu erstellen, zu manipulieren, auszuwerten und Kollegen schlecht zu machen, um selbst besser da zu stehen. Ein einfaches und wirkungsvolles Rezept für die eigene Karriere. Das alles hatte ihn als Menschen aufgefressen. Dreizehn-Stunden-Tage waren die Regel, zehn für die Firma, maximal drei für den Kunden, oft nur in der Ruhe der eigenen vier Wände möglich.
Dann das Angebot zu dem komischen Laden aus Skandinavien zu gehen, der alles anders macht. Seine Schwägerin, die Schwester seiner Frau wiederholte immer unverblümter den Sektenverdacht, wenn er über seinen Job sprach. Es konnte ja auch nicht wahr sein. Eine Firma mit einer klaren Ausrichtung auf die Menschen. Produkte waren wichtig, doch kein Selbstzweck. Das Geschäft wird von denen entschieden, die es auch machen müssen, so hatten sie ihn für sich gewonnen.
Andy selbst war eine ganze Zeit ungläubig, kritisch und vermutete hinter jeder neuen Entdeckung endlich den Pferdefuß. Der einzige den er fand, wenn man das Pferdefuß nennen kann, war, dass man hier wirklich angestellt war, um sinnvolle Arbeit zu machen. Es war ein vergnüglich langweiliges Innenleben, das sich ihm präsentierte. Keine politischen Intrigen, man musste sich nicht minütlich umschauen, wer einem gerade wieder einmal ein Messer in den Karriererücken stechen wollte.

Wirkliches Interesse oder klar ausgedrücktes Desinteresse, nicht viel Drumrumgerede, keine ausufernden Folienschlachten; was zählte war der Grund, warum man etwas wie tun wollte, nicht so sehr, ob es den Statuen entsprach, die es sowieso nicht gab. Intelligenz wurde wertgeschätzt, auch und gerade kritische Intelligenz. Wenn nicht klar war, ob die neu entwickelte Kommunikationsschulung für den Kunden wirklich gut war, wurde sie lieber nicht verkauft. Gab es Zweifel darüber, ob die Marktinformationen für das Gespräch mit dem Kunden ausreichten, wurde lieber der Termin verschoben, anstatt ihm etwas Unausgegorenes zu präsentieren.
Selbst nach einem Jahr hatte er das Geheimnis noch nicht vollständig verstanden und war überrascht über den wirtschaftlichen Erfolg. Unterschied, den er ausmachen konnte: Hier hatte alles Sinn. Es wurde nachgedacht und begründet. Dinge, Handlungen oder Prozesse, die keinen Sinn hatten, wurden abgeschafft. So wurde beispielsweise klar, dass eine groß gepushte Corporate Identity mit entsprechendem Corporate Design einfach keinen Nutzen brachte. Die Kunden wurden lokal angesprochen und lokal betreut.

