07 Management ist Geldverschwendung – eBook

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Alle sind Chef [2]

Mein Erleben deckt sich dabei mit den weltweiten Erfahrungen in der Pfadfinderbewegung. Ernsthafte und doch spielerische Simulationen von eigenverantwortlichem Leben in der Kindheit und Jugend, wie etwa das Haik, fördern die Entwicklung hin zu den selbstbewussten, intelligenten, verantwortungsvollen und sozialen Erwachsenen, die wir heute so oft vermissen und die, wenn es nötig ist, wirkliche Führung und die damit verbundene Verantwortung übernehmen.

Das hier ist kein Hohelied auf die Mitarbeiter, in dem alle als Gutmenschen glorifiziert werden. Ich bin davon überzeugt, dass es Egoisten, Eigennutzenmaxierer, Machtmissbraucher, Gebrochene, Duckmäuser, Kranke, Verbrecher und Opfer gibt. Ich bin allerdings auch davon überzeugt, dass es all diese Menschen immer geben wird. Meine Frage lautet: Wollen wir weiterhin Egozentrikern die Autobahn zum Himmelreich ihres Narzissmus asphaltieren und uns der scheinbar unumstößlichen und inhumanen Machtdoktrin in Unternehmen fügen? Oder wollen wir – alle gemeinsam und jeder für sich – dem Egozentriker in uns den engen und steinigen Pfad zu Meisterschaft und sozialer Anerkennung anbieten, der ohne Kooperation nicht zu bewältigen ist – also einen Weg zu Unternehmen mit sehr verschiedenen Menschen aber dem festen Willen zum gemeinsamen sinnvollen wirtschaften?

Für Letzteres gilt es, die Führungsaufgabe und damit das Management zu entmystifizieren. Es ist notwendig, ihm seinen Sonderstatus, seinen Nimbus zu nehmen. Und – aus wirtschaftlicher Sicht – ist es erforderlich den Preis der entmystifizierten Führung auf ein Normalmaß zu bringen. Wir alle wollen ab und an geführt werden, inwieweit Unternehmen es in Zukunft allerdings noch zulassen sollten, dass ganze Heerscharen von Menschen ihre Verantwortung und ihr Führungsvermögen einfach abgeben, ist die wohl spannendere Frage. Wer heute damit anfängt, Mitarbeiter ernsthaft und wirklich zu ermächtigen, wer heute damit anfängt, Menschen in die Verantwortung zu nehmen und wer heute damit anfängt, Führung als ganz normale Leistung anzusehen und nicht speziell zu vergolden, der wird es dem Wettbewerb schwer machen und besser performen, soviel wird bei Vorreitern wie Gernot Pflüger und Ricardo Semmler sichtbar.

Damit meine ich nicht, dass jetzt alle ständig führen müssten. Doch wenn jemand es für notwendig hält, die Führung zu übernehmen, dann sollte er im Rahmen einer ganz normalen sozialen Interaktion und Auseinandersetzung mit seinen Kollegen auch die Möglichkeit haben, es zu tun – jeder, immer; und jedem sollte die Macht gegeben sein, seine Kollegen mit einem Veto, auch einem still vorgetragenen, gegen ihr Handeln auszubremsen und damit Bedenk- und Redezeit zu erzwingen. Sozusagen mit der leisen Brechstange.

Ist damit die Möglichkeit für überdurchschnittliches Einkommen auf alle Zeiten verwirkt? Mitnichten! Überdurchschnittlicher Verdienst sollte allerdings vielmehr von tatsächlichem, gesamtunternehmerischem und kommerziellem Erfolg abhängen, denn von Positionen, Führungsverantwortung, Expertise oder irgendwelchen anderen formalen Sonderstellungen. Lieber sollten wir einen guten, ehrlich leistenden und gewitzten Handwerker zum Millionär machen als zuzulassen, dass ein träger, machtgeiler, mit IQ 150 und Doktortitel versehener Soziopath zum Multimillionär oder gar -milliardär wird. Es bedarf ja nicht einmal des IQ, Titel sind längst käuflich: Wir lassen auch Gorillas an die Macht, so lange nur der Traum vom Helden, von der Wirtschaft als Kriegsschauplatz weitergeträumt wird und wir blind bleiben für die zugehörigen Machtrituale. Aber – wie wir aus Kapitel fünf wissen – keine Heldenfigur rechtfertigt eine Einkommensschere mit dem Faktor 128. Alle Mitarbeiter eines Unternehmens gleichwertig am Erfolg des Unternehmens zu beteiligen erspart sowohl kostspielige Denkmäler wie verlustreiche und blutige Schlachten nach mittelalterlichem Muster.

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Alle sind Chef [1]

Gernot Pflüger hat sein Buch „Erfolg ohne Chef“ genannt und doch macht er genau das Gegenteil. In seinem Unternehmen kann, jetzt halten Sie sich fest, jeder Mitarbeiter unternehmerische Entscheidung durch eine einzelne Vetostimme verhindern. Das ist einer der Grundpfeiler, wie Pflüger überzeugt ist, für die ungefähr zwanzig jährige Erfolgsgeschichte seines Unternehmens in einem der stärksten Wettbewerbsmärkte, nämlich der Medienbranche. Und dabei haben die Mitarbeiter, was ihm sehr wichtig ist, Spaß bei der Arbeit. Bei CPP wird nicht in den Keller gegangen, um zu lachen, auch dann nicht, wenn hochrangige Kunden da sind.

Ricardo Semmler nannte sein Buch „The seven day weekend“ und berichtet, wie Mitarbeiter ihr Gehalt selbst festlegen und dem Unternehmenseigner den Firmenwagen unter dem Hintern weg beschließen, weil er schlicht mehr kostet als er einbringt. Könnte man bei Semco, der Firma von Semmler, noch den Eindruck haben, man müsste studiert sein, um derart verantwortungsvoll unternehmerisch zu handeln, wird bei Pflüger schnell klar: Diese Fähigkeit schlummert in allen Menschen aller Bildungsgrade und Karrierestufen.

