Macht unterläuft Sinn

Wenn mir solche oder ähnliche Gespräche begegnen, muss ich über uns Menschen schmunzeln. Besser kann man kaum immer und immer wieder aneinander vorbei reden. Ähnliche Situationen habe ich in meinem Berufsleben wiederholt erlebt, beobachtet und ja, ich nahm und nehme auch immer wieder die Position von Achim ein. Dann versuche auch ich anderen Menschen klar zu machen, warum sie das als sinnvoll annehmen und danach handeln müssen, was ich für mich als sinnvoll erkenne. Ich versuche die anderen von meinem Eigensinn zu überzeugen, der für sie ein Fremdsinn ist.

Es war mir, so wie Achim, unbegreiflich, warum ich meinen Kollegen, Kunden oder Gesprächspartnern nicht vermitteln konnte, dass meine Vorschläge die sinnvollen sind, während sie sich fortwährend anders Verhalten. Das kann doch nicht sein!
Inzwischen ist mir klar, ich kann einem anderen Menschen nicht Sinn geben. Wir können einer der Hauptforderungen an die moderne Führungskraft nicht nachkommen, denn Niemand, auch nicht die beste Führungskraft, kann einem anderen Menschen Sinn stiften. Wir können Dingen einen Sinn geben, doch alle Menschen handeln nach ihrem eigenen Sinn. Führung kann es gelingen, Macht auszuüben und darüber den Mitarbeiter zu binden. Das ist in keinem Fall Sinnkopplung und bringt damit auch nicht den überdurchschnittlichen Erfolg von sinngekoppeltem Handeln.

Die Sackgasse, in die wir uns durch Machtausübung verrennen heißt: „Recht haben“. Für jedes Unternehmen und jede Organisation ist persönliches Recht haben ein schwarzes Loch, das Ressourcen und Leistung verschwendet. Leider erzeugen gerade Führungskräfte oft solche schwarzen Löcher, da sie aufgrund ihrer Funktion unabhängig von Sinnhaftigkeit Recht haben können.

So kenne ich einen Fall, in dem ein Assistent der Geschäftsleitung seinem Chef nachweisen konnte, dass das Unternehmen systematisch unwirtschaftlich handelt und sich sehr schnell existentiell gefährdet, wenn es so weiter geführt wird. Die Forderung nach einem anderen Verhalten seitens der Geschäftsleitung wurde mit den Worten beantwortet: „Das hier ist mein Unternehmen, ich habe es groß gemacht und wenn ich es so will, mache ich es auch wieder klein!“ Der Eigentümer unterstreicht damit zum einen, dass er die Sinn-Infragestellung seiner Handlung nicht akzeptiert und weiter, dass er Recht hat, egal wie er handelt. Außerdem hat der Assistent kein Recht, den Sinn der Handlungen des Chefs zu hinterfragen.
Wie in diesem Beispiel hebelt Macht Sinn regelmäßig aus. Es findet keine Realitätsprüfung statt. An ihre Stelle wird die formale Hierarchie oder eine in Papieren festgeschriebene Hackordnung demonstriert. In Organisationen nutzt man den Moment der Sinnkopplung oder -entkopplung selten, um in einer Auseinandersetzung darüber den Umgang mit Sinnkopplung zu professionalisieren. Es wird vielmehr vorzugsweise darauf verwiesen, dass Sinnstiftung als zentrale Aufgabe guter Führung immer wichtiger wird. Sprich die Führungskräfte sind aufgerufen, Sinnkopplung gefälligst herzustellen.
Liebe Führungskräfte, lassen Sie sich nicht ins Bockshorn jagen. Wenn Sinn, wie in der Psychologie durchweg festgestellt, individuell ist, kann es Sinnstiftung durch Führung so wenig geben, wie Achim Edu von der Richtigkeit seines Lebensmodells überzeugen konnte oder Wasser den Berg hinauf fließt.
Anstelle der Sinnstiftung können Sie sich mit Ihren Mitarbeitern über das ihrer Meinung nach sinngekoppelte und -entkoppelte Handeln auseinandersetzen. Das kann in Form einer selbstkritischen Reflexion stattfinden, in der sich die Menschen mit Respekt und auf Augenhöhe begegnen. Im achten Kapitel wurden bereits einige Methoden genannt, die hier hilfreich sind. Zudem sind solche Gespräche, da oftmals mit einem erheblichen Konfliktpotential ausgestattet, gute Anlässe auch externe Unterstützung einzubeziehen. Und sei es durch einen respektierten Kollegen aus einer Nachbarabteilung.

