Hochschlafen kann man sich überall!

Eine wunderbare Geschichte zur Dummheit von Organisationen, die sich an klare Regeln anstatt an Kommunikation und Aufmerksamkeit halten. Sie hat sich glaubhaft so zugetragen, da sie vom Erzähler selbst und verschiedenen Kollegen bestätigt wurde.

Gerne wollte ich in einem Industriebetrieb arbeiten. Vorgabe für eine Einstellung war allerdings, dass man eine Empfehlung eines Mitarbeiters vorweisen konnte. Diese Empfehlung hatte ich nicht und ich kannte auch keinen Mitarbeiter persönlich, der mir eine solche gegeben hätte.
Was konnte ich anbieten? Meine Fachkenntnis, mein Studienabschluss, meine Teamfähigkeit, meine Motivation? All das wurde ohne Empfehlung nicht berücksichtigt. Wie also diese Hürde nehmen?
Am Ende brachten meine Jugend und die Langeweile der Frau eines Abteilungsleiters die Lösung. Mit der Frau begann ich eine Affäre und wurde so zu einem Freund der Familie. Schon bald sprach mir ihr Mann die Empfehlung aus und ich erhielt meine Anstellung.

Was sagt man dazu. Sex für die Karriere funktioniert auch in traditionell angestaubten Industrieunternehmen und ist beileibe keine allein weibliche Domäne.

Grüsse
Gebhard

Kleine Sache, große Wirkung

Gerade sechzehn geworden trat Andreas seinen ersten Ferienjob an. In der Produktionsabteilung seines Vaters war er dafür zuständig, Verschlussfolien, wie man sie von Zahnpasta, Tomatenmark oder Jogurtgetränken kennt, auf Keramikfläschchen zu legen. Vor seinem Arbeitsschritt wurden die Flaschen mit einer genau abgewogenen Menge Pulver gefüllt, in der Folge verklebte ein Roboter in derselben Produktionsstraße die Kappen mit den Fläschchen und verstaute sie in Versandkartons. Die Beschäftigung war so aufregend, dass es Andreas ohne Schwierigkeiten gelang, nebenher ein Buch zu lesen und dennoch keine Fehler zu verursachen. Bis, wie aus heiterem Himmel, das Transportband still stand. Der vorgelagerte Drehteller, der als Puffer diente, lief unaufhaltsam voll während Claudia, die fest angestellte Kollegin, Andreas aufgeregt anfauchte: „Hab ich dir nicht gesagt, du sollst nicht lesen!?“ Andreas hatte nichts mit dem Transportband zu schaffen gehabt und wich dem Angriff nervös aus: „Ich habe überhaupt nichts gemacht. Ehrlich.“ Claudia schob ihn verärgert zur Seite während sie hektisch das Band drei Mal ab- und wieder anstellte: „Geh weg, bevor noch mehr passiert!“ Alles Knopf drücken half nichts. Der Motor war zwar zu hören, doch das Band bewegte sich keinen Millimeter. Als Folge schaltete sich die ganze Produktionsstraße automatisch ab, da alle Puffer-Drehteller inzwischen drohten überzuquellen.

Es blieb nichts anderes zu tun, als Andreas‘ Vater, den Abteilungsleiter, zu rufen. Doch der war unauffindbar. Die Produktion stand inzwischen seit mehr als zwanzig Minuten, da machte Andreas zaghaft den Vorschlag: „Wir könnten ja die Maschine mal aufmachen und nachschauen, vielleicht ist es nur eine Kleinigkeit, die wir schnell in Ordnung bringen können?“ Claudia drehte verzweifelt hilfesuchend die Augen gen Decke: „Willst Du es unbedingt noch schlimmer machen?“ Nach einer halben Stunde kam Herr Schöttgen, der Vorgesetzte von Andreas‘ Vater, da dieser nach wie vor nicht aufzufinden war. Er schaute sich die Produktionsstraße an, startete alle Steuerungen neu und drückte anschließend ebenfalls, mehr wütend als hektisch, den Startknopf des Transportbandes. Nichts rührte sich.
Andreas wollte helfen und machte auch gegenüber Herrn Schöttgen den Vorschlag, die Verschlussklappe der Maschine zu öffnen, um zu erkennen, ob es sich vielleicht um eine Kleinigkeit handelte. Schroff wies ihn Herr Schöttgen zurecht: „Du bist ja wohl kaum Mechaniker oder? Was willst du denn ausrichten, wenn die Klappe offen ist? Darum müssen sich Fachleute kümmern. So einfach mal was aufmachen und in der Maschine rumpfuschen, das wäre ja noch schöner. Wir wollen es ja nicht schlimmer machen als es eh schon ist!“ So warteten inzwischen drei Personen darauf, dass Andreas‘ Vater gefunden wurde. Die Produktion stand weiterhin.

Knapp zwei Stunden später kam Andreas‘ Vater von einem Außentermin zurück und fand seinen wütenden Chef, die nervöse Claudia und einen betröppelt schuldbewusst dreinschauenden Andreas vor der bewegungslosen Produktionsstraße stehen. Die angestaute Wut und das Warten hatte eine Stille zwischen den Dreien erzeugt, die man buchstäblich schneiden konnte.
Andreas‘ Vater, gewohnt dynamisch, grüßte alle freundlich, ließ sich von seinem Chef die Situation erklären, öffnete die Maschinenklappe, legte den herunter gerutschten Keilriemen zurück in die dafür vorgesehene Rille des Schwungrads, schloss die Klappe wieder und drückte den Startknopf. Während sich die Produktion in Bewegung setzte, verließ er ohne ein weiteres Wort zu wechseln den Raum, um seinen nächsten Termin einzuhalten. Herr Schöttgen, Claudia und Andreas blieben zurück. Die vorher angestaute Wut war einem Gefühl von Peinlichkeit gewichen. Jeder vermied den direkten Blickkontakt. Auch in den restlichen Tagen seines ersten Ferienjobs kamen Claudia und Andreas auf keinen grünen Zweig. Es war das erste und letze Mal, dass Andreas bei seinem Vater gejobbt hatte.