Wenn ich also von demokratischen Strukturen für Unternehmen spreche und davon, alle zum Top-Manager zu machen, ist damit keineswegs gemeint, dass jeder in alle Entscheidungen involviert werden muss – das ist ja in der Demokratie auch nicht so. Jeder sollte die Gewalt haben, Entscheidungen mit seinem Veto zu blockieren. Das ist etwas anders als in der politischen Demokratie, denn hier gelten verschiedene Mehrheiten und das einsame Veto ist, wenn überhaupt, dem Präsidenten vorbehalten.

Doch lassen Sie uns einmal in die Extreme gehen. Wie wäre es, wenn jeder Mitarbeiter alle Entscheidungen, in die er sich einmischt, mit seinem Veto blockieren könnte? Und wie wäre es, wenn ihm zudem freistehen würde, in welche Entscheidungen er sich einmischt? In der traditionellen Denke, in der man zuerst an den eigenen Geldbeutel, dann an andere persönliche Vorteile, dann an den Geldbeutel und die Vorteile der engen Verbündeten usw. denkt, wäre es der sichere Tod des Unternehmens. Das Eigeninteresse würde den Erfolg des Unternehmens lähmen, bis der Herzstillstand einträte. Anders gesagt: undenkbar.
Greifen wir an dieser Stelle zurück auf die Erfahrungen aus dem Privatleben, in dem eine soziale Gruppe nicht einfach aufhören kann zu existieren. Außer man verabschiedet sich aus ihr, doch diese Möglichkeit besteht ja auch in jedem Unternehmen. Ergänzen wir diese Erfahrungen mit denen, die Gernot Pflüger und Ricardo Semmler von ihren wirschafts-demokratischen Unternehmen beschreiben, dann stellt sich heraus: Menschen gehen mit einem derart mächtigen Vetorecht sehr sorgsam und verantwortungsvoll um!

Es scheint dem gemeinen Homo sapiens eigen zu sein, wirkliche Verantwortung umsichtig und in geringen Dosen anzuwenden, nämlich dann, wenn er es für wahrhaft notwendig erachtet. Wir schlammpampen mit wirklicher Verantwortung nicht, wie das etwa Vorstandschefs deutscher DAX-Unternehmen mit ihrer scheinheiligen Macht tun, für deren Auswirkungen Sie nur dann die Verantwortung übernehmen, wenn sie auch positiv sind. Wir definieren uns auch nicht über sie, vielmehr haben wir ein gerüttelt Maß an Respekt vor ihr. Man kann das sogar feststellen, wenn man einem unreifen Teenager wirklich die Verantwortung für etwas übergibt.

Bei den Pfadfindern gibt es eine häufig mehrtätige Wanderung namens Haik, in der die Jugendlichen von den Dingen, die sie mitnehmen, über das Essen bis hin zur Wegstrecke und der Wegwahl (Waldwege, Straßen oder querfeldein) alles alleine entscheiden. Noch wichtiger ist allerdings, dass sie das Haik ohne die Begleitung von Erwachsenen machen. Sie sind auf sich selbst gestellt und für sich selbst verantwortlich. Natürlich achten ihre Leiter auf sie, indem sie die möglichen Wegstrecken abfahren, Passanten befragen, ob sie die Kinder gesehen haben und anderes mehr. Dennoch, auf ihrem Weg sind die Teenager als kleine Gruppe eigenverantwortlich unterwegs. Wenn sie baden wollen, baden sie, wenn sie Waldbeeren essen wollen, essen sie sie, wenn sie sich bei einer netten alten Dame zu Kaffee und Kuchen einladen, steht ihnen auch das offen und natürlich auch all die schlechten Dinge, von Vandalismus bis Drogenkonsum, die man sich so vorstellen kann. Ich habe ungefähr fünfzehn solcher Haiks als Jugendlicher mitgemacht und ein Vielfaches davon als Leiter begleitet. Grausliche Dummheiten kamen uns dabei weniger in den Sinn. Für sich selbst verantwortlich sein und der Welt zeigen können, dass man dieser Herausforderung gewachsen ist, war Abenteuer genug und zwar ganz unabhängig davon aus welcher sozialen Schicht man kam, welche Ausbildung man gerade machte oder welche Eltern man hatte.

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Extreme Vorstellungen

An dieser Stelle erwartet man stereotyp die Forderung nach weniger Führung, der Entmachtung des Managements und das romantische Hohelied auf Mitarbeiter, die verantwortlich, intelligent, friedlich und kooperativ zusammen arbeiten, weil das so unbeschreiblich menschlich wäre. Vergessen Sie das!

Solange Führung formal – in Organigrammen – festgelegt ist, ein Führungsanspruch auf Basis dieser Fremdbestimmung gegen jeden Sinn eingefordert und durchgesetzt werden kann, wird es „nette“ und „brave“ Mitarbeiter nur ausnahmsweise, eine erfüllte, dauerhaft Erfolg versprechende Arbeit aller im Unternehmen aber gar nicht geben.

Werden die Formalien allerdings aufgehoben, braucht es den Braven und Netten überhaupt nicht mehr. Kommt Ihnen das unheimlich vor? Bei genauem Hinsehen erweist sich das Ideal vom guten, netten, braven … Mitarbeiter als weichgezeichnetes, weltfremdes Trugbild menschlicher Beziehungen, sozialer Prozesse und wirtschaftlicher Erfolge. Die Realität, Persönlichkeiten mit Ecken und Kanten, wie sie die Natur – oder wenn Sie wollen der liebe Gott – erschaffen hat, ist darin jedenfalls eine Störquelle.

