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Macht unterläuft Sinn

Wenn mir solche oder ähnliche Gespräche begegnen, muss ich über uns Menschen schmunzeln. Besser kann man kaum immer und immer wieder aneinander vorbei reden. Ähnliche Situationen habe ich in meinem Berufsleben wiederholt erlebt, beobachtet und ja, ich nahm und nehme auch immer wieder die Position von Achim ein. Dann versuche auch ich anderen Menschen klar zu machen, warum sie das als sinnvoll annehmen und danach handeln müssen, was ich für mich als sinnvoll erkenne. Ich versuche die anderen von meinem Eigensinn zu überzeugen, der für sie ein Fremdsinn ist.

Es war mir, so wie Achim, unbegreiflich, warum ich meinen Kollegen, Kunden oder Gesprächspartnern nicht vermitteln konnte, dass meine Vorschläge die sinnvollen sind, während sie sich fortwährend anders Verhalten. Das kann doch nicht sein!
Inzwischen ist mir klar, ich kann einem anderen Menschen nicht Sinn geben. Wir können einer der Hauptforderungen an die moderne Führungskraft nicht nachkommen, denn Niemand, auch nicht die beste Führungskraft, kann einem anderen Menschen Sinn stiften. Wir können Dingen einen Sinn geben, doch alle Menschen handeln nach ihrem eigenen Sinn. Führung kann es gelingen, Macht auszuüben und darüber den Mitarbeiter zu binden. Das ist in keinem Fall Sinnkopplung und bringt damit auch nicht den überdurchschnittlichen Erfolg von sinngekoppeltem Handeln.

Die Sackgasse, in die wir uns durch Machtausübung verrennen heißt: „Recht haben“. Für jedes Unternehmen und jede Organisation ist persönliches Recht haben ein schwarzes Loch, das Ressourcen und Leistung verschwendet. Leider erzeugen gerade Führungskräfte oft solche schwarzen Löcher, da sie aufgrund ihrer Funktion unabhängig von Sinnhaftigkeit Recht haben können.

So kenne ich einen Fall, in dem ein Assistent der Geschäftsleitung seinem Chef nachweisen konnte, dass das Unternehmen systematisch unwirtschaftlich handelt und sich sehr schnell existentiell gefährdet, wenn es so weiter geführt wird. Die Forderung nach einem anderen Verhalten seitens der Geschäftsleitung wurde mit den Worten beantwortet: „Das hier ist mein Unternehmen, ich habe es groß gemacht und wenn ich es so will, mache ich es auch wieder klein!“ Der Eigentümer unterstreicht damit zum einen, dass er die Sinn-Infragestellung seiner Handlung nicht akzeptiert und weiter, dass er Recht hat, egal wie er handelt. Außerdem hat der Assistent kein Recht, den Sinn der Handlungen des Chefs zu hinterfragen.
Wie in diesem Beispiel hebelt Macht Sinn regelmäßig aus. Es findet keine Realitätsprüfung statt. An ihre Stelle wird die formale Hierarchie oder eine in Papieren festgeschriebene Hackordnung demonstriert. In Organisationen nutzt man den Moment der Sinnkopplung oder -entkopplung selten, um in einer Auseinandersetzung darüber den Umgang mit Sinnkopplung zu professionalisieren. Es wird vielmehr vorzugsweise darauf verwiesen, dass Sinnstiftung als zentrale Aufgabe guter Führung immer wichtiger wird. Sprich die Führungskräfte sind aufgerufen, Sinnkopplung gefälligst herzustellen.
Liebe Führungskräfte, lassen Sie sich nicht ins Bockshorn jagen. Wenn Sinn, wie in der Psychologie durchweg festgestellt, individuell ist, kann es Sinnstiftung durch Führung so wenig geben, wie Achim Edu von der Richtigkeit seines Lebensmodells überzeugen konnte oder Wasser den Berg hinauf fließt.
Anstelle der Sinnstiftung können Sie sich mit Ihren Mitarbeitern über das ihrer Meinung nach sinngekoppelte und -entkoppelte Handeln auseinandersetzen. Das kann in Form einer selbstkritischen Reflexion stattfinden, in der sich die Menschen mit Respekt und auf Augenhöhe begegnen. Im achten Kapitel wurden bereits einige Methoden genannt, die hier hilfreich sind. Zudem sind solche Gespräche, da oftmals mit einem erheblichen Konfliktpotential ausgestattet, gute Anlässe auch externe Unterstützung einzubeziehen. Und sei es durch einen respektierten Kollegen aus einer Nachbarabteilung.

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Lange Haare und eine Schrottkarre, so geht es nun wirklich nicht!