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Verdeckte Gleichmacherei und andere Unterscheidungen [2]

Der Abteilungsleiter für Vertrieb und Versandlogistik koordiniert die fehlerfreie Abwicklung des Verkaufs- und Lieferprozesses, ist für seine Teammitglieder da und bei ihnen als aufmerksamer und fairer Chef beliebt. Auffällig ist: In der Sache machen die Mitarbeiter alle dasselbe. Sie füllen Formulare aus, stoßen Prozesse an und bestätigen die Erfüllung der geforderten Aufgaben. Sie sind Sachbearbeiter. Für die Zusammenarbeit im Team braucht keiner der Kollegen eine besondere – etwa kreative – Fähigkeit. Sie sind als Personen auch nicht aufeinander angewiesen. Es ist nur wichtig, dass jemand die jeweilige Aufgabe übernimmt und ausführt. Wer das ist, welche individuellen Stärken diese Person hat, ist zweitrangig. Wenn ein Kollege sich durch besondere Stärken auszeichnet, würde es vermutlich sogar den reibungslosen Verlauf stören. Der Abteilungsleiter ist in diesem System nur für den Erfolg verantwortlich, bei einem Misserfolg geht die Verantwortung an das Kollektiv über.
So bilden auch die allermeisten Unternehmen, wahrscheinlich auch Ihres, Kollektive, homogene Gruppen. Darin sind wir alle Aufgabenerfüller. Wir sind vom Klassenkollektiv Schule, wo wir als Schüler Lehrplänen folgten, ins Kollektiv der Angestellten gewechselt, wo wir den Zielvorgaben unserer Arbeitgeber folgen. Individuelle Stärken spielen für unsere Arbeit kaum eine Rolle. Wir alle sind Beschäftigte und als solche sprechen wir in beruflichen Angelegenheiten eine Sprache. Das ist auch noch so, wenn die Firmen für die wir arbeiten, die Branchen oder gar die Länder ganz verschieden sind. Und etwa für die Entlassungsmiseren ist keine Person verantwortlich, sondern „die Führung“ – wiederum als Kollektiv. So sehr sich die Firmen und Unternehmen auch unterscheiden im Kern dreht sich unser Arbeitsalltag immer um dasselbe: Moderne Beschäftigung ist in ihrer Erwartung und in ihrem Leben homogen und funktionell übertragbar. Wir bilden Kollektive und eben keine Synergien – gerade so wie in einer Planwirtschaft.

Doch was sind die Alternativen zur kollektiven Arbeit? Wie kommt Synergie – wie Uwe Renald Müller sie beschreibt – zustande? Was bedeutet sie für uns Menschen und die Art wie wir uns in Unternehmen organisieren? Worauf gründet diese Art der Kooperation, gibt es wissenschaftliche Erkenntnisse die für oder gegen sie sprechen? Was können wir von dieser Synergie anderes erwarten? Wenn Führung nicht koordiniert, was macht sie dann, soll sie etwa abgeschafft werden? Wie steht es mit Wirtschaftlichkeit, Leistung und Wertsteigerung – reden wir hier etwa über eine Art betriebliche Gleichmacherei? Wie steht es damit, aus dem Kollektiv ausgegliedert zu werden?
Das sind Fragen, die nicht nur Sie sich stellen, auch wir – ich und meine Kollegen – haben sie uns gestellt. Entdecken Sie in diesem Buch, wie viel besser synergetische Teams in ihrer Zusammenarbeit jene komplexen vernetzen Probleme lösen, die unser Arbeitsleben inzwischen auf allen Ebenen und in jedem Moment prägen. Es geht um neue Wege zu Entscheiden, darum zu akzeptieren, dass rein rationale Entscheidungen als Ideal nicht mehr haltbar sind und wie damit umzugehen ist. Es geht um Kultur und Kulturentwicklung, um Motivation und Vergütung, um Psychologie, Soziologie, den gesunden Menschenverstand und was die Lehre der Betriebswirtschaft daraus macht, um Abhängigkeit und Freiheit, um Führung, Macht und Menschlichkeit, kurzum es geht um die Suche nach einer sinnvollen Wirtschaft.

Kollektive stehen für die Arbeit im zwanzigsten Jahrhundert. Sie stehen für den Umgang mit Kompliziertheit, die sich durch Effizienz, Planung, Wiederholung und kontinuierlicher Stabilität charakterisiert. Diese Arbeit des letzen Jahrhunderts wird den Menschen entzogen. Sie ist und wird weiterhin zunehmend automatisiert, und das ist gut so. Komplexe globale Aufgaben wie Klimawandel, Energieressourcen, Nachhaltigkeit oder das Bevölkerungswachstum brauchen Arbeit in synergetischen Teams. Aber auch ganz alltägliche betriebliche Herausforderungen wie Strategie, Qualität, Personalentwicklung oder Innovation sind komplex und werden von synergetischen Teams gelöst, während kollektive Gruppen sie nur verwalten.

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