Jede(r) ist ein Universum – Die Natur des Menschen

Vor etwas mehr als zwei Wochen habe ich den Beitrag Fixstern Mensch geschrieben. In den Kommentaren hat Immo Sennewald darauf verwiesen, dass es sich bei einer menschzentrierten Betriebswirtschaft keineswegs um ein allgemein gültiges Menschenbild gehen kann. Stattdessen ist unsere Fähigkeit zentral, den Gegenüber als eigenständigen Menschen anzuerkennen, zu respektieren und damit betriebswirtschaftlich umzugehen.

In den vergangenen Tagen war ich an anderer Stelle erneut mit dem Thema Menschenbild konfrontiert. In dieser Auseinandersetzung ergab sich ein weiteres Bezugssystem, das hilft, Fragen rund um eine menschliche Betriebswirtschaft in meinem Verständnis besser zu verstehen. Ich nenne es das Magische Dreieck des Menschenbilds.

In den vielen Gesprächen, die ich bereits zu diesem Thema führen konnte, haben meine Gesprächspartner und ich doch in den allermeisten aneinander vorbei geredet. Und wenn nicht, lag das mehr an den geteilten Werten, denn an einem übertragbaren Menschenbild ;)!
Dieser Blindheit sind verschiedene unterschiedlich heftige und aus heutiger Sicht vermutlich vollkommen sinnentleerte Diskussionen geschuldet.Im Rahmen meiner aktuellsten Auseinandersetzung wurde etwas einfaches deutlich, dass ich dennoch all die Jahre nicht bewusst wahrgenommen habe.

Die Natur des Menschen: Im dritten Kapitel von Affenmärchen gehe ich den für mich maßgeblichen Fehlannahmen der Betriebswirtschaftslehre und aktuell häufig verbreiteten Hoffungsbotschaften bezüglich der Natur des Menschen nach. Ich objektiviere die Annahme, wonach Empathie für sich genommen schon ausreichend wäre, um die Welt zu retten. Gebe ein klares Statement gegen den Mainstream ab, wenn ich einen tagtäglich empirisch beobachtbaren Fakt ausspreche: Gewalt IST eine Lösung. Entlarve uns alle als irrational. Sage wir sind nur bedingt sowie eher zufällig zur Höchstleistung fähig. Und führe sowohl die X-Y-Theorie von McGregor aus wie das Dominanzprinzip von Immo Sennewald.

All diese Punkte beschäftigen sich mit der Natur des Menschen. Also mit Eigenschaften, die, wenn nicht alle, so doch die allermeisten Menschen teilen. Natürlich als Talent/ Fähigkeit mehr oder weniger stark ausgeprägt. Die Natur des Menschen ist an sich weder gut noch böse, weder betriebswirtschaftlich nützlich noch schädlich. Sie ist, was sie ist und wir augenblicklich darüber wissen/ davon verstanden haben.

Schnell und zumeist unbewusst gesellen sich zur Natur des Menschen ethische und moralische Ansprüche. Sie kommen aus dem Werte- und Erziehungssystem jeder einzelnen Person. Hier kommt die von Immo Sennewald erwähnte Polyzentrik zum ersten Mal zum tragen.

Ein Anspruch der Affenmärchen zugrunde liegt ist: Die Moral unserer Wirtschaft wird danach bewertet, inwieweit jeder Mensch sich in ihr sinnhaft erfüllt und erfüllen kann.
Dieser Anspruch ist alles andere als objektiv. Es ist meine Meinung und für mich ein hoher Wert. Wenn dieser für einen meiner Gesprächspartner nicht so relevant ist, haben wir den Verständnissalat. Denn ich habe das normalerweise kaum so bewusst formuliert wie heute hier.

Zu den Ansprüchen gesellen sich dann schnell noch persönliche Wertungen. So werte ich beispielsweise in Kapitel 7 die Notwendigkeit und den Nutzen von Herrn Ackermann – beispielhaft für verschiedene Vorstandsvorsitzende deutscher DAX-Unternehmen – für die Deutsche Bank doch eher gering. Und damit auch sein Verhalten als Mensch etc..

Auch diese Wertung ist natürlich subjektiv. Sie dürfte Herrn Ackermann in seinem Dasein kaum beeinflussen und hat schon mal gar nichts mit guten oder schlechten Menschen zu tun bzw. mit der Frage ob Herr Ackermann für das eine oder andere ein angebrachtes Beispiel ist. Auch hier ist es so – teilt jemand meine Bewertung nicht, haben wir den Verständnissalat.

Deshalb finde ich das Magische Dreieck des Menschenbilds, so banal es ist, als sehr hilfreich. Es macht mir bewusst, dass 2/3 meines und des Menschenbilds meines Gegenübers auf subjektiven Einstellungen und Annahmen beruht. Unsere Auseinandersetzung kann mit dieser Veranschaulichung effektiver und effizienter werden.

Für mich entscheidend ist:
Das Magische Dreieck des Menschenbilds ermöglicht einen kleinsten gemeinsamen Nenner für eine human zentrierte Betriebswirtschaft auch zwischen Menschen, die nicht dieselben moralischen Ansprüche und persönlichen Werte teilen. Das gelingt auf Basis der Natur des Menschen, die wir bis zu einem guten Maß objektivieren können!

