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Verdeckte Gleichmacherei und andere Unterscheidungen [2]

Der Abteilungsleiter für Vertrieb und Versandlogistik koordiniert die fehlerfreie Abwicklung des Verkaufs- und Lieferprozesses, ist für seine Teammitglieder da und bei ihnen als aufmerksamer und fairer Chef beliebt. Auffällig ist: In der Sache machen die Mitarbeiter alle dasselbe. Sie füllen Formulare aus, stoßen Prozesse an und bestätigen die Erfüllung der geforderten Aufgaben. Sie sind Sachbearbeiter. Für die Zusammenarbeit im Team braucht keiner der Kollegen eine besondere – etwa kreative – Fähigkeit. Sie sind als Personen auch nicht aufeinander angewiesen. Es ist nur wichtig, dass jemand die jeweilige Aufgabe übernimmt und ausführt. Wer das ist, welche individuellen Stärken diese Person hat, ist zweitrangig. Wenn ein Kollege sich durch besondere Stärken auszeichnet, würde es vermutlich sogar den reibungslosen Verlauf stören. Der Abteilungsleiter ist in diesem System nur für den Erfolg verantwortlich, bei einem Misserfolg geht die Verantwortung an das Kollektiv über.
So bilden auch die allermeisten Unternehmen, wahrscheinlich auch Ihres, Kollektive, homogene Gruppen. Darin sind wir alle Aufgabenerfüller. Wir sind vom Klassenkollektiv Schule, wo wir als Schüler Lehrplänen folgten, ins Kollektiv der Angestellten gewechselt, wo wir den Zielvorgaben unserer Arbeitgeber folgen. Individuelle Stärken spielen für unsere Arbeit kaum eine Rolle. Wir alle sind Beschäftigte und als solche sprechen wir in beruflichen Angelegenheiten eine Sprache. Das ist auch noch so, wenn die Firmen für die wir arbeiten, die Branchen oder gar die Länder ganz verschieden sind. Und etwa für die Entlassungsmiseren ist keine Person verantwortlich, sondern „die Führung“ – wiederum als Kollektiv. So sehr sich die Firmen und Unternehmen auch unterscheiden im Kern dreht sich unser Arbeitsalltag immer um dasselbe: Moderne Beschäftigung ist in ihrer Erwartung und in ihrem Leben homogen und funktionell übertragbar. Wir bilden Kollektive und eben keine Synergien – gerade so wie in einer Planwirtschaft.

Doch was sind die Alternativen zur kollektiven Arbeit? Wie kommt Synergie – wie Uwe Renald Müller sie beschreibt – zustande? Was bedeutet sie für uns Menschen und die Art wie wir uns in Unternehmen organisieren? Worauf gründet diese Art der Kooperation, gibt es wissenschaftliche Erkenntnisse die für oder gegen sie sprechen? Was können wir von dieser Synergie anderes erwarten? Wenn Führung nicht koordiniert, was macht sie dann, soll sie etwa abgeschafft werden? Wie steht es mit Wirtschaftlichkeit, Leistung und Wertsteigerung – reden wir hier etwa über eine Art betriebliche Gleichmacherei? Wie steht es damit, aus dem Kollektiv ausgegliedert zu werden?
Das sind Fragen, die nicht nur Sie sich stellen, auch wir – ich und meine Kollegen – haben sie uns gestellt. Entdecken Sie in diesem Buch, wie viel besser synergetische Teams in ihrer Zusammenarbeit jene komplexen vernetzen Probleme lösen, die unser Arbeitsleben inzwischen auf allen Ebenen und in jedem Moment prägen. Es geht um neue Wege zu Entscheiden, darum zu akzeptieren, dass rein rationale Entscheidungen als Ideal nicht mehr haltbar sind und wie damit umzugehen ist. Es geht um Kultur und Kulturentwicklung, um Motivation und Vergütung, um Psychologie, Soziologie, den gesunden Menschenverstand und was die Lehre der Betriebswirtschaft daraus macht, um Abhängigkeit und Freiheit, um Führung, Macht und Menschlichkeit, kurzum es geht um die Suche nach einer sinnvollen Wirtschaft.

Kollektive stehen für die Arbeit im zwanzigsten Jahrhundert. Sie stehen für den Umgang mit Kompliziertheit, die sich durch Effizienz, Planung, Wiederholung und kontinuierlicher Stabilität charakterisiert. Diese Arbeit des letzen Jahrhunderts wird den Menschen entzogen. Sie ist und wird weiterhin zunehmend automatisiert, und das ist gut so. Komplexe globale Aufgaben wie Klimawandel, Energieressourcen, Nachhaltigkeit oder das Bevölkerungswachstum brauchen Arbeit in synergetischen Teams. Aber auch ganz alltägliche betriebliche Herausforderungen wie Strategie, Qualität, Personalentwicklung oder Innovation sind komplex und werden von synergetischen Teams gelöst, während kollektive Gruppen sie nur verwalten.

