Das liebe Geld [1]

Ein Sommermärchen

Es war ein lauer Sommerabend, an dem sie sich zusammen gefunden hatten, um gemeinsam die Fußballweltmeisterschaft zu schauen. Das Besondere an internationalen Großturnieren war, dachte Manuel, dass sich Menschen für Fußball begeisterten, die ihm normalerweise neutral bis ablehnend gegenüber standen. Seit dem Sommermärchen 2006 war es sogar als völkerverständigend zu begreifen, wenn sich die Massen zum Public Viewing zusammen fanden.

An diesem warmen Abend, der zum Grillen und draußen Sitzen einlud, ging es um das Weiterkommen im Viertelfinale. Drei Familien mit Kind und Kegel hatten sich heute getroffen, zusammen eine nachmittägliche Wasserschlacht gemacht und die Steaks, die Würstchen, den Fetakäse sowie das gegrillte Gemüse mit unterschiedlichen Soßen, viel Salat und krossem Baguette genossen. Jetzt saßen sie vor der Leinwand, ein Projektor brummte leise über ihren Köpfen und sie verfolgten gespannt die Partie, in der die eigene Mannschaft nicht ins Spiel finden wollte, was alle Zuschauer mehr oder weniger in Stress versetzte. In diese Spannung hinein platze das wohl am wenigsten hinterfrage Urteil, dass es über Einkommen, Leistung und Erfolg gibt: „Für das Geld, dass die verdienen, müssten sie wirklich besser spielen und sich den A… aufreißen!“.

Das liebe Geld

Gerade bei Profisportlern wird deutlich, wie wenig die Höhe des Einkommens mit der tatsächlich erbrachten Leistung zu tun hat. Ein hohes Einkommen spiegelt keine wirkliche Leistung wieder, stattdessen ist es ein Gradmesser für eine früher erbrachte und in Zukunft erwartete Leistung. Das ist ein gewaltiger Unterschied! Doch welchen Einfluss hat Geld auf unsere Motivation, auf unser Zusammenleben und auf unser Wohlbefinden? Wissenschaftlich haltbar sind folgende Zusammenhänge:

• Glaubenssatz der Wirtschaft: „Anreizung über Prämien führt zu höherer Motivation und höhere Motivation führt zu höherer Leistung.“

Erkenntnisse der Wissenschaft: Sam Glucksberg stellte fest, dass materielle Anreizung überhaupt nicht automatisch eine höhere oder bessere Leistung zur Folge hat. Dan Ariely mit Kollegen erkannten, dass eine höhere Motivation aufgrund einer Anreizung über Prämien erreicht werden kann. Sie wiesen darüber hinaus nach, dass mehr Motivation, selbst wenn sie erreicht wird, nicht zwangsläufig zu besserer Leistung führt. Der unterstellte Zusammenhang zwischen Motivation und Leistung stimmt, so die Forschungsergebnisse, für verschiedene einfache mechanische Tätigkeiten, die repetitiv lineare Prozesse abarbeiten. Also bei Aufgaben, die vermehrt automatisiert, charakteristisch für das zwanzigste Jahrhundert und nicht menschenfreundlich sind. Bei Arbeiten, die den Menschen, seine Intelligenz, Kreativität und sein Denkvermögen fordern, wirken gerade hohe Prämien, also starke Anreizung wie wir sie etwa im Top-Management sehen, sogar bis hin zu einer Leistungsblockade. Sprich: Eine verstärkte Motivation, die dazu dient, ein vorbestimmtes und prämiertes Ziel zu erreichen, bedeutet eben noch lange keine besser oder einfach auch nur gute Leistung.

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Verdeckte Gleichmacherei und andere Unterscheidungen [2]