Viele Grüße
Gebhard

Sinnkopplung ist unternehmerisch anstrebenswert [1]

Sinnkopplung ist unternehmerisch anstrebenswert

In der heutigen Wirtschaftswelt hat der Mensch dann seinen höchsten Wert erreicht, wenn er im Sinne einer maximalen Wirtschaftlichkeit des ökonomischen Gesamtsystems reibungslos funktioniert. Gut handelt also, wer möglichst rational und zweckmäßig wirtschaftet. Die Bedingung, ohne die in diesem von uns ausgedachten System nichts läuft, ist der Profit. Wobei es nicht zwangsläufig um individuellen Reichtum geht. Vielmehr ist Profit im pseudorational verharmlosenden Jargon die Kapitalverzinsung durch die Unternehmen. Wer hier die höchste Verzinsung erreicht, so die unausgesprochene Übereinkunft, hat alles richtig gemacht. Es geht nicht etwa darum, auch im Arbeiten als einzigartiger Mensch im Zusammenspiel mit seinen Mitmenschen zum besten Menschen zu werden, der man sein kann. Es geht vielmehr darum, sich in einem erfundenen und unnatürlichen System nach dessen Vorgaben optimal zu beschäftigen.
Leider ist genau diese Überhöhung der maximalen Wirtschaftlichkeit, selbst wenn man sie jenseits individueller Gier betrachtet, überaus gut dazu geeignet, die Menschheit zu zerstören. Es gelingt ihr, weil sie ihren Schaden, wie in den vorherigen Kapiteln ausführlich beschrieben, in vielen kleinen Mängeln subversiv unter der Oberfläche unseres Bewusstseins angehäuft und so fast unbemerkt pilzartig über der Welt verteilt hat. Rational kaum zu erkennen, da von den Pseudorationalisten gut argumentiert, ist sie als Krankheit eher zu spüren, denn zu verstehen. Wäre die Wirtschaft für uns eine unbedenkliche Spielwiese, die uns erfolgreich davon abhält, uns gegenseitig die Köpfe einzuschlagen, dann wäre Sinnkopplung wohl das Konzept, dass sich als Bindungsmechanismus in Unternehmen schon durchgesetzt hätte. Allerdings akzeptiert unser Wirtschaftssystem die Selbstzerstörung der Menschheit scheinbar unreflektiert. Sie muss nur pseudorational und vordergründig objektiv unter der Vorgabe einer maximal erreichten Wirtschaftlichkeit stattfinden. Sprich: Solange Menschen in Beschäftigung sind und schwarze Zahlen geschrieben werden, kann es ja nicht falsch sein, was da gemacht wird.
Sinnkopplung ist für all die Unternehmer anstrebenswert, die von vornherein mehr wollen, als einfach nur Geld zu verdienen. Für sie alle ist die Kopplung an einen gemeinsamen Sinn unter der Prämisse, dem Gemeinwohl wenn schon nicht zu dienen, so doch zumindest nicht zu schaden, geradezu bestechend.

Es gibt allerdings auch wirtschaftliche Argumente für Sinnkopplung. Viele von uns wünschen sich im Wirtschaften etwas gemeinsam zu unternehmen, um sich als Mensch zu erfüllen. Wirtschaftlichkeit ist dabei einer unter mehreren Gründen, eines unter mehreren Zielen und einer unter mehreren Bezugspunkten, sich zu orientieren, denn:

• Mit sinnhaft gekoppelten Menschen kann man sich eine Menge an administrativen Kosten sparen. Man kann auf die zur formalen Machthierarchie gehörende Bürokratie ebenso verzichten, wie auf Pseudo-Karriere-Stufen. Sicherlich verschwindet zudem eine ganze Menge an hin und her geschobenen Informationen, um das eigene Handeln unnötig zu rechtfertigen, darauf aufmerksam zu machen oder es abzusichern sowie die damit verbundene Lese- und Schreibzeit.
• An einen über die eigene Person und Firma hinaus gehenden Gemeinwohl-Sinn gekoppelte Menschen machen ein Unternehmen zu einem sozial vertrauensvollen, stabilen und sicheren Raum der Eigenverantwortlichkeit auch für andere. Dadurch werden das Unternehmen selbst wie auch seine Marken und Produkte attraktiv. Und das ganz ohne zusätzlichen Aufwand im Namen der neuesten Mode namens „Corporate Social Responsibility“.
• Eine Zusammenarbeit, die sich auf sinngekoppelte Menschen gründet, braucht keine neuen gesellschaftlichen Machtverteilungen. Es muss kein großes Staats-Rad gedreht werden, in Form von Gesetzesänderungen und dergleichen, bevor man unternehmerisch nach Mitarbeiterbindung durch Sinnkopplung streben kann. Über die Zeit können so einige Steuern, Sozialabgaben und allerlei Aufwand für Lobbyisten und die Wartung des Unternehmensimages gespart werden.