Die Konsequenz: Filialen, die eher Kunden aus Industriegebieten betreuten hatten ihr Büro in einem Industriegebiet und waren vergleichbar zu ihren Kunden eingerichtet. Seine Niederlassung richtete sich an Kunden aus West-London und so hatte er sinnvollerweise ein Büro im selben Bezirk und war vergleichbar zu seiner Klientel eingerichtet.
Das war teurer als ein Büro in einem Industriegebiet, sicherlich, doch sein Business sprach eben auch eine andere Zielgruppe an. Jede Niederlassung hat ihr eigenes Businesskonzept: Welche Kunden wollen mit welchen Produkten und in welchem Ambiente angesprochen werden? Da ist es entscheidend, keine Corporate Strategy aus der Zentrale vorzugeben. Eine weitere Konsequenz: Zentrales Marketing gibt es nicht, es hat einfach keinen Sinn, so wie das Unternehmen aufgestellt ist.
Natürlich hatte die Firma festgelegt, mit welchem Geschäftsmodell sie erfolgreich sein will. Sie selbst nennt es Dezentralisierung oder die Filiale ist das Unternehmen. Alles weitere ergibt sich aus dieser Bekenntnis zur Entscheidungsgewalt der Filialen. Daneben steht das Wissen um die Leistungsträger, die Mitarbeiter. Im Unternehmen ist klar, dass nicht IT-Systeme oder Prozesse Leistungsposten sind, sondern ausschließlich sinngekoppelte Menschen.
Das heißt, man muss sich mit den Menschen auseinandersetzen und damit, was sie vom Geschäft verstehen oder nicht. Auch das hatte für Andy absolut Sinn. Für das Unternehmen gibt es keinen wichtigsten Menschen, nicht die Kunden oder die Shareholder oder der Chef oder die Kollegen – alle sind wir Menschen und haben als solche denselben Respekt und die gleiche Ernsthaftigkeit verdient. Was das Unternehmen macht, muss zu allererst menschlich sinnvoll sein, so entsteht dauerhafter Zusammenhalt.
Für Andy, den stürmischen Mittvierziger, der seinen Bekannten im Vorbeigehen gerne auf die Frage: „Wohin so eilig?“ ein „Business machen!“ über die Schulter zurück wirft, hat es Sinn, hier zu arbeiten und obwohl er weniger verdient als früher, genießt er es dennoch, mehr Umsatz für seine Firma zu machen, als jemals zuvor und zudem pünktlich Feierabend zu haben.

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Eingeordnet unter 09 kein Ring sie zu knechten, Sinn orientiert während quotierte Ziele vom Weg abbringen

Masse trifft Intelligenz

Unternehmen, selbst kleine, koordinieren bei genauem Hinschauen eine ganze Menge Menschen. Nicht nur die eigenen Mitarbeiter, auch Kunden, Vertriebspartner, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren, Interessenten oder Zeitarbeiter sollen organisiert sein, will man ein wirtschaftliches Betriebsergebnis erreichen und im Wettbewerb überleben.

  • Lassen wir uns auf Agenten ein und auf die Trennung zwischen Arbeiten und Denken.
  • Akzeptieren wir partielle Transparenz in der die Geschäftsführung beispielsweise Steuerungs-Informationen hat, die anderen nicht zugänglich sind – wie etwa die Kilometerlaufleistung der Vertriebsmitarbeiter.
  • Koordinieren wir uns basierend auf Leistungs-Zielvereinbarungen mit gekoppelten Bonus(-Versprechen)-Drohungen.

Dann öffnen wir politischen Ränkespielen und pseudorationalen Rechtfertigungsorgien Tür und Tor. Intelligentes und kooperatives füreinander Arbeiten bleibt so auf der Strecke. Doch wozu soll diese kooperative Arbeitsform gut sein, wozu so viel Mensch, wozu eine derartige Vormachtstellung der sozialen Interaktion? Warum brauchen wir sie gerade jetzt, warum plötzlich für alle Menschen und nicht nur für ausgewählte Leadership-Gruppen, wie gehabt? Warum soll das Althergebrachte plötzlich schlecht sein?
Ganz einfach, weil Verwaltung und Koordination in einer komplexen, turbulenten und unvorhersehbaren Welt schlicht versagen. Sie erkennen den Ernst der Lage zu spät, sind in ihren Reaktionen zu langsam, finden selten nachhaltig intelligente Lösungen, um ähnliche Fehler in Zukunft zu vermeiden und sind, vor allem anderen, trotz all ihrer Pläne viel zu häufig schlecht vorbereitet.

