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Sinnkopplung ist kein Friede Freude Eierkuchen

Hat sich ein Mensch, so wie Andy, gekoppelt, ordnen sich die Dinge einem Sinn unter. Er weiß, wofür er schlechte Tage und morgenmuffelige Kollegen ohne große Schwierigkeiten toleriert, warum er nicht so viel verdienen muss, wie es in seiner Position branchenüblich ist, wieso es in den Hintergrund rückt, wann er welche Karrierestufe nimmt. Er stimmt sich mit den anderen Menschen im Unternehmen ab, weil es Sinn hat, er moniert unpassendes Verhalten seitens eines anderen Filialleiters und tut dies mit dessen Zustimmung und mit Erfolg.

In einem konkreten Fall hatte ein anderer Filialleiter einen Mitarbeiter getadelt, weil dieser seit drei Wochen jeden Tag um 14:30 Uhr Feierabend macht, um seinen Sohn vom Kindergarten abzuholen. Klar, der Mann arbeitet seit drei Wochen kurz, dennoch ist keine seiner Aufgaben liegen geblieben, denn er hat sich mit seinen Kollegen abgestimmt. In seinem Team ist bekannt, dass er im Moment diese Zeit braucht, um seinen Vaterpflichten nachzukommen. Dem Unternehmen entsteht kein Schaden, und sicherlich ist der Mitarbeiter zu einem anderen Zeitpunkt gerne bereit, Überstunden für einen anderen Kollegen zu machen, der dann private Dinge zu regeln hat.
Wenn es nicht mehr darum geht, kontrollierte Quoten wie Arbeitszeiten, Verkaufsvorgaben, Budgets und so weiter zu erreichen und stattdessen vereinbart ist: Alle Menschen im Unternehmen sicheren sich gegenseitig ihren Arbeitsplatz, erzielen füreinander ein gutes Einkommen und schaffen ein verbindendes Arbeitsklima, dann können und wollen sich Menschen aus sich heraus intelligent, kreativ, verantwortlich und interessiert im Sinne des Ganzen einbringen.

Das heißt nicht, dass eine Friede-Freude-Eierkuchen Organisation befördert wird. Menschen sind verschieden – sie werden und müssen sich aneinander reiben. Spannungen sind eine Kraftquelle für Leistung und unterschiedliche Ansichten derselben Sache werden für Innovation benötigt.
Es ist allerdings eine ganz andere Vorstellung sich mit jemandem über den Verbau einer neuen Sensortechnologie zu streiten, der, wie man selbst, von Fernlenkraketen fasziniert ist, als die Auseinandersetzung mit jemandem zu führen, der in Waffen eine Dummheit der Menschheit sieht. Noch schlimmer wird es, wenn der Gesprächspartner vor allem deshalb in der Rüstungsindustrie arbeitet, weil die Arbeitszeiten im Vergleich echt gut sind, man sich nicht über das Einkommen beschweren kann und der Job ironischerweise krisensicher ist.

Freiheit – ist das Einzige was fehlt

Genießen Sie die Freiheit, die Ihnen geschenkt ist, zu entscheiden für wen Sie arbeiten? Zwei Geschichten dazu.

Wenn Standardisierung und Spezialistentum zum Fallstrick werden
1913 hatte Henry Ford die größte Automobilfabrik der Welt, dennoch hatte er kaum genügend Arbeiter, um sie zu betreiben. Im selben Jahr betrug die Fluktuationsrate von Ford unglaubliche 380 Prozent. Dagegen sehen selbst die sechziger Jahre der NASA aus Kapitel acht blass aus. 1913 war der Widerwillen gegen das neue Maschinensystem – die größte industrielle Innovation des zwanzigsten Jahrhunderts, das Fließband –  so groß, dass die Gesellschaft Fords jedes Mal, wenn sie ihr Fabrikpersonal um 100 Mann erhöhen wollte, 963 einstellen musste.

Diese Zahl wurde – wie bereits im ersten Kapitel aufgezeigt – in dem Maß geringer, in dem Ford mit der erreichten Effizienz seine Organisations- und Produktionsweise (arbeitsteilige Fertigung am Fließband) dem Rest der Automobilindustrie aufzwang und es für die Arbeiter praktisch unmöglich machte, andere Arbeitsbedingungen zu finden.

Längst Geschichte? Wie erging es 2008 den Ingenieuren der Automobilindustrie, als viele von ihnen in einem kurzen Zeitraum ihre Anstellung verloren? Auf dem Arbeitsmarkt waren sie zu spezialisiert, fachlich zu eng aufgestellt und deshalb kaum vermittelbar. Es blieb ihnen praktisch nur, dieselbe Aufgabe bei einem anderen Hersteller zu machen. Schade nur, dass der genau diese Ingenieure zu diesem Zeitpunkt auch entließ.