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Und sie bleiben paradoxe Pseudorationalisten [2]

Die Moral der Geschichte: Welche Zahlen sie auch immer zugrunde legen, der Manager und die Führungskraft werden immer fähig sein, sie so zu interpretieren und aufzubereiten, dass sie ihren Bedürfnissen nach einem  überdurchschnittlichen Einkommen entspricht. Bleiben wir hier einmal bei Herrn Ackermann. In der Einkommens-Gewinn-Ratio liegt er nur im Mittelfeld, in der Ratio des Maß Haltens trägt er sogar die rote Laterne, in der Ratio der Arbeitsplätze allerdings ist er, seinem offen vorgetragenen Selbstbild entsprechend, die Nummer eins. Er kann also jedwede Einkommenshöhe scheinbar rational begründen. Besonders gewiefte Spieler der Pseudorationalität könnten jetzt noch das Mittel über alle denkbaren Argumente ausrechnen, um daraus ihr Einkommen zu erklären. Spätestens dann wäre das Publikum nicht nur beeindruck, sondern auch geistig abgehängt. Damit sind alle, die solche Spiele mitspielen, den paradoxen Pseudorationalisten wieder einmal auf den Leim gegangen. Das unsinnigste dieser Spiele, sozusagen das Schäfermatt der paradoxen Pseudorationalisten, ist sicherlich im Argument zu finden: „Die anderen Führungskräfte mit dieser Position in unserer Branche verdienen auch in diesem Bereich.“ Klingt erst einmal logisch, doch wenn die Gehälter der anderen bereits irrational sind, was sehr naheliegend ist, ist auch dieses Argument wenig stichhaltig.
Jetzt kommt häufig der Einwurf: „Wenn man die Marktpreise nicht bezahlt, dann findet man eben keine gute Führungskraft!“

Wie wäre es, einmal der Idee des Buches zu folgen und einen Unternehmensentwurf zu umreißen, der auf solche Führungskräfte gar nicht angewiesen ist? Davon abgesehen erkennt man in der obigen Tabelle, dass die Top-Gehälter bereits jetzt keineswegs homogen sind. Außerdem wird man damit vielen mittelständischen geschäftsführenden Gesellschaftern nicht gerecht, die zum einen eh nicht so viel mehr verdienen als ihre Angestellten und zum anderen durchaus ihr Privatvermögen aufs Spiel setzen, um die Firma zu retten. Dazu später mehr.

Probieren wir an dieser Stelle eine Falsifikation. Würde das Einkommen des Managers tatsächlich etwas damit zu tun haben, an welchen Leistungsdaten er es bemisst, dann müssten diese Leistungsdaten ja meteoritengleiche Krater in die Wirtschaftszahlen des Unternehmens reißen, sobald dieser Manager das Unternehmen verlässt. Gehen wir in die Radikalität, um es zu verdeutlichen:

Angenommen, Josef Ackermann wäre zum Jahreswechsel 2007, auf der Rückfahrt von seiner Silvesterfeier zur Erkenntnis gelangt, dass sein Leben bisher falsch war. Er stellte es deshalb mit sofortiger Wirkung in den Dienst seiner Mitmenschen. Zum ersten Januar 2008 kündigte er fristlos und begäbe sich noch am selben Tag zur seelischen Reinigung an einen unbekannten Ort auf einem Gipfel der Welt – ohne Telefon, Faxgerät, Fernsehen und Hausnummer. Heute, nach der erfolgreichen Reinigung, täte er es Mutter Theresa gleich und würde den Armen in Bangladesch helfen. Diese Aktion müsste ja nicht gleich einen Kursgewinn auslösen, wie der Weggang von Jürgen Schrempp – aber glauben Sie ernsthaft, die Deutsche Bank hätte am zweiten Januar 2008 (oder ein paar Monate später) aufgrund von Führungslosigkeit Insolvenz angemeldet? Nein, denn selbst Herr Ackermann ist so austauschbar, wie er heute den Nimbus in Anspruch nimmt, unersetzlich zu sein.

Es gibt keine kumulierten, abgeleiteten, aggregierten oder analysierten Unternehmensleistungsdaten, die ein überdurchschnittliches Einkommen für Manager rechtfertigen würden. Es kann Engpass-Situationen etwa im Bezug auf Know-how geben, in denen ein Manager für eine Firma überdurchschnittlich wertvoll wird. Das kann allerdings bei jedem anderen Mitarbeiter auch passieren. Führungskräfte nehmen auch hier keine Sonderrolle ein, die aus Unternehmenssicht entsprechend entlohnt werden müsste.

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Welches Leistungs-Schweinchen hätten Sie denn gerne?

Unsere Welt und im Besonderen unsere Unternehmenswelt, um die es in diesem Buch geht, ist durchdrungen vom Leistungswahn. Doch um welche Leistung kann es einem Unternehmen gehen? Was leisten wir? Wofür leisten wir? Hat Leistung Sinn?

