Vorsicht Hierarchie-Gift … toxische Affenmärchen-Geschichten

1. Geschichte: Schneller Urlaub als man glaubt

Die erste Geschichte zu toxischen Affenmärchen, die wirklich passiert sind ist bereits eingegangen. Hier die Geschichte:

Es ist schon einige Zeit her als ich noch Führungskraft in einem größeren, streng hierarchischen Unternehmen war (Vorstand – Bereichschef – dann ich). Ein Kollege hatte in einer kniffligen Angelegenheit unseren gemeinsamen Chef übergangen und direkt den Vorstand angesprochen.
2 Tage später wurde er fristlos entlassen (formal beurlaubt) und musste seinen Schreibtisch unter Bewachung des Sicherheitspersonals aufräumen, Ausweis abgeben und sofort die Firma verlassen.
Als Loyalitätstest sollte ich den Rausschmiss überwachen, das habe ich verweigert in dem ich meinem Chef nach Erhalt des Befehls gesagt habe, dass ich kündige.

Wenn ich richtig informiert bin, ist der Erzähler der Geschichte seither selbständig und mit dieser Entscheidung sehr zufrieden.

Meine Fragen zu dieser Geschichte:

• Was kommt Euch an der Geschichte unstimmig vor?
• Versteht jemand die Führungskräfte, die hier einem Menschen die Existenz wegnehmen?
• Was haltet ihr von der Entscheidung des Erzählers zu kündigen – wer würde sich ähnlich (inkl. der Risiken) entscheiden?

Ich freue mich auf die Auseinandersetzung über die Erzählung und auf mehr Geschichten!

Gruß Gebhard

Macht unterläuft Sinn

Wenn mir solche oder ähnliche Gespräche begegnen, muss ich über uns Menschen schmunzeln. Besser kann man kaum immer und immer wieder aneinander vorbei reden. Ähnliche Situationen habe ich in meinem Berufsleben wiederholt erlebt, beobachtet und ja, ich nahm und nehme auch immer wieder die Position von Achim ein. Dann versuche auch ich anderen Menschen klar zu machen, warum sie das als sinnvoll annehmen und danach handeln müssen, was ich für mich als sinnvoll erkenne. Ich versuche die anderen von meinem Eigensinn zu überzeugen, der für sie ein Fremdsinn ist.

Es war mir, so wie Achim, unbegreiflich, warum ich meinen Kollegen, Kunden oder Gesprächspartnern nicht vermitteln konnte, dass meine Vorschläge die sinnvollen sind, während sie sich fortwährend anders Verhalten. Das kann doch nicht sein!
Inzwischen ist mir klar, ich kann einem anderen Menschen nicht Sinn geben. Wir können einer der Hauptforderungen an die moderne Führungskraft nicht nachkommen, denn Niemand, auch nicht die beste Führungskraft, kann einem anderen Menschen Sinn stiften. Wir können Dingen einen Sinn geben, doch alle Menschen handeln nach ihrem eigenen Sinn. Führung kann es gelingen, Macht auszuüben und darüber den Mitarbeiter zu binden. Das ist in keinem Fall Sinnkopplung und bringt damit auch nicht den überdurchschnittlichen Erfolg von sinngekoppeltem Handeln.

Die Sackgasse, in die wir uns durch Machtausübung verrennen heißt: „Recht haben“. Für jedes Unternehmen und jede Organisation ist persönliches Recht haben ein schwarzes Loch, das Ressourcen und Leistung verschwendet. Leider erzeugen gerade Führungskräfte oft solche schwarzen Löcher, da sie aufgrund ihrer Funktion unabhängig von Sinnhaftigkeit Recht haben können.

So kenne ich einen Fall, in dem ein Assistent der Geschäftsleitung seinem Chef nachweisen konnte, dass das Unternehmen systematisch unwirtschaftlich handelt und sich sehr schnell existentiell gefährdet, wenn es so weiter geführt wird. Die Forderung nach einem anderen Verhalten seitens der Geschäftsleitung wurde mit den Worten beantwortet: „Das hier ist mein Unternehmen, ich habe es groß gemacht und wenn ich es so will, mache ich es auch wieder klein!“ Der Eigentümer unterstreicht damit zum einen, dass er die Sinn-Infragestellung seiner Handlung nicht akzeptiert und weiter, dass er Recht hat, egal wie er handelt. Außerdem hat der Assistent kein Recht, den Sinn der Handlungen des Chefs zu hinterfragen.
Wie in diesem Beispiel hebelt Macht Sinn regelmäßig aus. Es findet keine Realitätsprüfung statt. An ihre Stelle wird die formale Hierarchie oder eine in Papieren festgeschriebene Hackordnung demonstriert. In Organisationen nutzt man den Moment der Sinnkopplung oder -entkopplung selten, um in einer Auseinandersetzung darüber den Umgang mit Sinnkopplung zu professionalisieren. Es wird vielmehr vorzugsweise darauf verwiesen, dass Sinnstiftung als zentrale Aufgabe guter Führung immer wichtiger wird. Sprich die Führungskräfte sind aufgerufen, Sinnkopplung gefälligst herzustellen.
Liebe Führungskräfte, lassen Sie sich nicht ins Bockshorn jagen. Wenn Sinn, wie in der Psychologie durchweg festgestellt, individuell ist, kann es Sinnstiftung durch Führung so wenig geben, wie Achim Edu von der Richtigkeit seines Lebensmodells überzeugen konnte oder Wasser den Berg hinauf fließt.
Anstelle der Sinnstiftung können Sie sich mit Ihren Mitarbeitern über das ihrer Meinung nach sinngekoppelte und -entkoppelte Handeln auseinandersetzen. Das kann in Form einer selbstkritischen Reflexion stattfinden, in der sich die Menschen mit Respekt und auf Augenhöhe begegnen. Im achten Kapitel wurden bereits einige Methoden genannt, die hier hilfreich sind. Zudem sind solche Gespräche, da oftmals mit einem erheblichen Konfliktpotential ausgestattet, gute Anlässe auch externe Unterstützung einzubeziehen. Und sei es durch einen respektierten Kollegen aus einer Nachbarabteilung.