Etwas riskiert und gewonnen
Im Jahr 2007 war es geschafft, Michael brauchte nicht mehr zu arbeiten. Sechs Jahre hatte es gedauert, bis er endlich im Top-Management angekommen war, noch einmal zwei Jahre und er war Anteilseigner am Unternehmen. 2007 war er aus der Geschäftsleitung ausgestiegen und hat seine Anteile verkauft, sein Engagement kapitalisiert, wie er es mit einem frechen Schmunzeln nennt.

Seither braucht der Mann, über dessen Schreibtisch drei chinesische Schriftzeichen Kraft, Ruhe und Gelassenheit ausdrücken, nicht mehr für Geld zu arbeiten. Er kann sich aussuchen was er macht und hat sich entschieden, dass er im Moment vor allem keine Mitarbeiter mehr haben möchte – zu viel Stress.
Heute berät er andere Geschäftsführer darin, ihr Unternehmen auf den Markt auszurichten und nicht im eigenen Saft zu versauern. Sein Tagessatz ist moderat, seine Arbeitszeiten mit ca. einhundertzwanzig Arbeitstagen im Jahr ein Wunschtraum vieler, seine Arbeit an sich das Beste was ihm passieren konnte.
Er verdient Geld, dass er nicht braucht, mit interessanten, intelligenten und herausfordernden Gesprächen. Seine Kunden sind sehr zufrieden mit ihm, war er doch einer von Ihnen und weiß wovon man spricht. Sie bereuen nicht einen Cent, den sie ihm für seine intelligente Anwesenheit und seine Erfahrung bezahlen dürfen.

Ein Traum? Nein, sinngekoppelter Erfolg in einer Zukunft, die bereits begonnen hat!

Was Michael von den Ingenieuren unterscheidet: Er hat in seiner Karriere Wert darauf gelegt, mit seiner Arbeit von der Beschäftigungsabhängigkeit frei zu werden!

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Macht unterläuft Sinn

Wenn mir solche oder ähnliche Gespräche begegnen, muss ich über uns Menschen schmunzeln. Besser kann man kaum immer und immer wieder aneinander vorbei reden. Ähnliche Situationen habe ich in meinem Berufsleben wiederholt erlebt, beobachtet und ja, ich nahm und nehme auch immer wieder die Position von Achim ein. Dann versuche auch ich anderen Menschen klar zu machen, warum sie das als sinnvoll annehmen und danach handeln müssen, was ich für mich als sinnvoll erkenne. Ich versuche die anderen von meinem Eigensinn zu überzeugen, der für sie ein Fremdsinn ist.

Es war mir, so wie Achim, unbegreiflich, warum ich meinen Kollegen, Kunden oder Gesprächspartnern nicht vermitteln konnte, dass meine Vorschläge die sinnvollen sind, während sie sich fortwährend anders Verhalten. Das kann doch nicht sein!
Inzwischen ist mir klar, ich kann einem anderen Menschen nicht Sinn geben. Wir können einer der Hauptforderungen an die moderne Führungskraft nicht nachkommen, denn Niemand, auch nicht die beste Führungskraft, kann einem anderen Menschen Sinn stiften. Wir können Dingen einen Sinn geben, doch alle Menschen handeln nach ihrem eigenen Sinn. Führung kann es gelingen, Macht auszuüben und darüber den Mitarbeiter zu binden. Das ist in keinem Fall Sinnkopplung und bringt damit auch nicht den überdurchschnittlichen Erfolg von sinngekoppeltem Handeln.

Die Sackgasse, in die wir uns durch Machtausübung verrennen heißt: „Recht haben“. Für jedes Unternehmen und jede Organisation ist persönliches Recht haben ein schwarzes Loch, das Ressourcen und Leistung verschwendet. Leider erzeugen gerade Führungskräfte oft solche schwarzen Löcher, da sie aufgrund ihrer Funktion unabhängig von Sinnhaftigkeit Recht haben können.