Leistung hat Sinn, gerade in Unternehmen. Leider ganz anders als sie im gängigen Dogma verstanden wird. Menschliche Arbeit ist immer eine Mischung aus kognitiver, emotionaler, intuitiver, sozialer, physischer und psychischer Leistung. Sie ist in ihrem Potential und in ihrer Wirksamkeit weder messbar noch vorhersagbar und kann auch nicht in Zeitpakete zerhackt werden. Damit ist diese Leistung – anders als etwa in der Physik und der Betriebswirtschaftslehre beschrieben – nicht Arbeit pro Zeiteinheit, besser beschreibt man sie als so etwas wie eine Wette gegen die Zukunft oder eine Investition in sie.
Zum Zeitpunkt der Leistungserbringung ist oftmals nicht klar, ob sie auch belohnt wird. Je mehr es sich um Kopfarbeit und je weniger es sich um mechanische Arbeit handelt, desto unsicherer wird der Lohn, den man für seine Leistung erwarten kann. Spätestens bei dieser Erkenntnis müssen die Betriebswirte unter uns aufhorchen. Erschwerend kommt zu dieser Unsicherheit hinzu: Wird die Kopfarbeit diffiziler, wird sie automatisch teurer. Dabei sollte es, ökonomisch gedacht, genau anders herum sein, denn es ist offensichtlich, je komplexer die Kopfarbeit, desto unsicher die Verwertbarkeit der Ergebnisse. Anders ausgedrückt: Wenn ein KFZ-Mechaniker ein bestelltes Auto zusammen schraubt, ist zu erwarten, dass der Kunde bei Auslieferung des Wagens auch bezahlt. Wenn allerdings das Produktmanagement über den Preis eines Einzelfahrzeugs der in fünf Jahren kommenden Baureihe nachdenkt, ist kaum abzuschätzen, ob die Fahrzeuge in fünf Jahren erstens zu dem Preis und zweitens überhaupt verkauft werden. Diese Art Luftschlosskonstruktion wird allerdings, im Vergleich zum Mechaniker, bestens bezahlt. Sie merken: Für Kopfarbeiter lohnt es sich, überhaupt nichts Zählbares zu leisten! Und das bestätigt sich in der Wirklichkeit jeden Tag aufs Neue.
Während also das Fußvolk unserer Unternehmen – Sekretärinnen, Krankenschwestern, Produktions- oder Sachbearbeiter – ebenso wenig Leistungsrisiko bedeutet, wie es Löhne, Gehälter und Investitionen kostet, sieht das bei Führungskräften, Produktentwicklern, Koryphäen und Strategen, also den Entscheidungsbevollmächtigten, ganz anders aus.

Im Sinne eines rein rationalen Homo oeconomicus gedacht, kann der mechanische Teil des Fußvolks gerne regelmäßig ein mittleres Salär beziehen. Ist doch bei ihm der Zusammenhang zwischen Arbeit pro Zeit, Stück- oder Stundenleistung und damit verbundenem Geldrückfluss weitestgehend vorherbestimmbar, linear und höchstens ein wenig kompliziert. Alle Kopfarbeiter allerdings sollten aufgrund des in ihrer Arbeit innewohnenden Leistungs-Ertrags-Risikos und der unausweichlichen Komplexität ihres Schaffens von einem möglichst niedrigen Gehalt (Invest) leben. Sie sollten erst dann ein gehobenes Einkommen (Ertrag) erzielen, wenn ihre Ideen in kommerzielle Erfolge umgemünzt sind und auch nur so lange, wie dieser kommerzielle Erfolg anhält. So wäre es wohl richtiger, doch dann würde sich Leistung ja überhaupt nicht mehr (ent-)lohnen müssen. Sprich: Der Glaubenssatz „Leistung muss sich lohnen.“ ist, bezogen auf wirtschaftlichen Profit, absurd.

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Wir machen es uns gerne einfach

„Wer, der bei Verstand ist, wird da schon X wählen?“ ist ein regelmäßiger Kommentar bei meinem XY-Experiment.

„Die Maus saß in der Falle, an den glatten Wänden des tiefen Duschbeckens, in das sie gefallen war, konnte sie nicht mehr empor klettern. Ich konnte nicht hinsehen, als ich das Wasser aufdrehte und die Maus in das garbage disposal (ein elektrische Müllzerkleinerer in amerikanischen Abflussrohren) gespült wurde.“ Wir fühlen mit der Maus, doch das hindert uns nicht daran, über sie zu richten.

„Leiden oder triumphieren“ – „Amboss oder Hammer sein“ – gerne beschränken wir unsere Beziehungswelt auf Dominanz und Unterwerfung, das hält sie überschaubar. Auch die oft beschworene Augenhöhe bleibt dabei auf der Strecke.

„Wer schön reden kann hat Recht.“ Wählt man die richtigen Worte, wissen die Marketingprofis unter uns, klingt jede Argumentation rational, selbst wenn dabei die Einschränkung der Grundrechte gefordert wird, um die Menschen zu schützen.

„Natürlich bin ich ein High-Performer, was soll ich auch anderes sein, war ich doch bei meinem Berufseinstieg ein High-Potential!“ Natürlich spricht es gegen jeden mathematischen Sachverstand, dass sechzig Prozent der Menschen überdurchschnittliche Leistung erbringen. Doch wer versteht heutzutage noch Statistik?

„Die Euphorie stieg in ihr hoch, sie blickte auf ihr Gegenüber und sah das kleine Häufchen Elend, das jeder von uns in sich trägt, dann zückte sie ihre schlagkräftigstes Argument, den Fehler, der seine totale Inkompetenz bewies, ließ es auf ihn nieder prasseln, drehte sich um und ging befriedigt und satt weiter in Richtung Erfolg.“ Ein Schelm wer Böses dabei denkt – hat sie doch zum Wohle der Firma gehandelt und einen Faulpelz und Abseiler identifiziert und chirurgisch präzise entfernt.