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Paradoxe Pseudorationalisten

„… ist die industrielle Logik, die wir vor drei Jahren ausgerufen haben, ja absolut erhalten geblieben. Wir haben immer gesagt: Porsche wird eine Marke in einem integrierten Automobilkonzern werden müssen.“

Michael Macht am 26. November 2009 im Interview mit Jörg Münchenberg vom Deutschlandradio

„Aus der Finanzkrise ergeben sich keine unmittelbaren Risiken für die Haushaltsplanung. Die Bundesregierung behält daher das Ziel bei, möglichst 2011 einen Haushalt ohne Neuverschuldung vorzulegen“
Peer Steinbrück, Bundesfinanzminister, am 26. Oktober 2008

Wir sprechen sie gelassen aus, Sätze wie „Lassen sie uns sachlich bleiben.“, „Zurück zur Sache.“, „Rational betrachtet …“, „Schauen wir uns einmal die Fakten an, …“ oder „Objektiv gesehen, ohne es beurteilen zu wollen …“.
Bei Michael Macht heißt sie die Industrielle Logik, Peer Steinbrück versteckt sich hinter der Haushaltsplanung. Beide huldigen sie den goldenen Kälbern der objektiven Rationalität, der kalten Sachlichkeit, der entfühlten Wahrheit von scheinbaren Fakten. Andreas Zeuch nennt diese Menschen „paradoxe Pseudorationalisten“. Sie sind mindestens auf zwei Ebenen anzuzweifeln. Auf einer übergreifenden Ebene wird ein pseudorationales Konstrukt, wie etwa die Industrielle Logik benutzt, um mit scheinbaren oder sogar widerlegten Fakten die Überlegenheit der Rationalität im Umgang mit einer Sachlage, wie etwa der Zwangsfusion mit Volkswagen, herauszustellen. Unter dem Deckmantel der Rationalität wurden Milliarden von Euro vernichtet, eine Börsenblase sondergleichen produziert, tausende von Arbeitsplätzen gefährdet sowie eine hoch angesehene Marke zumindest riskiert und das alles, damit zwei äußerst irrational aufgestellte Cousins sich beweisen können, wer der mächtigere Wirtschaftsmogul ist.
Auf der persönlichen Ebene stellen sie sich mit irrationalen Argumenten als Rationalisten dar. Natürlich hat die Finanzkrise keine Auswirkungen auf eine Haushaltsplanung. Jede Planung ist ja nur der Toner auf Papier der eine Fatamorgana der Zukunft beschreibt. Das allerdings als Argument zu nutzen, um am Ziel eines Haushaltes ohne Neuverschuldung festzuhalten, während die härteste Wirtschaftskrise seit 1929 über die Welt herein bricht, ist so romantisch grotesk unwirklich wie eine Lobeshymne auf die Schönheit von smogviolettorangegrünen Sonnenuntergängen über Mexiko City.
Antonio Damasio hat uns gezeigt, dass reine, kühle, sachliche Rationalität gleichzusetzen ist mit der Unfähigkeit zu priorisieren und sinnvolle Entscheidungen zu fällen. Er weist nach, dass es keine gute Entscheidung gibt, die nicht aus intuitiven, emotionalen und rationalen Anteilen besteht. Andreas Zeuch charakterisiert das Ideal vom rationalen Homo oeconomicus deshalb auch treffend als Untoten. Nassim Taleb erläutert höchst faszinierend, wie nahe der Zufall wirklich an uns heran kommt und wie viel Einfluss unvorhergesehene Ereignisse im Positiven wie im Negativen auf unser Zusammenleben haben. Dennoch glauben viele Experten und sogar die Vorstände der Großkonzerne und börsennotierten Unternehmen an Ihre Planzahlen und ignorieren die möglichen Alternativen. James Sourowiecki veranschaulicht eindrucksvoll die Begrenztheit des Individuums bei Entscheidungen und demgegenüber die Qualität und Leistungsfähigkeit, die in Gemeinschaften verborgen liegt. Trotzdem werden die wichtigen, richtungweisenden, strategischen Entscheidungen weiterhin von Einzelpersonen an der Spitze oder kleinen Gremien getroffen.
Argumente, die das ökonomische Ideal einer vernünftigen, voll informierten sowie rational entscheidenden und handelnden Unternehmerpersönlichkeit widerlegen, kommen aus den Naturwissenschaften, der Medizin, der Psychologie und anderen Bereichen. Ihre Zahl wächst mit dem Fortgang des „Business as usual“ und seiner Krisen. Die Darstellung wirtschaftsmenschlichen Verhaltens verharrt trotzdem im Reich des untoten Homo oeconomicus: Längst widerlegte Argumente werden genutzt, um ein pseudorationales und pseudowissenschaftliches Modell für die Wirklichkeit auszugeben. Die Chance für uns Menschen liegt aber nicht im Glauben an unsere rationale Allmacht. Sie findet sich in Achtsamkeit und Demut gegenüber einer Wirklichkeit, die uns – freilich nicht ohne Anstrengung – viel mehr bietet als restlos aufgehende Rechenschemata.