Achtsamkeit, auf etwas gefasst sein ohne das Ergebnis planend vorweg zu nehmen, sprich leistungsfähige Improvisation, professionelle Nutzung von Intuition, Wissen, Bildung, Emotion, Denken und Empathie oder anders: Der große Reichtum menschlicher Intelligenz – erschließt sich nicht in verwalteten Kollektiven. Stattdessen entfaltet er sich, auch und gerade wirtschaftlich, in kooperativen, lebensbejahenden sozialen Vernetzungen. Intelligente Massen beginnen dort, wo man sich dem Zwischenmenschlichen stellt, anstatt sich ihm zu entziehen. Sie beginnen dort, wo kein eindeutiger Führer mehr auszumachen ist, kein Kopf, den man abschlagen kann und so dem monströsen Körper des Mobs sein Ziel, seine Ausrichtung, ja, seinen Sinn raubt. Intelligente Massen sind kein Mob (siehe Tabelle zur Unterscheidung)!

Sie finden sich zusammen, weil die Menschen es so wollen, nicht weil sie dorthin organisiert oder geprügelt werden. Sie sind anders als Verdrängungswettbewerb, als fressen und gefressen werden, sie sind mehr als Win-Win, sie sind soziales Verständnis ohne Gutmenschenverklärungen aus einem Wolkenkuckucksheim. Intelligente Massen arbeiten nicht gegeneinander, sie arbeiten auch nicht miteinander, sondern füreinander. So und nur so können wir die durchaus wertvollen Mechanismen der Marktwirtschaft nutzen, um die vor uns liegenden komplexen Aufgaben zu meistern.
Mag „keep it simple“ für den Einzelnen eine ausreichende Strategie sein, ist es für ein Unternehmen nur die exponentiell schnell wachsende Wahrscheinlichkeit, etwas Überlebenswichtiges zu übersehen. War es vor fünfzig Jahren vielleicht noch ausreichend, dass jeder an sich denkt, damit an alle gedacht ist, kann unsere Hoffnung heute nur darin liegen, für das Wohl der anderen Sorge zu tragen, will man nicht schon bald selbst Teil einer Katastrophe sein.

Hätten die Vertriebsknechte der amerikanischen Immobilienwirtschaft intelligentes, zwischenmenschliches und lebendiges Interesse am Leben und Schaffen ihrer Klienten haben dürfen, dann wäre die Finanzkrise wohl an uns vorüber gegangen. Läge es in den Händen der Monteure, deren Familien an der Küste vor einer Bohrinsel leben, gäbe es vermutlich ausschließlich eine Tiefsee-Ölförderung mit Rückschlagventil. Könnten die Mitarbeiter von MBB entscheiden, wer nicht nur ihre neuen, sondern vor allem auch ihre gebrauchten Waffen und Waffensysteme kaufen kann, wäre wohl davon auszugehen, dass es einige Kriegsschauplätze weniger auf der Welt gäbe.

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Eingeordnet unter 06 Masse mit Klasse, Von Prinzipalen, Agenten und anderen zwielichtigen Subjekten

Der soziale Prozess

Nicht zum ersten Mal war Edu mit diesem Wunsch eines Nachfolgers konfrontiert: „Sehen Sie“ so Frank Müller „ich möchte einfach nicht wie mein Vater dreihundertfünfundsechzig Tage im Jahr für die Firma knüppeln. Meine Idealvorstellung ist: Das Unternehmen läuft von alleine und ich habe Zeit, mich um meine Interessen zu kümmern. Kriegen wir das hin?“ Edu atmete tief ein und aus, ließ die Pause noch ein wenig andauern, bis er antwortete: „Kriegen wir hin. Allerdings bin ich mir nicht sicher, ob Ihnen die Konsequenzen bewusst sind oder Sie sie tragen wollen.“