Die Liste solcher Charakteristiken, die unsere Menschenbilder prägen könnte noch nahezu beliebig ergänzt werden. So fehlen hier Gier vs. Teilen, Kooperation zum Gemeinwohl vs. Ausbeutung oder Egoismus vs. Altruismus, um nur drei weitere Begriffspaare zu nennen. Doch wohin führt das? Ein Berater, den ich kenne, betont immer wieder das Wichtigste für seine Arbeit sei das richtige Menschenbild. Kennen Sie solche Menschen auch? Dann machen Sie mal den Test und fragen nach diesem Menschenbild. Wie ist er denn, der richtige Mensch? Und sind wirklich alle so oder gibt es Ausnahmen? Kommt dann schnell eine Aussage die so oder so ähnlich beginnt: „Wenn die Menschen so wären, dann …“? Mit diesem Wischiwaschi bekommen wir die Kuh leider nicht vom Eis. Die meisten Diskussionen um Menschenbilder sind theoretisch und führen uns konsequent, schnell und ohne Umwege in die Sackgasse der Rechthaberei. Die Erkenntnisse:

• Erstens: Es kommt gar nicht so sehr darauf an, ob wir ein allgemeingütiges, richtiges Bild von unseren Mitmenschen haben. Es kommt darauf an, dass wir erkennen, wie viel unsere Erwartung unser Bild von anderen etwas damit zu tun hat, wie diese Menschen dann auch wirklich sind. Ein Weltbild, in dem achtzig Prozent der Menschen dümmer, fauler, lästiger und weniger wert sind als ich selbst, führt genau zu dieser Welt – sprich dem Resümee: „Mit Mitte dreißig stellte ich dann plötzlich fest, dass ich von Idioten, Faulpelzen, Abseilern und Nichtsnutzen umgeben war.“
  Umgekehrt gilt das auch und ich finde mich in einer Welt voller Genies, Höchstleister, glücklicher Workaholics und Philanthropen wieder. Bei den Pfadfindern habe ich ein Menschenbild kennen gelernt, nach dem jeder Mensch anders ist, irgend einen wertvollen und besonderen Beitrag zur Welt leisten kann und ich ihm dabei helfen darf, seine Rolle, Bestimmung sowie seinen Wert für die Welt zu erkennen. Daraus etwas zu machen, ist dann sein Job! Und, ob Sie es glauben oder nicht, ich finde lauter solche Menschen. Wenn wir erwarten, dass fünfzig Prozent der Menschen, denen wir in der Arbeit begegnen, vom X-Typ sind, dann ist das sehr wahrscheinlich auch so und zwar ganz unabhängig davon, welches Bild wir von uns selbst haben. Wir können aus den negativen Erwartungen gegenüber anderen Menschen mit einem ins positive gewendeten biblischen Motto heraus kommen: „Was Du willst, das man Dir tu, das füge allen andern zu!“
• Zweitens: Wir Menschen sind anpassungsfähig. Wir können alles sein, selbst wenn es uns auf lange Sicht nachgewiesenermaßen krank macht wie das X-Menschen Dasein. Wir können sanft sein und gewalttätig, X und Y, dominant und zurückgezogen, leistend und abseilend, gierig und altruistisch. Weit mehr als mit einem richtigen oder falschen Menschenbild hat das mit unseren Interaktionen im System zu tun, mit den Wechselwirkungen unserer Beziehungen, mit dem wofür wir Belohnung erfahren oder Bestrafung. Anders als andere Tiere werden wir dabei nicht zwangsläufig von unseren Instinkten dominiert. Wir können wählen. Bei manchen Meldungen in den Nachrichten und vor allem im Boulevard-Journalismus könnte man zwar annehmen, nicht jedem wäre diese Fähigkeit gegeben und dennoch ist es so: Wir alle können wählen ob unsere Empathie zur Kooperation führt oder zur Ausbeutung. Also – ganz persönlich – unter uns: Sie wählen, was sie von anderen erwarten, sie entscheiden, wie Sie andere behandeln und Sie leben die Lust an Gewalt, die Angepasstheit des X-Typs, den Amboss und auch den Altruisten aus, niemand sonst.

Natürlich bedeutet das auch, dass der Charakter, das Muster, die Struktur und Natur des Systems, in dem wir agieren, eine maßgebliche Rolle für unser Verhalten spielt. Nehmen wir das als Erkenntnis und hören auf, uns damit für unser Verhalten zu entschuldigen, stellen wir fest: Die Beziehungssysteme in den meisten Unternehmen sind aggressiv, akzeptieren ja sehen in vielen Fällen Gewalt und Dominanz, vor allem in der Führung, als naturgegeben, fordern unaufhörliche Höchstleistung und reden alles schön. Selbst Millionen von Litern Öl im Golf von Mexiko sind da eine Chance und kein Weltuntergangsszenario. In diesen Systemen hat es unsere Sehnsucht nach Fairness, Kooperation, Augenhöhe und Spaß an der Arbeit zugegebenermaßen schwer. Was also bleibt? Wir, auch Sie, müssen das System selbst verändern, um unser positives Menschenbild in der Unternehmenswelt zu einem Erfolgsmodell zu machen! Das wir es können steht außer Zweifel. Was und wie viel wollen Sie dafür riskieren, das ist die Frage?