Der Abteilungsleiter für Vertrieb und Versandlogistik koordiniert die fehlerfreie Abwicklung des Verkaufs- und Lieferprozesses, ist für seine Teammitglieder da und bei ihnen als aufmerksamer und fairer Chef beliebt. Auffällig ist: In der Sache machen die Mitarbeiter alle dasselbe. Sie füllen Formulare aus, stoßen Prozesse an und bestätigen die Erfüllung der geforderten Aufgaben. Sie sind Sachbearbeiter. Für die Zusammenarbeit im Team braucht keiner der Kollegen eine besondere – etwa kreative – Fähigkeit. Sie sind als Personen auch nicht aufeinander angewiesen. Es ist nur wichtig, dass jemand die jeweilige Aufgabe übernimmt und ausführt. Wer das ist, welche individuellen Stärken diese Person hat, ist zweitrangig. Wenn ein Kollege sich durch besondere Stärken auszeichnet, würde es vermutlich sogar den reibungslosen Verlauf stören. Der Abteilungsleiter ist in diesem System nur für den Erfolg verantwortlich, bei einem Misserfolg geht die Verantwortung an das Kollektiv über.
So bilden auch die allermeisten Unternehmen, wahrscheinlich auch Ihres, Kollektive, homogene Gruppen. Darin sind wir alle Aufgabenerfüller. Wir sind vom Klassenkollektiv Schule, wo wir als Schüler Lehrplänen folgten, ins Kollektiv der Angestellten gewechselt, wo wir den Zielvorgaben unserer Arbeitgeber folgen. Individuelle Stärken spielen für unsere Arbeit kaum eine Rolle. Wir alle sind Beschäftigte und als solche sprechen wir in beruflichen Angelegenheiten eine Sprache. Das ist auch noch so, wenn die Firmen für die wir arbeiten, die Branchen oder gar die Länder ganz verschieden sind. Und etwa für die Entlassungsmiseren ist keine Person verantwortlich, sondern „die Führung“ – wiederum als Kollektiv. So sehr sich die Firmen und Unternehmen auch unterscheiden im Kern dreht sich unser Arbeitsalltag immer um dasselbe: Moderne Beschäftigung ist in ihrer Erwartung und in ihrem Leben homogen und funktionell übertragbar. Wir bilden Kollektive und eben keine Synergien – gerade so wie in einer Planwirtschaft.

Doch was sind die Alternativen zur kollektiven Arbeit? Wie kommt Synergie – wie Uwe Renald Müller sie beschreibt – zustande? Was bedeutet sie für uns Menschen und die Art wie wir uns in Unternehmen organisieren? Worauf gründet diese Art der Kooperation, gibt es wissenschaftliche Erkenntnisse die für oder gegen sie sprechen? Was können wir von dieser Synergie anderes erwarten? Wenn Führung nicht koordiniert, was macht sie dann, soll sie etwa abgeschafft werden? Wie steht es mit Wirtschaftlichkeit, Leistung und Wertsteigerung – reden wir hier etwa über eine Art betriebliche Gleichmacherei? Wie steht es damit, aus dem Kollektiv ausgegliedert zu werden?
Das sind Fragen, die nicht nur Sie sich stellen, auch wir – ich und meine Kollegen – haben sie uns gestellt. Entdecken Sie in diesem Buch, wie viel besser synergetische Teams in ihrer Zusammenarbeit jene komplexen vernetzen Probleme lösen, die unser Arbeitsleben inzwischen auf allen Ebenen und in jedem Moment prägen. Es geht um neue Wege zu Entscheiden, darum zu akzeptieren, dass rein rationale Entscheidungen als Ideal nicht mehr haltbar sind und wie damit umzugehen ist. Es geht um Kultur und Kulturentwicklung, um Motivation und Vergütung, um Psychologie, Soziologie, den gesunden Menschenverstand und was die Lehre der Betriebswirtschaft daraus macht, um Abhängigkeit und Freiheit, um Führung, Macht und Menschlichkeit, kurzum es geht um die Suche nach einer sinnvollen Wirtschaft.

Kollektive stehen für die Arbeit im zwanzigsten Jahrhundert. Sie stehen für den Umgang mit Kompliziertheit, die sich durch Effizienz, Planung, Wiederholung und kontinuierlicher Stabilität charakterisiert. Diese Arbeit des letzen Jahrhunderts wird den Menschen entzogen. Sie ist und wird weiterhin zunehmend automatisiert, und das ist gut so. Komplexe globale Aufgaben wie Klimawandel, Energieressourcen, Nachhaltigkeit oder das Bevölkerungswachstum brauchen Arbeit in synergetischen Teams. Aber auch ganz alltägliche betriebliche Herausforderungen wie Strategie, Qualität, Personalentwicklung oder Innovation sind komplex und werden von synergetischen Teams gelöst, während kollektive Gruppen sie nur verwalten.

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