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Verdeckte Gleichmacherei und andere Unterscheidungen [1]

An dieser Stelle kommt es darauf an, wo Sie diesen Text lesen! Zu Hause, im Zug, auf Arbeit? Es kommt darauf an, weil Sie sich jetzt ein Bild von ihrem Arbeitsalltag machen sollen. Wenn Sie zu Hause oder im Zug sitzen, schließen Sie kurz die Augen und denken Sie an Ihre Arbeitskollegen und -kolleginnen. An die Menschen, die zu Ihrer Abteilung, ihrem Bereich gehören. Vielleicht sehen sie sich täglich, oder, wenn Sie im Außendienst tätig sind nur ab und an. Stellen Sie sich die Kollegen vor Ihrem inneren Auge vor oder beobachten Sie kurz, wenn Sie das Buch am Arbeitsplatz lesen.

Vermutlich finden Sie eine Vielzahl unterschiedlicher Charaktere, da ist der stille, immer etwas schüchterne Kollege und die Kollegin, die immer zu viel Privates erzählt, deren Tischnachbar lacht dann zu laut und gibt Ihnen und ihrer Tischnachbarin guten Stoff für den Klatsch und Tratsch in der Kaffee-Ecke. Vielleicht sehen Sie auch den Choleriker oder einen ständig eingeschüchterten und fast schon verängstigten Mitarbeiter. Einen starken Raucher oder den asketischen Ausdauersportler, den allseits bekannten und doch sehr geselligen Quartalssäufer oder den aufstrebenden Karriereopportunisten, dessen Kopf immer im Hintern einer Führungskraft steckt, während seine Füße gekonnt die anderen Kollegen klein treten. Natürlich können sie auch eine dynamische und alles in allem sich gut verstehende Gruppe unterschiedlichster Menschen sehen, die gerne zusammen arbeiten und ihre Aufgaben umsetzen!

Haben Sie das Bild vor Ihrem inneren Auge? Dann werde ich Sie jetzt vermutlich überraschen!

Es handelt sich, so der Anschein, um einen bunt gemischten Haufen, den vor allem die gemeinsame Firma verbindet. Doch ist das so? Sind sie wirklich so unterschiedlich?.

Im Buch »Machtwechsel im Management« findet sich ein Abschnitt über Teams. Unterschieden werden hier „kollektive“ und die allseits beschworenen „synergetischen Teams“, in denen die Stärke der Gruppe größer ist, als die zusammengenommene Summe der Einzelstärken. Anders als in anderen Büchern hat Uwe Renald Müller, der Autor, nicht angenommen, diese synergetische Mehrleistung entstände automatisch durch die Bildung von und die Arbeitsorganisation in Teams – wie es etwa in der Industrie seit Jahren im Rahmen von Fertigungsinseln umgesetzt wird. Vielmehr suchte er nach den Unterschieden zwischen den „normalen“ und den „synergetischen Teams“. Während Letztere eine Leistungssteigerung um Größenordnungen erreichen, schaffen die meisten Gruppen es offensichtlich nicht, mehr zu sein als die Summe ihrer Bestandteile. Müllers Ergebnisse sind auch eine Erklärung dafür, warum sich viele Menschen bezogen auf ihre Arbeit auf Anhieb verstehen und andere – Exoten – so gar nicht dazu passen wollen.
Stellen Sie sich eine Abteilungsleiterin vor. Ganz der modernen Lehre verpflichtet, versteht sie ihre Aufgabe darin, ihre Mitarbeiter zu koordinieren und zu coachen. Sie ist eine verständnisvolle Ansprechpartnerin, für alle Kollegen gleichermaßen da und schlichtet Konflikte. In ihrem Führungsverständnis trifft sie auch bei anderen Angestelltentypen wie etwa dem Teamleiter, der Büroleiterin und auch bei den Sachbearbeitern und Werkern auf Verständnis. Alle, sogar der Selbständige, sind sich einig: Heute ist die Arbeit in Teams abzuwickeln und die Führung hat vornehmlich so etwas wie eine koordinierende Aufgabe.
Dabei wird gerade übersehen, dass diese Annahme nur für Gruppen ähnlicher Individuen – also Kollektive – korrekt ist. Im Kollektiv erfüllen alle einfache oder auch komplizierte aber im Wesentlichen immer gleichbleibende Aufgaben: Sie sind linear voneinander abhängig.
Nehmen wir beispielsweise einen Verkaufsprozess. Der Vertriebsmann, trifft sich mit einem Kunden und wird sich mit ihm einig. Er gibt die Details wie Rechnungsanschrift, Kundennummer, bestellte Produkte, Liefertermin und Preis an die Zentrale weiter. Dort legt der Vertriebsinnendienst die Bestellung im System an und schickt die Auftragsbestätigung an den Kunden. Der Kunde bestätigt und der Vertriebsinnendienst gibt die Einzelaufträge an die Lieferanten und die Fertigung weiter. Nach Lieferung und Erstellung werden die Produkte im Lager kommissioniert und an den Fahrer übergeben. Der liefert die Ware an den Kunden. Vierzehn Tage später bucht man in der Debitorenabteilung den Geldeingang des Kunden. Der Prozess Produktverkauf ist abgeschlossen.

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