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Wo fängt Verantwortung an? [1]

Manuel konnte Andreas nicht verstehen, weder seine Entschlossenheit, noch überhaupt die Entscheidung, die er so mir nichts dir nichts getroffen hatte. Zu kündigen, weil er nicht mehr zum Unternehmen stehen konnte, weil er keinen Sinn mehr in den Produkten sah, die sie herstellten und der Art, wie sie vertrieben wurden. Bis heute hatte Manuel viel Respekt vor Andreas gehabt, war er doch immer der Jüngste unter seinen Kollegen und einer der Besten gewesen. Mit dem Uniabschluss, der Doktorarbeit in Biochemie und dem Aufstieg beim internationalen Pharmakonzern. Dort hatte ihn alsbald der Vorstandsvorsitzende unter seine Fittiche genommen. Aufbaustudium in Harvard, Beteiligung an den strategisch wichtigsten Projekten und mit Ende Dreißig die Ernennung zum Direktor der Forschung und Entwicklung. Andreas hatte mehr als nur das Potenzial, er war  die Verkörperung der allerorten beschworenen Höchstleistung. Und so wurde es auch vergolten. Er residierte in einem klimatisierten Eckbüro hoch über der Stadt, fuhr jahrein, jahraus seinen neuen Wunschfirmenwagen, egal um welches Modell es sich handelte. Nur der Vorstandsvorsitzende selbst hatte ein noch höheres Einkommen. Selbst bei der Familie hatte der Konzern sich kompromissbereit gezeigt, als Andreas verlangte, dass er von zu Hause aus arbeiten wolle, um Zeit mit seinen Kindern und seiner Frau zu haben und nicht in einen Scheidungskrieg zu geraten.

„Wie kannst Du so etwas wegschmeißen?“ entgeisterte sich Manuel „Das macht man nicht!“ Er teilte die Entrüstung mit seiner Schwester, Andreas Frau, für die eine Welt zusammen gebrochen war.
Andreas selbst blieb ruhig. Manuels Reaktion entsprach der seines Chefs, als er ihm seine Entscheidung eröffnet hatte. Auch dieser zählte all die Vorteile auf: Stipendium, Gehalt, Boni, Tantieme, Auto, Firmen-Ferienwohnung, Incentives und Beförderungen. All das konnte nur eine Wirkung hervorbringen: Eine motivierte, loyale und höchstleistende Führungskraft. Sicherlich keinen Menschen, der plötzlich die Sinnfrage stellt und als Konsequenz daraus zum Schluss kommt, dass das Pharmabusiness keinen Sinn macht, schon gar nicht so wie es von internationalen Multis betrieben wird, um dann zu gehen.
Andreas hatte derweil ganz andere Probleme. In sechs Wochen war er zu einem internationalen Kongress in Wien als Keynote-Redner eingeladen und stand ganz alleine vor der Problematik, die Reise zu planen, das Flugticket zu kaufen, das Hotel zu buchen, den Abflugsteig zu finden, bis dorthin ein neues Mobiltelefon zu haben und zu wissen, wie er überhaupt zum Flughafen kommen sollte. Bis vor einer Woche wurde das von seinem Sekretariat organisiert und er erhielt alles per SMS auf sein Firmensmartphone mit dem Firmenvertrag, stieg in seinen Firmenwagen, in dessen Navigationssystem bereits via Netzwerk die Route eingespeichert war. Kaum auf dem Flughafen angekommen, erhielt er pünktlich die Nachricht, in welchem Gate er einchecken musste, wo die Business-Lounge war und wen er dort treffen würde, um vor dem Abflug noch Zerstreuung in einem mehr oder weniger interessanten Businessgespräch zu finden. So fühlte sich auch Andreas neben der Rolle, allerdings weniger weil er gekündigt hatte. In der Wirklichkeit der Welt 2.0 kam er sich wie ein archaischer, oder besser, ein über das Alter behindert gewordener Fremdköper vor, hilflos und dem Kleinkind näher als der erfahrenen Abgeklärtheit des Endvierzigers. Mit einem Lächeln dachte er daran, wie sein sechzehnjähriger Sohn ihm geholfen hatte, die möglichen Fluggesellschaften und Hotels via Internet zu finden, zu sortieren und schließlich zu buchen.

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Ablenkungsmanöver [2]

§ 3 Tätigkeit

Der Arbeitnehmer wird als fühlender, leidenschaftlicher Mensch eingestellt, der über den Tellerrand hinaus schauen kann und so die steigende Komplexität der Welt meistert.

Durch die klaren Ziele und Werte des Unternehmens die sich in seiner Unternehmenskultur, der Vision, der Mission und der Strategie widerspiegeln erfährt der Mitarbeiter Orientierung und Halt und erschließt sich ein höheres Maß an persönlicher Freiheit.

So verpflichtet er sich sein Bedürfnis zu erfüllen, mit seiner schöpferischen Tätigkeit die anstehenden Probleme zu lösen und Sinnvolles zu tun.

§ 4 Arbeitsvergütung

Der Arbeitnehmer erhält als Mensch und Kollege Wertschätzung.

Darüber hinaus wird, im betrieblichen Zusammenhang angemessen, in den Arbeitnehmer investiert. Dies begründet sich auf die Einsicht seitens des Unternehmens, dass es sich grundsätzlich lohnt, in Menschen zu investieren.

Ein Rechtsanspruch auf Sonderinvestitionen besteht nicht. Wenn eine solche gewährt wird, handelt es sich um eine freiwillige Leistung, auf die auch bei mehrfacher Leistung kein Rechtsanspruch besteht.

So einen Vertrag gibt es nicht. Dabei sind sich die gesund wirtschaftenden Management-Gurus darin einig, dass dies die entscheidenden Faktoren im Bezug auf Mitarbeiter sind, will ein Unternehmen in der zunehmend komplexer werdenden Wirtschaftswelt bestehen. Ausbildung, Funktion, Expertise oder Qualifikation wird in dieser Literatur als wichtig, jedoch nicht als entscheidend identifiziert. Zentral ist, Menschen wie Menschen zu behandeln.