Was ist die Konsequenz? Es geht nicht darum, Management zu entmachten, die Großen klein zu machen, die Hierarchie flach zu halten. All das stützt und nährt nur unser krankes oder gesundes Wirtschaften, unsere in Stein gemeißelten Über- und Unterordnungen und unseren Aberglauben daran, dass Macht etwas ist, das nur einem ausgewählten Kreis von Personen zusteht. Im sinnvollen Wirtschaften geht es darum, zu ermächtigen, es geht darum mit der Verantwortung die Macht zur Führung mit zu übertragen. Es geht um das Zuspiel von Führung zwischen den handelnden Personen, eine dynamisch wechselnde Über- und Unterordnung, ein freiwilliges „Sich in die Verantwortung des anderen Begeben“. Wir reden über variabel sich bildende und verschwindende Hierarchieebenen oder zusammenfassend ausgedrückt: Es geht um Leben.

Könnte ich ihre Gedanken belauschen, dann hörte ich – dem Vorurteil folgend:

„Jetzt ist er vollkommen durchgedreht, der Borck. Bis hierher gab es ja den einen oder anderen guten Ansatz, aber jetzt ist es endgültig mit ihm durchgegangen.“

Mich freut, dass ich in diesem Vorurteil irre – sonst glaubte ich auch meinen eigenen Thesen nicht, und Sie hätten das Buch dem Recycling zugeführt. Jedenfalls hoffe ich, durch diesen Einschub Ihre volle Aufmerksamkeit für den nächsten Gedanken gewonnen zu haben.

Falls Sie aber die Idee der Ermächtigung von bisher kategorisch Untergebenen doch für abwegig halten, ist das ein Misstrauensvotum gegen die französische Revolution, gegen die Aufklärung, gegen Gandhi, Martin Luther King, die Väter des Grundgesetzes. Denn diese Forderung ist nichts anderes, als ein hartnäckiger Gedanke, für den spätestens seit Jesus Christus Millionen Unbekannte gestorben sind. Es ist, wessen sich die demokratischen Staaten rühmen, es ist der Kern dessen, was über Diktaturen, Monarchien, selbst kirchengeistlich geführten Staaten steht.

Meine Idee ist nicht mehr und nicht weniger als die Vorstellung von zum mündigen, erwachsenen, intelligenten und sozial vernünftigen Handeln begabten Menschen mit all ihren Konflikten und Widersprüchen.

Unsere Überzeugung, bezogen auf den Staat, lässt gar keine andere Annahme über die beste Staatsform mehr zu, auch wenn die Demokratie als solche noch sehr jung und – ihrem Wesen nach – alles andere als vollkommen ist. In unseren Firmen ist das freilich anders, da stürzt man die Unternehmung in Anarchie oder noch schlimmer, in basisdemokratische, nie endende Kommunikations-Kaffee-Kränzchen, sollte man nur einmal den Gedanken äußern, dass alle Mitarbeiter Entscheidungs- und Durchsetzungsmacht bekommen könnten.

Dennoch, damit es uns gelingen kann, krankes oder gesundes Wirtschaften zu überwinden, sollten wir wirklich über den Tellerrand schauen. An genau dieser Stelle des Buches geht es um nichts anderes. Beim ernsthaften Willen, Sinnkopplung als Bindungsmechanismus in Unternehmen zu nutzen, so wie es die beiden kommenden Kapitel vorschlagen, kann es keine geringere Anforderung geben, als unser über Jahrzehnte eingeschliffenes Bild davon, wie Führung in Unternehmen funktioniert, in Frage zu stellen und dafür ein anderes und wenig romantisches Menschenbild zuzulassen.

Sprengen Sie die Kruste Ihrer Vorurteile und machen Sie mit bei diesem Gedankenexperiment. Ich verspreche, es ist spannend, unterhaltsam und am Ende eröffnet es einen ganz neuen Möglichkeitsraum!

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Wenn Führung zu ernst genommen wird

Es ist keine Neuigkeit, dass es einen Unterschied zwischen Vorstellung und Wirklichkeit gibt. Dennoch scheint dieser schlichte Fakt mit Bezug auf Führung in Unternehmen weithin ignoriert zu werden. In der Vorstellung erscheint es nützlich, eine formale Führungsstruktur festzulegen. Wir versprechen uns davon Übersicht, Zuverlässigkeit, verantwortlichen Umgang mit Ressourcen, Struktur, Stabilität, Effizienz, Effektivität, Wirtschaftlichkeit und Produktivität, um die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Erwartungen zu nennen.

Ich habe absichtlich eine Geschichte aus dem Privatleben gewählt, um die Absurdität unseres geschäftlichen Anspruchsdenkens zu verdeutlichen. Im Privaten bestreiten wir nicht, dass die Dinge anders kommen als man denkt und Pläne nur so lange gültig sind, bis sich die wirkliche Situation einstellt. In der Situation wird immer und vor allem auch improvisiert. Oft werden alle Pläne von einem Moment auf den anderen, ohne großes Tamtam, langes wütendes Zetern oder gar sinnloses Festhalten am Plan über Bord geworfen. Es macht einen hie und da nachdenklich, wie selten unsere Pläne tatsächlich erfüllbar sind, dennoch verschwenden wir im Privaten wenig Zeit darauf, das zu diskutieren oder gar zu analysieren. Die Wirklichkeit schafft die Fakten und so ist es dann eben. Im Privaten vergeuden wir unsere Energie in der Situation auch nur im Ausnahmefall darauf zu diskutieren, wer jetzt gerade führt und ob dieser Führungsanspruch gerechtfertigt ist. Führung springt stattdessen zumeist flüssig und elegant von einer Person zur nächsten – zu Kindern, wie das Beispiel zeigt, beinahe unvermeidlich.