Was genau ist der Wunsch von Frank Müller? Chef sein, ohne Chef zu sein? Er will weiterhin Unternehmer sein und sich dennoch aus der sozialen Interaktion zurückziehen. Er möchte nach wie vor die Freiheit genießen, mit der ein Unternehmer seinen Tag einteilen kann, die Aufmerksamkeit, die nur dem Chef zuteil wird, sowohl bei den Mitarbeitern wie bei Kunden, Lieferanten und öffentlichen Anlässen, das gesicherte Einkommen, unabhängig davon, womit er den Tag zubringt, das Wunschauto mit den netten Spielereien auf Firmenkosten, die Losgelöstheit von den Kontrollsystemen denen sein Personal ausgesetzt ist und, nicht zu vergessen, den warmen Geldregen, wenn sich alle Mitarbeiter wieder einmal über ein Jahr hinweg erfolgreich ins Zeug gelegt haben. Das alles will er behalten, was er los werden möchte sind die Erläuterungen, warum man kontrolliert, der Neid auf sein Geschäftsauto, das Tuscheln über sein öffentlich an den Tag gelegtes Desinteresse an den Belangen der Kollegen und, nicht zuletzt, die Diskussionen über die Beteiligung der Mitarbeiter an den Gewinnen.

Diese Sehnsucht, Früchte zu ernten ohne den Acker zu bewirtschaften oder zu essen ohne jagen gehen beziehungsweise die Kinder versorgen zu müssen, ist wohl so alt wie die Menschheit selbst. Doch eines ist klar: Aus der Nummer kommen wir nicht raus. Frank Müller ist dabei bestimmt nicht der Einzige, dem es so geht. Er teilt seinen Wunsch mit vielen Führungskräften, Entscheidern und ganz normalen Mitarbeitern. Geld bekommen fürs Da-sein, wer träumt nicht davon? Wer sich in seiner Arbeit erfüllt, in ihr aufgeht und mit Leib und Seele dabei ist, braucht gar nicht davon zu träumen. Es kann gut sein, dass auch diese Menschen mit sozialer Interaktion so ihre Schwierigkeiten haben, doch sie stellen sich. Selbst die Eigenbrötlerischsten unter ihnen finden Formen im Umgang mit anderen in sozialen Prozessen, durch die sie am Leben teilhaben und in denen sie ihrer Arbeit, ihrer Erfüllung nachgehen können. Alles andere würde und wird unter Soziologen und Psychologen schnell als ein Syndrom identifiziert, betitelt, abgelegt und von Therapeuten behandelt. Es ist krank von einem sozialen Prozess den Nutzen haben zu wollen, ohne an ihm teilzuhaben.

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Eingeordnet unter 06 Masse mit Klasse, Der soziale Prozess

Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert [2]

Wie sieht die Alternative für Unternehmen aus, die vermeiden möchten, dass die natürliche Verbindung zwischen Motivation und Motivatoren ihrer Mitarbeiter unterbrochen wird? Sie müssen darauf achten, die Wirklichkeit als extrinsischen Reizgeber zu nutzen. Jedes Unternehmen ist per se äußeren Anforderungen und Zwängen ausgesetzt, denen es sich nicht oder nur schwer entziehen kann. Kunden, Wettbewerber und Lieferanten bestimmen maßgeblich die direkten Einwirkungen, die Liste der Einflussnehmer kann allerdings schnell um Gesetze, Politik, Institutionen, Verbände, regionale Kultur und andere ergänzt werden, die mehr indirekte Effekte haben. Das heißt: Es besteht ständig, ganz ohne den Eingriff des Managements und der Führung, ein engmaschiges Netz aus Motivatoren, An-Reizen, Belohnungs- und Bestrafungsmechanismen rund um jedes Unternehmen und damit rund um jeden Mitarbeiter. Die konkreten Zielvorgaben, damit verbundene Pläne und wiederum daran gekoppelte Anreize, mit der die Führung ihr Recht manifestiert, die Wirklichkeit zu interpretieren, sind allein deren Hirngespinste oder deren Wunschvorstellung einer rosigen Zukunft. Sie erzeugen eine wabbelig gelige Fettschicht zwischen den Angestellten und der Außenwelt. Sie schieben sich wie Milchglas zwischen den mitarbeitenden Menschen und die Wirklichkeit. Das Licht wird so gebrochen, wie es die Führenden für richtig halten und projiziert ein Trugbild der Realität in das Unternehmen hinein.
Häufig ist diese Interpretation durch die Führungskräfte sogar gut gemeint. Das spiegelt sich in Aussagen wider wie: „Dafür sind meine Mitarbeiter noch nicht bereit.“ „Das kann und will ich unseren Leuten nicht zumuten.“ oder „Wozu bin ich denn gut, wenn nicht dafür, Probleme, die sie nur ablenken, von meiner Truppe fern zu halten?“. Manchmal ist es auch die schiere Manipulation: „Wenn sie das wüssten, würden sie mir doch scharenweise davon laufen.“ Egal aus welchem Grund: Management ist ein systematischer Faktor mit dem Unternehmen wissentlich oder – was noch schlimmer ist – unwissentlich das Risiko eingehen, einen Bruch zwischen der intrinsischen Motivation, die jeden Menschen antreibt und den wirklichen extrinsischen Motivatoren, die ihm auf natürliche Weise Richtung und Halt geben, zu verursachen. Dabei ist es genau dieser Bruch, der uns Katastrophen wie die Krise der Finanzwirtschaft, die Bespitzelungsaffären oder die Baumängel an der Kölner U-Bahn beschert. Die Milchglasscheibe des Managements trennt den Menschen mit seiner Motivation von der wirklichen Bewertung darüber, ob sein Denken, Entscheiden und Handeln – kurz: seine Leistung – Sinn hat. Hier wird die Planerfüllung als Führungsaufgabe zum künstlichen Sinn gemacht. Sie muss, wie Beispiele á la Elbharmonie in Hamburg zeigen, allerdings keineswegs sinnvoll sein!