So kenne ich einen Fall, in dem ein Assistent der Geschäftsleitung seinem Chef nachweisen konnte, dass das Unternehmen systematisch unwirtschaftlich handelt und sich sehr schnell existentiell gefährdet, wenn es so weiter geführt wird. Die Forderung nach einem anderen Verhalten seitens der Geschäftsleitung wurde mit den Worten beantwortet: „Das hier ist mein Unternehmen, ich habe es groß gemacht und wenn ich es so will, mache ich es auch wieder klein!“ Der Eigentümer unterstreicht damit zum einen, dass er die Sinn-Infragestellung seiner Handlung nicht akzeptiert und weiter, dass er Recht hat, egal wie er handelt. Außerdem hat der Assistent kein Recht, den Sinn der Handlungen des Chefs zu hinterfragen.
Wie in diesem Beispiel hebelt Macht Sinn regelmäßig aus. Es findet keine Realitätsprüfung statt. An ihre Stelle wird die formale Hierarchie oder eine in Papieren festgeschriebene Hackordnung demonstriert. In Organisationen nutzt man den Moment der Sinnkopplung oder -entkopplung selten, um in einer Auseinandersetzung darüber den Umgang mit Sinnkopplung zu professionalisieren. Es wird vielmehr vorzugsweise darauf verwiesen, dass Sinnstiftung als zentrale Aufgabe guter Führung immer wichtiger wird. Sprich die Führungskräfte sind aufgerufen, Sinnkopplung gefälligst herzustellen.
Liebe Führungskräfte, lassen Sie sich nicht ins Bockshorn jagen. Wenn Sinn, wie in der Psychologie durchweg festgestellt, individuell ist, kann es Sinnstiftung durch Führung so wenig geben, wie Achim Edu von der Richtigkeit seines Lebensmodells überzeugen konnte oder Wasser den Berg hinauf fließt.
Anstelle der Sinnstiftung können Sie sich mit Ihren Mitarbeitern über das ihrer Meinung nach sinngekoppelte und -entkoppelte Handeln auseinandersetzen. Das kann in Form einer selbstkritischen Reflexion stattfinden, in der sich die Menschen mit Respekt und auf Augenhöhe begegnen. Im achten Kapitel wurden bereits einige Methoden genannt, die hier hilfreich sind. Zudem sind solche Gespräche, da oftmals mit einem erheblichen Konfliktpotential ausgestattet, gute Anlässe auch externe Unterstützung einzubeziehen. Und sei es durch einen respektierten Kollegen aus einer Nachbarabteilung.

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Der soziale Prozess

Nicht zum ersten Mal war Edu mit diesem Wunsch eines Nachfolgers konfrontiert: „Sehen Sie“ so Frank Müller „ich möchte einfach nicht wie mein Vater dreihundertfünfundsechzig Tage im Jahr für die Firma knüppeln. Meine Idealvorstellung ist: Das Unternehmen läuft von alleine und ich habe Zeit, mich um meine Interessen zu kümmern. Kriegen wir das hin?“ Edu atmete tief ein und aus, ließ die Pause noch ein wenig andauern, bis er antwortete: „Kriegen wir hin. Allerdings bin ich mir nicht sicher, ob Ihnen die Konsequenzen bewusst sind oder Sie sie tragen wollen.“

Was genau ist der Wunsch von Frank Müller? Chef sein, ohne Chef zu sein? Er will weiterhin Unternehmer sein und sich dennoch aus der sozialen Interaktion zurückziehen. Er möchte nach wie vor die Freiheit genießen, mit der ein Unternehmer seinen Tag einteilen kann, die Aufmerksamkeit, die nur dem Chef zuteil wird, sowohl bei den Mitarbeitern wie bei Kunden, Lieferanten und öffentlichen Anlässen, das gesicherte Einkommen, unabhängig davon, womit er den Tag zubringt, das Wunschauto mit den netten Spielereien auf Firmenkosten, die Losgelöstheit von den Kontrollsystemen denen sein Personal ausgesetzt ist und, nicht zu vergessen, den warmen Geldregen, wenn sich alle Mitarbeiter wieder einmal über ein Jahr hinweg erfolgreich ins Zeug gelegt haben. Das alles will er behalten, was er los werden möchte sind die Erläuterungen, warum man kontrolliert, der Neid auf sein Geschäftsauto, das Tuscheln über sein öffentlich an den Tag gelegtes Desinteresse an den Belangen der Kollegen und, nicht zuletzt, die Diskussionen über die Beteiligung der Mitarbeiter an den Gewinnen.

Diese Sehnsucht, Früchte zu ernten ohne den Acker zu bewirtschaften oder zu essen ohne jagen gehen beziehungsweise die Kinder versorgen zu müssen, ist wohl so alt wie die Menschheit selbst. Doch eines ist klar: Aus der Nummer kommen wir nicht raus. Frank Müller ist dabei bestimmt nicht der Einzige, dem es so geht. Er teilt seinen Wunsch mit vielen Führungskräften, Entscheidern und ganz normalen Mitarbeitern. Geld bekommen fürs Da-sein, wer träumt nicht davon? Wer sich in seiner Arbeit erfüllt, in ihr aufgeht und mit Leib und Seele dabei ist, braucht gar nicht davon zu träumen. Es kann gut sein, dass auch diese Menschen mit sozialer Interaktion so ihre Schwierigkeiten haben, doch sie stellen sich. Selbst die Eigenbrötlerischsten unter ihnen finden Formen im Umgang mit anderen in sozialen Prozessen, durch die sie am Leben teilhaben und in denen sie ihrer Arbeit, ihrer Erfüllung nachgehen können. Alles andere würde und wird unter Soziologen und Psychologen schnell als ein Syndrom identifiziert, betitelt, abgelegt und von Therapeuten behandelt. Es ist krank von einem sozialen Prozess den Nutzen haben zu wollen, ohne an ihm teilzuhaben.

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