Es gibt sicherlich eine unausgesprochene Grundordnung, wer für was zuständig ist. Fixiert in Verträgen oder Diagrammen ist diese bestimmt nicht, und auch im täglichen Zusammenleben hat sie selten mehr Wert, als den einer groben, höchst flexiblen Richtschnur, die jederzeit neu geknüpft werden kann und wird. Werden Machtpositionen im Privaten eingeklagt, führt dass in den allermeisten Fällen, um nicht zu sagen immer, zu einer Handlungsblockade im System. Kinder weigern sich plötzlich trotzig und werden nicht selten über den physischen Kraftvorsprung der Eltern zum Mitgehen, Anziehen oder auch Ausziehen bewogen. Diese Dominanzmöglichkeit endet dann spätestens im Teenageralter und wird von der Einkommensgewalt abgelöst, die Eltern auf ihre Kinder ausüben können, bis diese ihr eigenes Geld verdienen und so auch diese Abhängigkeit verlieren. Im Privaten ist klar: Formale Macht einzuklagen, Anspruch darauf zu erheben und die anderen zu zwingen, nach diesen formalen Machtstrukturen zu handeln, blockiert die Handlungsfähigkeit des Systems, produziert Frust, Verbitterung sowie physische und psychische Wunden und ist weder produktiv noch effektiv, noch menschlich oder lebensbejahend.

Jetzt können Sie gerne Oliver durch einen aufsässigen aber intelligenten Experten ersetzen, Torsten zum Manager machen und seine Frau zu seinem Stellvertreter oder umgekehrt und aus Carlota wird ohne großen Aufwand eine ganz normale Arbeitskraft, die hin und wieder ein paar Streicheleinheiten braucht. Aus dem Eisbärspiel wird der neue Firmenwagen und Frau Hammer zur Geschäftsführerin. So schnell wird aus einem privaten Beispiel ein alltägliches Drama, wie es sich in unseren Unternehmen abspielt, leider ohne den versöhnlichen Ausgang, den wir im Privaten häufig erleben.
Wir glauben allen Ernstes, dass einige wenige Menschen, die wir Manager nennen, dazu fähig sind, all diese Hoffnungen auf gutes Gelingen für eine Organisation, egal wie groß, positiv umzusetzen. Die Wirklichkeit sieht anders aus. Es gibt einen Unterschied zwischen formalem Management und natürlicher Führung. Letztere hält sich schlicht nicht an formale Vorgaben. Sie ergibt sich aus dem Leben, sie ist zwingend ein sozialer Prozess. Die Konsequenz: Jede Form formalisierter Hierarchie behindert natürliche Führung ohne sie wirklich optimieren zu können. Sie verstockt lebendige Intelligenz zu einer Betonwüste, in der Wissen Macht ist und sinnhaftes Verhalten für das Gemeinwohl dem subjektiv egozentrischen Sinn geopfert wird: politische oder persönlichen Vorteile erhalten das Primat. Formalisierte, strukturierte Führung ist die Krankheit, für deren Heilung sie sich ausgibt.

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Natürlich führen

Der ganz normale Alltagsmorgen-Wahnsinn war wieder da. Gestern, am letzen Ferientag hatte Torsten seinen fünfjährigen Sohn Oliver noch ausschlafen lassen. Heute musste pünktlich aufgestanden werden, wollte man die Kindergartentür nicht verschlossen vorfinden und den erniedrigenden Klingel-Pünktlichkeits-Belehrungsprozess der Kindergartenleiterin, Frau Hammer, riskieren. Mit seiner Frau hatte Torsten abgesprochen, dass sie sich an diesem ersten „Arbeitstag“ um die kleine Schwester von Oliver, Carlota, kümmern würde. Als er um kurz vor sechs Uhr aufstand war alles im Plan. Direkt an den Rechner und in Ruhe, bis kurz vor sieben, die Emails und den Formalkram fürs Büro erledigen, dann Oliver wecken. Um sechs Uhr dreißig wurde der Plan zum ersten Mal von Oliver gestört. Er wachte in froher Erwartung auf den Kindergartentag und das Wiedersehen mit seinen Freunden viel früher auf, als angenommen. Jetzt mussten die Malis erst einmal warten, doch das machte nichts, dann kam Oliver einfach früher in den Kindergarten und das dadurch entstehende Zeitfenster würde reichen, um vorbereitet ins Büro zu kommen. So schwang sich Torsten unter die Dusche und trug Oliver auf, sich anzuziehen. Als Torsten angezogen aus dem Bad trat musste er feststellen, dass sein Sohn dem Anziehen das Spiel mit der Holzeisenbahn vorgezogen hatte. Das Kinderzimmer war ein Chaos aus Schienen, Häuschen, Bahnübergängen, Verkehrsschildern Zügen und Modellautos. Torsten seufzte. Mit ein wenig Nachdruck und tatkräftiger Unterstützung von Papa gelang es, Oliver einzukleiden und zum gemeinsamen Frühstück aufzubrechen – ein wenig verspätet. Torsten richtete, wie jeden Morgen, alles in der Küche auf einem Tablett zusammen und Oliver half ihm, indem er die Tischsets, das Besteck und das Geschirr auf dem Esszimmertisch platzierte. Kaum hatte Torsten den ersten Schluck Tee zu sich genommen, hörte er Carlota quäken. Zum Glück war dafür seine Frau zuständig!

Nach fünf Minuten ständig wütender werdendem Gequäke stand Torsten auf und sah nach seiner Frau. Diese hatte über Nacht ein Novovirus oder etwas Vergleichbares heimgesucht. Geschwächt und kreidebleich war sie kaum in der Lage, mit Torsten zu sprechen. Das hatte die organisatorische Konsequenz, dass er sich auch um Carlota kümmern musste. Das vorgesehene Zeitfenster, um im Büro vorbereitet aufzutauchen, war soeben zugeschlagen. In der Zeit, in der Torsten Carlota anzog, überkam Oliver die Sehnsucht, Eisbär zu spielen und so hatte er kurzerhand die Sofakissen und den Wohnzimmertisch neu angeordnet, schließlich brauchte es für sein Spiel Eisschollen, Schneeberge und dergleichen mehr. Torsten seufzte.