Nach neuen Monaten in der Firma hatte Edu sich mit seinen Ideen, die Mitarbeiter sukzessiv in Entscheidungsprozesse einzubeziehen und Probleme offensiv anzupacken, auch den Respekt des kaufmännische Leiters erworben. So wurden Rahmenverträge im Einkauf nicht mehr nach dem besten Preis abgeschlossen. Stattdessen gab es eine Verhandlung zwischen Fachkräften, dem Lieferanten und ihm als zentralen Einkäufer, die maßgeblich die Serviceleistungen der Lieferanten bewerteten. Nun suchte Achim, der kaufmännische Leiter, ab und an in den Mittagspausen das Gespräch mit ihm.

Und das, obwohl er ansonsten eher ein Tollpatsch war, schließlich bekleckerte sich Edu regelmäßig oder redete zu laut. Achim war ein korpulenter, großer, dunkelhaariger Mann Anfang 40. Die weit fortgeschrittene Glatze ließ seinen Kopf noch größer erscheinen, als er von Natur aus war. Wie es sich für den Finanzer gehört, kleidete er sich immer in Anzug und Krawatte, auch wenn er damit allein war. Blitzgescheit, schnelle Auffassungsgabe, schlagfertig, souverän sind weitere Vokabeln, die nicht fehlen dürfen, will man ihn beschreiben. Die Gespräche mit ihm verliefen jedes Mal nach einem ähnlichen Strickmuster. Schien es ihm doch ein wichtiges Anliegen, Edu den tieferen Sinn seiner Anstellung und seiner Existenz im Unternehmen begreiflich zu machen. Die Gespräche verliefen so: Achim setzte sich neben Edu und sie stiegen ein über Politik, den neuesten Firmentratsch, die finanzielle Situation in Edus Geschäftsbereich oder ähnliche Themen. Nachdem Achim ihn auf Betriebstemperatur hatte, schwenkte er zielsicher auf das Angebot des Firmenwagens ein, das Edu inzwischen dreimal ausgeschlagen hatte und darauf, dass sein alter Käfer wohl kaum repräsentativ für die Firma an sich und seine Position in der Firma im Speziellen war. Auch der Seitenhieb auf die längeren Haare war unvermeidbar.
Edus Konter, dass er sowieso in fünfundneunzig Prozent der Fälle mit einem Mietwagen oder einem Auto aus dem Fahrzeugpark der Niederlassung für die Firma unterwegs war, konnte Achims Ansturm kaum etwas entgegen setzen. Entsprach es doch den Tatsachen, dass Edu regelmäßig ein anderes Auto ausleihen musste, weil sein Käfer wieder einmal nicht fahrtauglich war.
Kaum war die erste Salve abgefeuert ging es in freundschaftlichem Ton und verschärftem Tempo weiter. Wann Edu denn näher zum Unternehmen ziehen würde? Die zweieinhalb Stunden Fahrt jeden Tag sind ja auch nicht gerade der Spaß und irgendwann wird sicherlich unter dem Stress auch die Arbeitsleistung leiden. Jetzt, nachdem die Probezeit rum ist und er die Position sicher habe, soll Edu sich das schon genau überlegen.
Edu wollte sich verkniffen rechtfertigen und stellte dagegen, dass er ja auch viele Reisen für das Unternehmen mache und nahezu in keiner Woche die vollen fünf Tage im Büro sei und es dann egal ist, ob er eine Reise quer durch Deutschland vom Firmenstandort oder von zu Hause aus beginne. Zudem, und hier fiel er wiederholt auf Achim herein, wollte er ja mit seiner langjährigen
Freundin zusammen ziehen. So lange sie allerdings noch in der Ausbildung war, kam für sie kein Wohnortwechsel in Frage und zweimal innerhalb von 18 Monaten umzuziehen, schien Edu nicht gerade sinnvoll.

Die Beziehung war die Steilvorlage für Achim und unverrichteter Dinge befand sich die Diskussion in der Fragestellung, ob es nicht auch an der Zeit wäre, diesem Teil von Edus Leben eine verbindlichere Form zu geben. Kaum waren die beiden an diesem Punkt angelangt machte Edu trotzig und stur zu und erklärte, dass Achim das wohl überhaupt nichts angehe und er sich ja auch nicht in seine Ehe einmischen würde. Diese emotionale Reaktion von Edu nahm Achim gerne zum Anlass, um das Gespräch mit den Worten zu beenden: „Ich weiß ja nicht, warum Sie sich so vor der Übernahme von Verantwortung und vor Verbindlichkeit fürchten, mir jedenfalls tut mein zuverlässiges Fahrzeug, mein kurzer Anfahrtsweg und meine Ehe sehr gut!“

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