Unscharfe Steuerung

Was also ist zu tun? Wir brauchen flexible Ziele, wie sie Niels Pfläging in seinem gleichnamigen Buch beschreibt. Ziele, die mit der Realität verglichen werden und deren Erreichung oder Verfehlung die allgemeinen, marktgegebenen Belohnungen und Bestrafungen zur Folge haben. Will heißen: Legen Sie ein Ziel fest, dass sich nicht auf ihren Plan und stattdessen auf die unternehmensexterne Realität bezieht. Svenska Handelsbanken etwa hat als Ziel, in der Eigenkapitalrendite und im Kundenurteil immer besser zu sein als der Marktdurchschnitt. Sie will keinen vorgegebenen Plan erfüllen oder übertreffen. Jeden Tag, jede Woche, jeden Monat und jedes Jahr aufs Neue besser sein als die entsprechenden Werte der Wettbewerber, darum geht es. Das Sahnehäubchen: achtunddreißig Jahre gute Geschäfte ohne einmal das Ziel angepasst zu haben! Keine Ziele-Diskussion, -Revision oder -Anpassung. Die Unschärfe: Aus diesem Ziel lassen sich nicht mehr sinnvoll konkrete Teilziele herunter brechen sowie Handlungsvorgaben, Pläne, Meilensteine und dergleichen ableiten. Und genau das ist der Clou. Die Mitarbeiter müssen selber denken, sie müssen immer wieder aus der Situation heraus Entscheidungen treffen und anerkennen, dass niemand weiß, was die Zukunft bringen wird. Svenska Handelsbanken hat damit die letzte Finanzkrise ebenso gut überstanden, wie die schwere Krise der skandinavischen Banken in den neunziger Jahren.
Wie sehen die natürlichen, marktgegebenen Belohnungen und Bestrafungen in so einem System aus? Wenn Gewinn gemacht wird, werden bei der schwedischen Großbank alle am wirklich erwirtschafteten anstatt – wie traditionell üblich – am wunschdenkend erwarteten Erfolg beteiligt. Sollte es über einen längeren Zeitraum schlecht laufen, was ihnen seit den siebziger Jahren nicht mehr passiert ist, wird auch Svenska Handelsbanken den Weg alles Zeitlichen gehen. Das sind reale Konsequenzen, ohne Milchglas, Lichtbrechung und Fettschicht und jeder Mitarbeiter kennt sie, hat Kassentransparenz, weiß auf welchem Weg man sich befindet und kann anders handeln, wenn er es für sinnvoll erachtet.