Nach der Carlota-Fütterung war Oliver noch immer in sein Spiel vertieft und konnte nicht so einfach davon überzeugt werden, dass der Kindergarten eine wirklich attraktive Alternative zum Spiel im Wohnzimmer sei. Erst mit dem Versprechen, ein Pausenbrot mit Nutella zu bekommen, war seine Begeisterung neuerlich entfacht. Also: Carlota in den Kinderwagen, Oliver Jacke, Schuhe und Kindergartenrucksack anziehen, raus auf die Straße und zügig Richtung Kindergarten – so der neue Plan von Torsten. Kaum waren sie allerdings auf der Straße, griff Oliver die Hand seines Vaters und erklärte ihm: „Papa, so schnell zu laufen ist gefährlich und außerdem schaffe ich das gar nicht. Komm, ich zeig dir, wie das geht!“ In Anbetracht der nicht mehr einzuholenden Verspätung ergab sich Torsten in sein Schicksal, lächelte und trottete im Tempo seines Sohnes, mit einigen Zwischenstopps zur Erkundung von Käfern, Blättern, Gräsern und schlichtem Straßendreck, zum Kindergarten.

Die Türe war, wie zu erwarten, bereits verschlossen. Mit Carlota im Arm, die wieder eingeschlafen war, klingelte Torsten, ließ die mütterliche Belehrung über Pünktlichkeit von Frau Hammer über sich ergehen und wurde von Oliver an der Tür verabschiedet, nachdem er ihm geholfen hatte die Jacke auszuziehen. Auf dem Heimweg rief er im Büro an, um zumindest für den Vormittag frei zu nehmen, damit seine Frau wieder einigermaßen auf dem Damm sein konnte, wenn Oliver aus dem Kindergarten zurückkam.

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Intelligenz braucht kein Management

Werden wir hier noch einmal wissenschaftlich und nutzen erneut das Werkzeug der Falsifikation. Gehen wir von einem vereinfachten Versuchsaufbau zur Simulation der Wertigkeit des Managements und der anderen Mitarbeiter aus.

Wir haben für unsere Simulation einen Manager, der Pläne macht, Anweisungen gibt, koordiniert und die Einhaltung der Anweisungen zur Erfüllung der Pläne kontrolliert. Darüber hinaus nimmt er sich Zeit für die übrigen Mitarbeiter, wenn diese schlecht gelaunt sind, sich überfordert oder übervorteilt fühlen und um Konflikte zwischen den übrigen Mitarbeitern zu klären.
Dann gibt es da einen Arbeiter. Er übernimmt die Produktion, steckt, schraubt, klebt und schweißt Teile und Halbzeuge zusammen, so dass aus vielen kleinen Teilen ein funktionsfähiges, qualitativ hochwertiges Produkt wird.
Er hat als Kollegen eine Buchhalterin, die dafür sorgt, dass der Fiskus sein Scherflein abbekommt, bei der Bank die Kredite getilgt werden, die Kunden Rechnungen erhalten und diese auch bezahlen, die Lieferanten ihrerseits für ihre Lieferungen bezahlt werden und es ganz generell einen Überblick gibt, was rein kommt, was raus geht und was übrig bleibt.
Neben ihr gibt es noch den IT-ler, der dafür sorgt, dass die Kommunikation zwischen Unternehmen und Bank, die Emails, das Speichern von Dokumenten und Vorgängen und die dafür notwendige Hardware zusammen funktionieren.
Selbst bei einem noch so einfachen Versuchsaufbau, darf natürlich die Verkäuferin nicht fehlen, die in unserem Versuch in einem Ladengeschäft die Kunden bedient und außerhalb der Öffnungszeiten noch den Versand der Waren vornimmt, die im Internet bestellt wurden.

Soweit die Rahmenbedingungen der vereinfachten Simulation. Jetzt zum Versuch selbst. Zur Überprüfung der Wertigkeit der einzelnen Mitarbeiter legen wir einen Versuchsablauf wie folgt fest: Kunde kommt in den Laden und kauft eines unserer Produkte, bezahlt und geht. Der Versuch gilt als erfolgreich, wenn der Kunde ein Produkt vorfindet, das er bezahlt und mitnimmt.
Im ersten Durchlauf sind alle Mitarbeiter und der Manager an Bord – das Ergebnis: Der Versuch ist erfolgreich.
In den weiteren Durchläufen nehmen wir jeweils einen Mitarbeiter aus dem Versuchsaufbau heraus – das Ergebnis: Der Versuch ist nicht erfolgreich. Entweder fehlt jemand, der dem Kunden das Produkt verkauft und das Geld als Gegenleistung in Empfang nimmt, oder es fehlt die Rechnung, als Beweis dafür, dass der Kunde das Produkt rechtmäßig gekauft hat oder das Produkt wurde gar nicht hergestellt oder die Kasse funktioniert nicht und es kann nicht abgerechnet werden, weil es keine Netzwerkverbindung zwischen Kasse und Warenbestand gibt.
Im letzen Durchlauf nehmen wir den Manager aus dem Versuchsaufbau heraus – das Ergebnis: Der Versuch ist nicht erfolgreich. Wiederholt man den Test nach diesen letzten Vorgaben, stellt sich allerdings zunehmend ein erfolgreicher Versuchsverlauf ein, da die Mitarbeiter lernen, sich untereinander zu koordinieren.