Welche Formulierungen finden wir in der Wirklichkeit? In einem Standard-Arbeitsvertrag der IHK Hessen lauten die selben Artikel so:

§ 3 Tätigkeit

Der Arbeitnehmer wird als ……………………………….. eingestellt

und vor allem mit folgenden Arbeiten beschäftigt:

……………………………………………………………….…….
……………………………………………………………..………

*) Bitte beachten Sie den Benutzerhinweis!
(Bei der Angabe der Tätigkeiten empfiehlt sich keine zu starke Einengung, da bei einer Änderung der Arbeitnehmer ansonsten zustimmen muss oder eine sozial gerechtfertigte Änderungskündigung auszusprechen ist.)

Er verpflichtet sich, auch andere zumutbare Arbeiten auszuführen – auch an einem anderen Ort -, die seinen Vorkenntnissen und Fähigkeiten entspricht und nicht mit einer Lohnminderung verbunden sind.

§ 4 Arbeitsvergütung

Der Arbeitnehmer erhält eine monatliche Bruttovergütung von ……….. €/ einen Stundenlohn von zurzeit   …………….. Euro.

(Für Überstunden wird ein Zuschlag von ……… % gezahlt.)

Soweit eine zusätzliche Leistung vom Arbeitgeber gewährt wird, ist diese freiwillig und kann bei Vorliegen eines sachlichen Grundes, insbesondere bei schlechter wirtschaftlicher Lage sowie Gründen im Verhalten oder Person des Arbeitnehmers, mit einer Frist von einem Monat widerrufen oder angerechnet werden.

Ein Rechtsanspruch auf eine Weihnachtsgratifikation besteht nicht. Wenn eine solche gewährt wird, so handelt es sich um eine freiwillige Leistung, auf die auch bei mehrfacher Gewährung kein Rechtsanspruch besteht. Voraussetzung für die Gewährung einer Gratifikation ist stets, dass das Arbeitsverhältnis am Auszahlungstag weder beendet noch gekündigt ist.

Bei Führungskräften wird die Geschichte sogar noch enger, so dass selbst ehrenamtliche Tätigkeiten, wie etwa ein soziales Engagement, mit der Geschäftsführung abgestimmt werden müssen und der Angestellte seine ganze Arbeitskraft dem Unternehmen zur Verfügung stellen muss. Seine Arbeitsleistung wird er erforderlichenfalls über die betriebsüblichen Arbeitszeiten hinaus erbringen.

Haben Sie es bemerkt? Die schönen Worte am Beginn dieses Abschnitts sind nur Ablenkungsmanöver. Sie werden durch den Marketing-Überzeugungsrhetorik-Wolf gedreht und im Corporate Design vierfarbig multimedial und vollkommen unverbindlich über die Belegschaft verspritzt. Auf diese Bekenntnisse und Einsichten kann sich niemand berufen. Managementexpertenaussagen eben.
Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind, fühlen wir es unangenehm in der Bauchgegend, wann immer wir einen abhängigen Arbeitsvertrag unterschreiben. Die Personaler lenken uns gekonnt mit ihren Hochglanzreden und anderen Leckereien wie Karrierechancen, Weiterbildungsmöglichkeiten, Spezialisierung oder Geheimnisträgerschaft davon ab. Die Akzeptanz dieser Angebote wird von allen als Norm empfunden, so dass unser Magengrummeln wertfremd erscheint und wir gerne darüber hinweg gehen. Nichtsdestotrotz: Mit einem abhängigen Arbeitsvertrag stimmen wir zu, als Objekt im Verständnis des Unternehmens zu funktionieren. Ab Unterschrift geht es nicht mehr darum, Mensch zu sein. Menschlichkeit ist jetzt eine Option, ein Bonus, der durch das Unternehmen gewährt werden kann – sie ist kein Recht mehr.

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Ablenkungsmanöver [1]

In Büchern und Artikeln über Führung, Management, Strategie, und Veränderung finden sich gerne Aussagen wie die folgenden:

• „Um die ständig steigende Komplexität der Welt bewältigen zu können, braucht es fühlende, fähige, leidenschaftliche Menschen, die über ihren Tellerrand hinausschauen können.“ – sinnvoll erfolgreich; rororo 2004; Seite 153
• „Ermutigen und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter, gemeinsam mit Ihnen sozial engagiert zu sein.“ – Der CSR-Manager; forum Nachhaltig Wirtschaften 2010; Seite 156
• „Sie müssen für eine Unternehmenskultur sorgen, die stärker werte- und mitarbeiterorientiert ist als bisher und ein höheres Maß an persönlicher Freiheit ermöglicht.“ – Harvard Business Manager; Jubiläumsspezial 30 Jahre; Oktober 2009; S. 95
• „Was treibt Menschen, wenn nicht Geld? … die Freude am Schöpferischen, die Lust daran, Probleme zu lösen, die Befriedigung durch sinnvolles Tun.“ – Brandeins;  11. Jahrgang, Heft 01; Seite 58
• „Die Zeit der Reflexion bezüglich Vision und Ziel eines Unternehmens lohnt sich, weil nur mit einem klaren und sinnvollen Ziel erreicht man eine langfristige Motivation und ein konstruktives, verantwortliches Mittragen der Strategie durch die Mitarbeiterebenen.“ – Organisationsentwicklung; 1| 09; Seite 70

Die unangefochtene Nummer eins ist nach wie vor:

• „Am Anfang steht die Einsicht, dass es sich lohnt, in die Menschen zu investieren.“ – sinnvoll erfolgreich; rororo 2004; Seite 155

An dieser Stelle sei eine erfolgreiche Alternative gezeigt. In Steve Jobs – das weithin als Genie anerkannte Unternehmerphänomen hinter Apple und Pixar – „kleinem Weißbuch“ leiten die Autoren aus dessen Managementpraktiken ab, dass es äußerst sinn- und wirkungsvoll ist, ein Arschloch zu sein, so lange man nur leidenschaftlich ist, Mitarbeiter regelmäßig zur Schnecke macht und in den Allerwertesten tritt. Das alles ist kein Geheimnis und die Autoren der obigen Sätze werden es sicherlich als Verletzung ihrer Forderung, etwa nach einer stärkeren Mitarbeiterorientierung, erkennen. Dennoch sind sowohl Apple als auch Pixar unternehmerisch erfolgreich und für eine Vielzahl von Menschen als Arbeitgeber äußerst attraktiv. So falsch kann der Tyrann dann wohl nicht liegen. Auch ist mir schleierhaft, wie ich es noch mit Menschen zu tun haben will, wenn ich erst einmal akzeptieren muss, in sie zu investieren, wie in meine unternehmerischen Produktionsmittel oder meine Liegenschaften. Schon sind wir wieder in der betrieblichen Versachlichung von Leben angekommen. So schnell geht das!

Wichtiger als diese Haarspaltereien über die Schönrederei ist eine ganz andere, viel konkretere Frage. Haben Sie eine der zitierten Forderungen schon einmal in Ihrem Arbeitsvertrag gelesen? Können Sie sich vorstellen, wie sich das liest? Würden Sie gerne für ein Unternehmen arbeiten, das Ihnen einen solchen Vertrag anbietet? Die entscheidenden Absätze könnten beispielsweise so formuliert sein:

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Wenn es zum weinen nicht mehr reicht, einfach mal lachen! [1]

Sind Sie schon einmal mit einem Boot unterwegs gewesen, einem Lastwagen, einem Auto, einem Motorrad, einem Fahrrad oder auf Inlinern? Haben Sie dabei schon einmal so richtig Fahrt aufgenommen? Hatten Sie die Masse in Schwung versetzt? Und wollten dann spontan die Richtung ändern?

Ist gar nicht so einfach eine Masse zu kontrollieren, die über ein gewisses Maß hinaus mit Energie aufgeladen ist. Man sollte vorbereitet sein auf das Überraschende, wie etwa den unaufmerksamen anderen Verkehrsteilnehmer. Will man größere Schäden vermeiden, kann man nicht stur einem vorgefassten Plan folgen, wie etwa von A nach B kommen zu wollen. In jedem Moment ist die Situation neu zu erfassen, abzuwägen und mit Fingerspitzengefühl nachzujustieren, bevor es aus dem Ruder läuft.
Doch was bleibt einem, wenn man den Zeitpunkt verpasst, an dem die Kontrolle verloren geht? Wenn man nicht gemerkt hat, dass die Geschwindigkeit zu hoch ist für die nächste Kurve? Wenn die Masse aus ihrer Energie heraus ein Eigenleben entwickelt? Was passiert dann? Antwort: Eine Katastrophe!
Vor der Katastrophe gibt es noch ein paar Momente der Selbstverleugnung, der Ablehnung, dass man die Kontrolle verloren haben könnte. Spätestens im Scheitel der Kurve lösen sich diese in Wohlgefallen auf und man kann nur noch auf seine Intuition und Reflexe hoffen.
So zumindest geht es dem engagierten Laien. Bei einem Formeleins Piloten sieht das ganz anders aus. Der versucht in jeder Kurve genau an dieses Limit, an die Grenze der Kontrolle zu kommen. Seine Profession ist es, diesen Moment zu beherrschen. Führt man sich das vor Augen, kann man respektvoll den Hut ziehen, wie wenig Unfälle da passieren, legt es doch jeder Fahrer im Feld in jeder Kurve genau darauf an, die Katastrophe gerade noch so zu vermeiden.

Es passieren nicht mehr schreckliche Unfälle in der Formeleins, weil die Fahrer ihren Job ernst nehmen, vorbereitet sind und mit jeder Situation neuerlich, aufmerksam und mit Fingerspitzengefühl umgehen. Sie machen also das genaue Gegenteil von dem, was die weite Mehrheit der Arbeitswelt tut. In der Organisationswelt finden wir hinsichtlich der Achtsamkeit das Gegenstück zum Formeleinspiloten in den „High Reliability Organizsations“. Augenblicklich ist der Rest der Welt eine effiziente Massenproduktionsmaschine. Das ist die große Leistung des zwanzigsten Jahrhunderts. Diese Maschine hat Fahrt auf genommen und Massen in Bewegung gesetzt, im wahrsten Sinne des Wortes und in unfassbarer Durchgängigkeit. Schauen wir an, welchen Schund sie so vor sich hin produziert – Tamagotchis, Bauer sucht Frau, Sports-Utility-Vehicles oder den Weihnachts-, Ostern-, Valentins-, Faschings-, Halloween-, Olympia-, WM-Wegwerfgeschenkealtptraum – ist es schon verwunderlich, dass sich die großen Katastrophen nur am Horizont abzeichnen und nicht schon längst da sind.

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