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Orientierungslose Großverdiener im Vergleich

Hochzeit im Himmel – Im Jahr 1998 verkündet der Daimler-Benz Chef und Top-Manager Jürgen Schrempp sein Ziel der Welt AG und fusioniert im Mai mit dem amerikanischen Automobilkonzern Chrysler. Es folgen bis ins Jahr 2000 markante Anteilkäufe bei Mitsubishi Motors und der Hyundai Motor Company. Trotz erheblicher Verluste und der immer wieder diskutierten Schädigung der Stamm-Marke Mercedes bleibt Schrempp auf Kurs. Auch die negative Entwicklung des Aktienkurses, an der er, wie immer wieder betont wird, seinen Erfolg misst, kann ihn nicht aus der Bahn werfen. Sogar die versprochenen sicheren Jobs gehen schon bald für die Vision baden – Schrempp hält derweil die Linie. Erst mit dem Weggang von Schrempp und dem Verkauf von Chrysler kann ein Richtungswechsel stattfinden.

Die Marke in einem integrierten Automobilkonzern – 2005 beginnt das verehrende Festhalten an der einmal eingeschlagenen Richtung bei Porsche. Im September wird bekannt gegeben, bei VW mit fünfundzwanzig Prozent Aktienanteil einsteigen zu wollen. Hintergrund ist ein scheinbar gerissen kapitalistischer Coup an dessen Ende der kleine Nobelsportwagenhersteller den größten europäischen Automobilbauer übernehmen will. Ist es Anfangs noch ein interessantes Spekulation-Vakanz-Spiel wird es zum Schluss ein ebenso finanzielles wie Ansehens-Desaster für den Vorzeigemanager Wiedeking. Während des gesamten Verlaufs der Katastrophe bleibt Wiedeking stets seiner Linie treu und hält auch den Porsche Konzern gegen alle Widrigkeiten auf Kurs.

Eine weitere wichtige Aufgabe von Führung und Management ist es, Orientierung zu geben und die Richtung zu halten. Das kann lange Zeit durchaus gut gehen, wie bei Wendelin Wiedeking oder Maria-Elisabeth Schaeffler und doch kommt irgendwann der Moment der Wahrheit, in der sich jede Führungskraft übernimmt, in dem sie an ihre Grenzen kommt und alles Festhalten an der Richtung und jede gegebene Orientierung nur noch mehr Schaden verursacht. Häufig gibt es nach dem Ende ohne Schrecken auch noch ein schreckliches Ende dazu und einen großen Scherbenhaufen. Nicht selten beginnt der Niedergang auch mit der ersten Richtungsentscheidung, wie bei Jürgen Schrempp, und zieht sich teilweise über Jahre und Jahrzehnte hin. Meistens werden die Konsequenzen aus den dramatischen Fehleinschätzungen von den Verbliebenen getragen, aufgeräumt und ausgestanden. Die jahrelangen Orientierungsgeber und Aufkurshalter sind mit Abfindungszahlungen in Millionenhöhe nach Hause oder zu einem anderen Unternehmen gegangen. Das mag noch nicht einmal schlimm sein, denn vermutlich haben sie wirklich etwas aus der Misere gelernt. Bigott bleibt es dennoch und zufriedenstellend für ein Unternehmen wird es dadurch auch nicht. Das Festhalten am falschen Kurs ist dabei keineswegs nur eine Unsitte der Top-Führungskräfte. Es ist in allen Führungsebenen aller Unternehmen zu beobachten. All zu oft gilt nach wie vor: Wenn der Chef sagt: „Hier geht‘s lang!“, dann folgt die Mannschaft.

Es zeigt sich: auch in Puncto Orientierung und Richtung heben sich Manager und Führungskräfte nicht qualitativ merkbar von ihren Mitmenschen ab, und deshalb sollte aus unternehmerischer Sicht auch dafür kein überdurchschnittliches Einkommen gezahlt werden. Sie merken schon, so langsam wird die Luft für Führungskräfte und ihr Einkommen dünn. Dennoch – es ist noch nicht Schluss mit der Geldverschwendung.