Natürlich ist dieser Versuch nicht wirklich wissenschaftlich, dennoch sollte er uns zum Nachdenken bringen. In Planspielen, die ich in offenen und Inhouse-Seminaren durchgeführt habe, ging es darum, den eigenen Organisationsaufbau zu sprengen und eine neue Organisationsstruktur zu entwickeln. Ziel war eine Aufbauorganisation, in der die Zusammenarbeit vermutlich besser funktioniert, ohne dabei eine Aufgabe, die heute zu erledigen ist, wegfallen zu lassen. Es ging also nicht so sehr um Effizienz und vielmehr um Effektivität. So unterschiedlich die Organisationen waren, die dabei heraus kamen – eines hatten alle Ergebnisse gemeinsam: Es wurden weit weniger Führungskräfte benötigt, als real vorhanden waren, und vor allen anderen wusste man nicht so genau, wofür die CEOs, CFOs, CIOs oder C-was auch immer-Os eigentlich gebraucht wurden.

Die gewonnene Erkenntnis ist so banal wie revolutionär: Das Fehlen von Management führt nicht ins Chaos. Es zeigt stattdessen schlicht die Notwendigkeit auf, dass alle mitdenken und sich miteinander auseinandersetzen müssen, um erfolgreich sein zu können.

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Da Sony dieses Video von Rio Reiser auf YouTube blockiert hat (sehr interessant mit Blick auf die Werte, für die Rio Reiser sich eingesetzt hat) und WordPress in seiner Online-Version die Videos von MyVideo nicht einbetten kann, hier der Link zum Video auf MyVideo: Rio Reiser – Manager

No Risk – No Fun!

Sabine hatte seit einigen Tagen häufiger Bauch- und Kopfschmerzen als ihr lieb war. Sie war angespannt und aggressiv und Mia, ihre kleine Tochter, musste es viel zu oft ausbaden, wenn Mama wieder einmal aufbrauste. Der Grund? Seit Beginn der Finanzkrise blieben die Aufträge aus. Sabine kannte als Assistentin des Chefs und Vertretung in der Buchhaltung die Geschäftszahlen genau. Sie wusste, dass für den nächsten Monat die flüssigen Mittel nicht mehr reichen würden, um die Löhne und Gehälter zu bezahlen. Auf der anderen Seite waren keine Aufträge in Sicht.

Während die Mitarbeiter um die Existenz des Unternehmens bangten, igelte sich Volker, der Eigentümer und Geschäftsführer, in seinem Büro ein. Auf die Situation angesprochen antwortete er mürrisch und kurz angebunden: „Das ist im Moment eben so. Das wird auch wieder besser. Unsere Kunden brauchen die Maschinen irgendwann und wir sind die einzigen, die sie liefern können. Jetzt heißt es durchhalten!“
Volker hatte Recht, zumindest was die letzten Jahre anging. Ihre Maschinen waren weltweit gefragt und beliebt. Viele Kunden kamen und blieben bei ihnen. Das Geschäft war ein Jahrzehnt lang stetig mit ordentlichen Gewinnen gewachsen. Doch das alles änderte nichts an der Tatsache, dass jetzt kein Geld mehr in den Kassen war. In der Belegschaft war die Stimmung entsprechend und viele nahmen es Volker übel, dass er nicht mehr Aktionismus an den Tag legte und öfter auf geschäftlichen Terminen unterwegs war. „Der Chef kann doch nicht von morgens bis abends im Büro sitzen und Solitair spielen.“, „Der muss doch raus!“ oder „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ hörte man sie in der Kantine flüstern. Nichts dergleichen passierte. Sabine wusste auch, dass wirklich der gesamte Markt stillstand. Es gab schlicht nichts zu tun. Dennoch wuchs ihre Anspannung. Wovon die Miete bezahlen, das Essen, den Kindergarten? So schnell fand sie auch keinen andern Job, der zu ihrer Situation als allein erziehende Mutter passte. Mitten hinein in diese drängenden Gedanken platzte die Entscheidung von Volker, als er mitteilte: „Für die nächsten zehn Monate sind hier alle Arbeitsplätze sicher, das dafür notwenige Kapital bringe ich aus meinem Vermögen ein und ab dann gibt es wieder Aufträge, wie mir drei unserer wichtigsten Kunden mitgeteilt haben.“
Alle atmeten auf, wussten sie doch jetzt, dass Volker sein Vermögen nicht sinnlos verprasste. Wenn er als Geschäftsführer in der Krise gefragt war, wurde ihnen jetzt klar, stand er auch dafür ein.

Viele kleine und mittlere Unternehmen haben Führungskräfte, die ein hohes persönliches Risiko auf sich nehmen, um die Firma zu erhalten oder zu retten. Sie bringen nicht nur Arbeitszeit sowie Kontakte ein und überlasten ihr Privatleben – wenn es darauf ankommt, werfen sie auch ihr persönliches Vermögen in die Waagschale, um die Existenz des Unternehmers zu sichern. Derartige Offenheit und Risikobereitschaft hat in fetten Jahren ein überdurchschnittliches Einkommen verdient. Leider weiß man oft erst in der Krise, dass man es mit einem solchen Manager zu tun hat. Nichtsdestotrotz: Die Bereitschaft, die eigene Existenz auf ein Unternehmen zu verwetten, rechtfertigt eine überdurchschnittliche Bezahlung – natürlich nicht nur bei Managern.