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Verdeckte Gleichmacherei und andere Unterscheidungen [2]

Der Abteilungsleiter für Vertrieb und Versandlogistik koordiniert die fehlerfreie Abwicklung des Verkaufs- und Lieferprozesses, ist für seine Teammitglieder da und bei ihnen als aufmerksamer und fairer Chef beliebt. Auffällig ist: In der Sache machen die Mitarbeiter alle dasselbe. Sie füllen Formulare aus, stoßen Prozesse an und bestätigen die Erfüllung der geforderten Aufgaben. Sie sind Sachbearbeiter. Für die Zusammenarbeit im Team braucht keiner der Kollegen eine besondere – etwa kreative – Fähigkeit. Sie sind als Personen auch nicht aufeinander angewiesen. Es ist nur wichtig, dass jemand die jeweilige Aufgabe übernimmt und ausführt. Wer das ist, welche individuellen Stärken diese Person hat, ist zweitrangig. Wenn ein Kollege sich durch besondere Stärken auszeichnet, würde es vermutlich sogar den reibungslosen Verlauf stören. Der Abteilungsleiter ist in diesem System nur für den Erfolg verantwortlich, bei einem Misserfolg geht die Verantwortung an das Kollektiv über.
So bilden auch die allermeisten Unternehmen, wahrscheinlich auch Ihres, Kollektive, homogene Gruppen. Darin sind wir alle Aufgabenerfüller. Wir sind vom Klassenkollektiv Schule, wo wir als Schüler Lehrplänen folgten, ins Kollektiv der Angestellten gewechselt, wo wir den Zielvorgaben unserer Arbeitgeber folgen. Individuelle Stärken spielen für unsere Arbeit kaum eine Rolle. Wir alle sind Beschäftigte und als solche sprechen wir in beruflichen Angelegenheiten eine Sprache. Das ist auch noch so, wenn die Firmen für die wir arbeiten, die Branchen oder gar die Länder ganz verschieden sind. Und etwa für die Entlassungsmiseren ist keine Person verantwortlich, sondern „die Führung“ – wiederum als Kollektiv. So sehr sich die Firmen und Unternehmen auch unterscheiden im Kern dreht sich unser Arbeitsalltag immer um dasselbe: Moderne Beschäftigung ist in ihrer Erwartung und in ihrem Leben homogen und funktionell übertragbar. Wir bilden Kollektive und eben keine Synergien – gerade so wie in einer Planwirtschaft.

Doch was sind die Alternativen zur kollektiven Arbeit? Wie kommt Synergie – wie Uwe Renald Müller sie beschreibt – zustande? Was bedeutet sie für uns Menschen und die Art wie wir uns in Unternehmen organisieren? Worauf gründet diese Art der Kooperation, gibt es wissenschaftliche Erkenntnisse die für oder gegen sie sprechen? Was können wir von dieser Synergie anderes erwarten? Wenn Führung nicht koordiniert, was macht sie dann, soll sie etwa abgeschafft werden? Wie steht es mit Wirtschaftlichkeit, Leistung und Wertsteigerung – reden wir hier etwa über eine Art betriebliche Gleichmacherei? Wie steht es damit, aus dem Kollektiv ausgegliedert zu werden?
Das sind Fragen, die nicht nur Sie sich stellen, auch wir – ich und meine Kollegen – haben sie uns gestellt. Entdecken Sie in diesem Buch, wie viel besser synergetische Teams in ihrer Zusammenarbeit jene komplexen vernetzen Probleme lösen, die unser Arbeitsleben inzwischen auf allen Ebenen und in jedem Moment prägen. Es geht um neue Wege zu Entscheiden, darum zu akzeptieren, dass rein rationale Entscheidungen als Ideal nicht mehr haltbar sind und wie damit umzugehen ist. Es geht um Kultur und Kulturentwicklung, um Motivation und Vergütung, um Psychologie, Soziologie, den gesunden Menschenverstand und was die Lehre der Betriebswirtschaft daraus macht, um Abhängigkeit und Freiheit, um Führung, Macht und Menschlichkeit, kurzum es geht um die Suche nach einer sinnvollen Wirtschaft.

Kollektive stehen für die Arbeit im zwanzigsten Jahrhundert. Sie stehen für den Umgang mit Kompliziertheit, die sich durch Effizienz, Planung, Wiederholung und kontinuierlicher Stabilität charakterisiert. Diese Arbeit des letzen Jahrhunderts wird den Menschen entzogen. Sie ist und wird weiterhin zunehmend automatisiert, und das ist gut so. Komplexe globale Aufgaben wie Klimawandel, Energieressourcen, Nachhaltigkeit oder das Bevölkerungswachstum brauchen Arbeit in synergetischen Teams. Aber auch ganz alltägliche betriebliche Herausforderungen wie Strategie, Qualität, Personalentwicklung oder Innovation sind komplex und werden von synergetischen Teams gelöst, während kollektive Gruppen sie nur verwalten.

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