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Bürokratie, Mittelmaß und schädliches Verhalten

Es hatte ein wenig gedauert, bis Andreas wirklich sehen konnte, was da tagein tagaus praktiziert wurde. Zuerst musste er das Unternehmen verlassen, dann ein Sabbatical machen und ziemlich am Ende dieser Auszeit hatte er es dann klar vor Augen.

Der Wahnsinn wurde in jedem Herbst mit der großen Strategieklausur auf Vorstandsebene eingeleitet. In ihr wurde die Vision für die kommenden fünf bis zehn Jahre definiert – doch, doch, das wurde tatsächlich jedes Jahr wieder gemacht – und zur Publikation in der Unternehmenszeitung frei gegeben. Die Ziele leitete man dann aus der Vision, den Geschäftszahlen der letzten drei Jahre und den Erwartungen für die kommenden achtzehn Monate ab. Prämisse war es, möglichst konkrete, eindeutige und fixe Ziele zu formulieren, wie etwa eine fünfzehnprozentige Steigerung des Gesamtumsatzes, den Hinzugewinn von fünf Prozent Marktanteilen im Non-Food-Segment oder die Reduktion der Personalkosten um sieben Prozent. Aus diesen Unternehmenszielen wurden dann die Geschäftsjahrespläne und Teilziele für die Unternehmensbereiche abgeleitet. Dabei wurden dann auch die zuvor eingebrachten Einzelplanungen der Bereiche berücksichtigt – bottom up sozusagen. Mit den Ergebnissen aus der Klausur ging dann jeder Vorstand zu seinen Führungsmitarbeitern und machte die Zielvereinbarungsgespräche.
Und spätestens mit diesem Schritt wurde der Wahnsinn zur vorprogrammierten Misere. Spielte die Wirklichkeit in der großen Strategieklausur noch eine erkennbare Rolle, war sie in den Zielvereinbarungsgesprächen praktisch vollständig vom beschlossenen Plan und den darin festgezurrten konkreten Zielen ersetzt worden. Die Gespräche waren ein fast schon orientalisch anmutendes Feilschen um die einzelnen Prozentpunkte, bis beide Seiten zufrieden waren. Die Wirklichkeit, zu diesem Zeitpunkt ein gern genutztes Totschlagargument gegen allzu forsche Zielvorgaben, spielte längst keine echte Rolle mehr. Sie wurde vom Getöse des gemeinsamen Schulterklopfens übertönt, das die Vereinbarung der mittelmäßigen Ziele nach sich zog. Denn die einst festgelegten ambitionierten Ziele des Vorstandes waren angesichts der bestehenden Marktsituation einfach unrealistisch.
Noch schwerer als der Wirklichkeitsverlust und die Reduktion aufs Mittelmaß wog allerdings, wie die Intelligenz der Mitarbeiter für das Unternehmen zu denken, ausgeschlossen wurde. Kaum war man sich über die Erreichbarkeit der Ziele einig, wurde sie an das Einkommen der Führungskräfte, Potentials und Spezialisten gekoppelt und schwupp war jedes vorausschauende Denken, jedes eigenständige Abwägen von Risikosituationen und jede clevere Nutzung von sich ergebenden Möglichkeiten im Sinne der Firma wie weggewischt. Natürlich gab es einige wenige engagierte Idealisten, die nie damit aufhören konnten, die Risiken für das Große und Ganze zu beschwören. Sie wurden lapidar als Quertreiber, Nervensägen, Kleingeister, Spielverderber oder Miesmacher verrufen. Die anderen hatten das Spiel kapiert. Um das Unternehmenswohl sorgten sich die Vorstände. Die Führungskräfte und Mitarbeiter mussten sich um sich selbst sorgen. Bei ihnen ist, im besten Verständnis des Wortes, Eigennutzenoptimierung angesagt. In dieser Konstellation gilt es, den Konditionen gerecht zu werden, die das höchste Einkommen sichern. Hilfreich ist es da, dem Vorgesetzten nach dem Mund zu reden und ja keine Verstimmung zu riskieren oder die Kollegen in Fettnäpfchen treten zu lassen, um dadurch selbst besser auszusehen. Und genau darauf war die Intelligenz der einzelnen Personen dann auch ausgerichtet. Diese Intelligenz wurde dafür regelmäßig mit einem erheblichen Verwaltungsaufwand in Form von Time and Budget Revisionen, Zielerreichungsprotokollen, Abteilungs- und Teamklausuren und dergleichen mehr anhand der Planerfüllung geprüft, auf Kurs gehalten und für gut befunden.

Das Beste: Die wirkliche Wirklichkeit war immer das schlagkräftigste Argument, hatte jemand die Planvorgaben einmal nicht erreicht. Die Konsequenz war immer dieselbe: Der Plan wurde nachträglich angepasst und der Bonus ausgezahlt.
Erst mit einigem Abstand erkannte Andreas den Teufelskreis, den man da zusammen gezimmert hatte. Er entschloss sich, aus diesem Teufelskreis auszubrechen. Das bedeutete: er wollte die Welt aus den Angeln heben.

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