Lektion in Demut

Warum ist es so wichtig, dass Manager nur in Ausnahmefällen wirklich ein überdurchschnittliches Einkommen verdienen? Es ist zum einen entscheidend, da ihr Sonderstatus sowohl im Sinne des Verdienstes wie auch der exekutierbaren Macht, die mit dem höheren Einkommen und der damit verbundenen höheren Schein-Verantwortung einhergeht, das Unternehmen darin behindert, seine Massenintelligenz (siehe Kapitel sechs) zu nutzen. Dabei ist genau diese Massenintelligenz unser bestes Mittel, um der komplexen, unüberschaubaren und nicht vorhersagbaren Wirtschaftswelt erfolgreich und robust zu begegnen.
Weitere wichtige Faktoren nimmt Gernot Pflüger im neunten Kapitel seines Buchs „Erfolg ohne Chef“ auseinander. Der Kapiteltitel lautet treffsicher „Götter oder Götzen“ und es geht ums liebe Geld. Dieser Abschnitt seines Buches ist gerade deshalb so interessant, weil es in seinem Unternehmen ein Einheitsgehalt gibt oder, wie er es bevorzugt nennt, den gleichen Profit vom wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens für alle. Pflüger sagt darin:

„… ist Geld mittlerweile für uns nicht mehr nur ein »geronnenes Leistungsversprechen«, sondern Grundlage für unsere Identifikation und unser Selbstwertgefühl. Bekommt jemand innerhalb des Unternehmens mehr Gehalt als ein Kollege, dann ist er nicht nur der Firma »mehr wert«, sonder er ist auch an sich »mehr wert«.

Genau dieser Wertunterschied, der zwischen Managern und den übrigen Menschen im Unternehmen am deutlichsten ist, erodiert konstruktive, kooperative, menschliche, humorvolle und lebensbejahende Unternehmenskulturen. Auch das Totschlagargument: ein Einheitseinkommen ist ungerecht, sticht angesichts der Tatsache kaum, dass jedwedes leistungsabhängige Einkommen den Beweis schuldig bleibt gerechter zu sein.

Leider ist das Wirtschaften an sich kaum als gerecht zu bezeichnen. Wie sonst ist es zu erklären, dass sich der wohl technisch unausgereifteste Tablett-PC am Markt durchsetzt, während seine Konkurrenten schon lange vor ihm verzweifelt versuchten überhaupt einen Kunden zu finden. Oder dass Video 2000 als objektiv durchweg besseres System gegen VHS den Kürzeren gezogen hat? Manager nehmen heutzutage zwar eine Sonderstellung im Unternehmen ein, allerdings keine, die aus der Sicht des Unternehmens wertvoller wäre als alle anderen Mitarbeiter auch. Ein gerüttelt Maß an Demut seitens des Managements auch und gerade, was Gehaltsforderungen angeht, wäre mehr als angebracht.

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Dafür stehe ich mit meinem guten Namen

Kennen sie diesen Werbespruch? Bei einigen Unternehmern und Managern ist das weit mehr als nur ein Spruch. Sie haben über Jahre und Jahrzehnte nachgewiesen, dass sie einen guten Namen und diesen damit auch zu verlieren haben. Ein Beispiel, das hierzulande jeder kennt, ist Herr Hipp. Er stellt nicht nur Nahrung für Kleinkinder her, er mischt sich auch mit und für seinen guten Namen in den Anbauprozess der Rohstoffe für die Nahrung ein oder betreibt ihn einfach selbst, wenn Zugekauftes nicht seinen Ansprüchen genügt. Auch Yvon Chouinard macht mit seinem Unternehmen Patagonia weit mehr, als einfach Trekking- und Surf-Geräte und -Kleidung herzustellen. Er geht ebenfalls tief in die Supply-Chain hinein und bringt Einsatz für das Cradle-to-Cradle-Prinzip, in dem alles wieder in den Kreislauf zurückgeführt wird. So wirbt er aktiv dafür, verbrauchte, vergammelte und abgewetzte Kleidungsstücke zurückzugeben, um sie zu recyceln. Er steht wie Herr Hipp in hohem Maße für das Besondere seines Unternehmens. Beide stehen zudem für Konsequenz, auch wenn dadurch die Firmenexistenz gefährdet wird. Sie haben die Überzeugung, dass es so gehen muss, wie sie es für sinnvoll halten und gehen auch dann ihren Weg, wenn andere sie belächeln.

Solche Manager sind selten. Sie wechseln nicht, wie es der Karriereplan verlangt, nach spätestens fünf Jahren den Job oder halten ihre Weste sauber, indem sie eigene Fehler anderen in die Schuhe schieben. Sie haben ein überdurchschnittliches Einkommen dafür verdient, dass sie wirklich öffentlich die Verantwortung für ihre Firmen übernehmen und ihren Kopf tatsächlich hinhalten. Hier ist es kein hohles Machtgeschwätz. Das Unternehmen Hipp, ebenso Patagonia, wird sich damit beschäftigen müssen, was passiert, wenn diese repräsentierenden Menschen nicht mehr sind. Wäre ihr Ausstieg zu erwarten, löste das Skepsis und Misstrauen bei den Kunden aus, das schmälerte kurz- und mittelfristig den Erfolg des Unternehmens. Wenn solche Menschen dem Unternehmen verloren gehen, egal auf welche Weise, muss das Unternehmen verstärkt unter Beweis stellen, dass es fähig ist, die Qualität, für die diese Menschen gestanden haben und die Versprechen, die sie über Jahre eingelöst haben, auch weiterhin zu halten. Überdurchschnittliches Einkommen rechtfertigt sich, im Rahmen der wirtschaftlichen Möglichkeiten, aus der öffentlichen Verantwortung, die man mit dem eigenen Namen für das Unternehmen übernimmt. Dasselbe Prinzip ist der Grund, der ein höheres Einkommen für jeden Freiberufler und Selbständigen rechtfertigt. Sie alle sind keine namenlosen Sachbearbeiter oder Angestellten irgendeines Unternehmens. Sie stehen mit sich selbst für sich selbst ein. In dieser Situation ist jedes Fehlverhalten eng mit dem zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg verknüpft. Diese Bereitschaft, Verantwortung an exponierter Stelle zu übernehmen und das damit verbundene persönliche Risiko rechtfertigen ein überdurchschnittliches Einkommen. Problematisch ist: Viele Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter verstecken sich genau in dieser Verantwortungsübernahme hinter ihrem Unternehmen, über dessen Praktiken sie sich hinter vorgehaltener Hand lauthals beschweren. Als Teil des schlecht agierenden Systems sind sie zwangsläufig auch Teil der verhinderten Lösung.