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Eingeordnet unter 05 Der Bluff, Unscharfe Steuerung, Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert

Sinn-Gründer handeln nicht wegen des Gewinns

Edu hatte endgültig genug davon, dass andere ihm erklärten, wie sinnvoll es war, den Kunden hinzuhalten und lieber zwei weitere Monate Budget heraus zu holen, anstatt das Projekt zu beenden. Er mochte nicht mehr stundenlang in zermürbenden Sitzungen der Selbstprofilierung von aufgeblasenen Endplatzierten lauschen müssen, weil sie eben die Anteilseigner der Firma waren und er konnte sich nicht mehr vor seinem Chef ducken, obwohl dieser schon seit geraumer Zeit besser mit seinen Golfschlägern hantierte als mit den Technologien seiner Firma. Er hatte es satt. Sein Kollege und zukünftiger Partner in der gemeinsamen Firma fasste die Stimmungslage so zusammen: „Wenn man jahrelang in der Scheiße rührt, ist es irgendwann Zeit, sich die Hände zu waschen.“

Bei der nun folgenden Gründung hatten sie keine revolutionäre Produktidee oder eine technologische Weltneuheit. Was sie hatten war ein nüchternes Verständnis für die Grenzen und Leistungsfähigkeit von Social Media Web Portalen. Sie kannten die Bedarfe von Unternehmen und wussten, weshalb die Wettbewerber nicht zum Zug kamen. Außerdem nahmen sie aus ihrer Firma zwei Interessenten mit, die eine Technologie suchten, bei ihrem alten Arbeitgeber nicht richtig zufrieden waren und bei denen sich Edu und sein Partner exzellent mit den Firmenchefs verstanden. Unter diesen Voraussetzungen ging es recht schnell. Nach sechs Monaten hatten sie eine Firma mit zwei mittelgroßen Projekten und drei Mitarbeitern. In Gesprächen vergaß Edu niemals zu betonen, dass es ihnen nicht so sehr darum gegangen war, selbständig wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Ihr Beweggrund war vielmehr immer gewesen, ohne die ganzen Kindergartenspielchen arbeiten zu können. Endlich ohne Machtspielchen zwischen den Mitarbeitern der ersten, zweiten und untersten Klasse Leistung erbringen, Humor und Spaß „uff Maloche“ zu haben und wenn man einen schlechten Tag hat, auch einfach einmal im Bett liegen zu bleiben, bis der Abend herein bricht und die Energie zurück kommt.

Die Betriebswirtschaftslehre nimmt es als gegeben an, dass Unternehmer – oder eigentlich jeder – vor allem anderen die Wirtschaftlichkeit als Maß für Erfolg ansetzen. Diese Haltung hat unsere Gesellschaft bereits so verinnerlicht, dass viele – ausgerechnet Nichtunternehmer – gerne den Glaubenssatz aussprechen: Am Ende des Tages muss auch Geld verdient werden. Das ist Quatsch!
Natürlich gibt es Unternehmen, die wirtschaftlich sind und Gewinne schreiben, Gott sei Dank! Neben diesen gibt es allerdings auch eine ganze Menge Unternehmen, die weder Gewinn machen, noch den Eindruck erwecken, es jemals tun zu wollen. Sonst müssten sie schon lange anders handeln. Zwei Beispiele aus meiner eigenen Praxis verdeutlichen das.