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Was bleibt

Edu kannte das Klagelied der „kleinen Leute“. Nicht zum ersten Mal war er in einem Beratungsprojekt mit dem Unwillen der Belegschaft konfrontiert. Heute hatte er sich mit Igor getroffen, einem angelernten Mitarbeiter aus der Produktion. Igor konnte und wollte seine weißrussische Herkunft nicht verbergen. Ein bulliger, untersetzter Körperbau mit viel sichtbarer Kraft überall dort, wo sie nicht von seiner Arbeitskleidung kaschiert wurde. Sein durchaus gutes Deutsch hatte eine starken Ostblock-Akzent, mit dem Igor dann und wann kokettierte. Die stahlblauen Augen, mit denen er einen immer direkt ansah, unterstrichen das Vorurteil, einem listigen Trickbetrüger gegenüber zu sitzen, der nur nach der nächstbesten Möglichkeit suchte, einen über den Tisch zu ziehen. Dieser Eindruck widersprach vollständig der Empfehlung von Arnd, Igors Vorgesetztem, aufgrund derer Edu und Igor sich vor einigen Wochen kennen gelernt hatten. Edu wollte im Rahmen des Veränderungsprojektes ungeschminkte Meinungen von der Belegschaft zu hören bekommen und Arnd vereinbarte daraufhin einen Termin mit Igor. Edu hatte er zur Vorbereitung mitgegeben: „Ich vertraue ihm darin, dass er zutiefst für die Firma mitdenkt und genau deshalb kein Blatt vor den Mund nimmt. Bei den Kollegen ist er schon als Nörgler und Querulant verschrien, ich unterhalte mich trotzdem oder gerade deshalb gerne mit ihm.“ Beim heutigen Treffen, um das Igor angefragt hatte, war einfach nur Wut zu spüren. Wie so oft waren Entscheidungen über die Köpfe der Belegschaft hinweg getroffen worden, und Igor war beleidigt, weil er dachte, durch die zwei Gespräche mit dem Berater wäre er zu etwas Besonderem geworden, wäre sozusagen aufgestiegen. Zum Einstieg des Gesprächs hatte er Edu genau das vorgeworfen: „Was verschwende ich Zeit mit Dir, wenn mich dann keiner hört?“ Edu hatte als Reaktion nachgefragt, was passiert sei, denn er selbst war auch nicht informiert. Igor erklärte ihm, wie der Geschäftsführer und Arnd kurzerhand die Organisation der Produktion umgestellt und ihn dabei übergangen hatten. Er schimpfte wütend über die Vorgesetzten-Kanaille und womit sie eigentlich ihre Gehälter rechtfertigten würden, vor allen anderen der oberste Chef, den man nie sähe, der nie erreichbar sei, der auf den Betriebsfeiern schöne Reden schwänge und sich ansonsten auf öffentlichen Anlässen durchfuttere.

Igor war ganz schön geladen, als Edu ihn mit einem Trick in die Sachlichkeit zurück brachte. Ganz konkrete Fragen stellen, die am besten noch das Nachdenken über Zahlen beinhalteten, wie etwa Rechenaufgaben. Edu frage: „Wie hoch müsste Dein Monatslohn sein, damit Du vierundzwanzig Stunden am Tag, sieben Tage die Woche und dreihundertfünfundsechzig Tage im Jahr von der Firma angerufen und eingespannt werden kannst?“ Igors Augen verengten sich, es war klar, dass er versuchte herauszufinden, worauf Edu hinaus wollte. Dieser setzte nach: „Nicht lange nachdenken, ganz spontan, wie viel müssten sie dir bezahlen?“

Haut, Haare und die Seele als Sahnehäubchen

Firmen haben im Bezug auf Führungskräfte und Manager mehr Zugriffsrechte auf den Menschen, als das bei der weiten Mehrheit der Mitarbeiter der Fall ist. Erinnern Sie sich an den Abschnitt des Arbeitsvertrages in Kapitel zwei, in denen die Führungskräfte ihre Überstunden bereits mit dem Gehalt ausgeglichen bekommen haben. In diesem Punkt haben Gewerkschaften tatsächlich einiges erreicht. Von der gesetzlich verankerten Sechs-Tage- und Achtundvierzig-Stunden-Woche ist die überwiegende Mehrheit der Beschäftigten weit entfernt. Natürlich gibt es neben den Führungskräften auch Spezialisten, die verschärfte Arbeitszeiten haben, viele von ihnen, würden sie darüber aufgeschlossen reflektieren, müssten zugeben, es auch gar nicht anders zu wollen. Und die allermeisten von denen, die überdurchschnittlichen Zeiteinsatz erbringen, werden auch über dem Durchschnitt bezahlt. Bei Lohnarbeitern ist das normalerweise vertraglich geregelt, so werden Überstunden, Wochenendarbeit und Schichtbetrieb als Abweichungen von der Standardarbeitszeit auch gesondert vergütet.

Ein triftiger und verständlicher Grund für das überdurchschnittliche Einkommen von Führungskräften ist die Willkürlichkeit, mit der die Firma in das Leben des Managers eingreifen kann. Bei einem Geschäftsführer ist diese Willkür praktisch grenzenlos und so passt auch Igors Antwort auf Edus Frage: „Eigentlich kann man mir das überhaupt nicht bezahlen!“

Entschließt sich ein Unternehmen, dass es auf die Einteilung des Lebens von Führungskräften, Managern und Spezialisten einen verstärkten Einfluss haben möchte, so ist ein höheres Einkommen für diese Führungskräfte gerechtfertigt. Natürlich kann dieser Unterschied nicht so groß sein, dass er das wirtschaftliche Wohl des Unternehmens gefährdet. Einen Unterschied zu machen, ist hier trotzdem sicherlich angebracht.

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