  • Mäzen: Bei der ersten Firma handelt es sich um ein Produktionsunternehmen aus dem Bereich der erneuerbaren Energien. Über zwei Jahrzehnte hinweg, die das Unternehmen bereits existiert, gibt es zwar Jahre in denen Gewinn gemacht wurde, die Gesamtbilanz ist allerdings, unter wirtschaftlichen Aspekten betrachtet, eher schauderhaft. Die Investition hat sich bisher für den Eigentümer in keiner Weise gerechnet und das obwohl beim Wettbewerb bereits seit mehreren Jahren gute und satte Gewinne gemacht werden, die das Kapital der Eigner verzinsen. Betriebswirtschaftlich rational richtig wäre gewesen, das Unternehmen für eines der in der Vergangenheit verschiedentlich gemachten Übernahmeangebote an den Wettbewerb abzugeben. Das ist nicht geschehen weil der Eigentümer ein Kämpfer der ersten Stunde für erneuerbaren Energien ist. Da ist es am Ende des Tages egal, ob man wirtschaftlich ist oder nicht. Es ist wichtiger, mit dem gesamten Unternehmen einen Möglichkeitsraum zu schaffen, der einen in der Branche technologisch ein Wörtchen mitreden lässt und innovative Solarenergiekonzepte für Jedermann entwickelt sowie marktfähig macht.
  • Erfinder: Bei der zweiten Firma handelt es sich um ein Entwicklungsunternehmen, dass seit mehr als einem Jahrzehnt daran arbeitet, eine neue Technologie, ebenfalls im Bereich Energie, marktreif zu bekommen. Die ersten Tests, bereits aus den achtziger Jahren, versprechen entscheidende Fortschritte in technologischen Leistungsdaten und in ökologischen Gesichtspunkten wie etwa die Recyclebarkeit. Das Unternehmen durchlief zwei Insolvenzen, beide aufgrund von politischen Machtspielchen zwischen den Gesellschaftern und hat während der gesamten Firmengeschichte noch keinen Eurocent Gewinn gemacht. Natürlich hoffen hier alle auf den Durchbruch, der die Technologie marktreif und massenproduktionsfähig macht. Die lange Entwicklungszeit hat die deutlichen Unterschiede zum Wettbewerb allerdings bereits merklich reduziert und nach wie vor ist nicht sicher gestellt, dass eine Serienproduktion überhaupt möglich ist. Dennoch hält der Erfinder an seinem Traum, seiner Vision fest. Das wirtschaftliche Finish bleibt hier, auch ohne Gewinn, weiterhin offen!

Unternehmensgründungen resultieren eben nicht in erster Linie aus Wirtschaftlichkeitsüberlegungen. Schon gar nicht bewirken solche Überlegungen Entscheidungen und Handlungen von Unternehmern und Führungskräften im Sinne der Nachhaltigkeit. Keine ökonomisch noch so erfolgreiche Erfindung oder Innovation entspringt schierem Wirtschaftlichkeitsdenken. Es erzeugt nur Pseudorationalisierung. Unternehmer handeln, weil sie es wollen, können, keinen Grund sehen es nicht zu tun oder mit ihrer aktuellen Lebenssituation unzufrieden sind. Für manche mag eine beängstigende Vorstellung sein, dass Menschen etwas unternehmen, ohne irgend jemandem – nicht einmal sich selbst – zu wirtschaftlichem Wohl verhelfen zu wollen.

Wirtschaftlichkeitsüberlegungen beziehen ihre Bedeutung noch aus einer anderen Rolle: Sie dienen der Schuldzuweisung, der Hatz auf Sündenböcke, denn mit wirtschaftlichem Verlust oder Abstieg wird in unserer Gesellschaft ganz klar zwischen guten und schlechten Menschen, Gewinnern und Verlieren, Genies und arroganten Idioten unterschieden. Hätten wir mehr auf Qualität statt Quantität orientierte Erfolgsmaßstäbe, wäre unsere Gesellschaft vermutlich offener, vielfältiger und sinnhafter und wahrscheinlich gäbe es weniger Superreiche und mehr Wohlhabende. Dazu bräuchte es allerdings mehr als selbstgefällige Zahlenspiele.

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Eingeordnet unter 04 Requiem für die moderne Betriebswirtschaftslehre, Sinn-Gründer handeln nicht wegen des Gewinns