Blog Rueda – Leute die was besser können.

Liebe Leserinnen und Leser,

in der Zeit vom 08. Mai sagt Niels Van Quaqebeke auf Seite 7: »Die Idee von Hierarchie ist ja, dass es Leute gibt, die etwas besser können als andere und diese dann entsprechend führen.«

Mit diesem Zitat hat mich Wolf Steinbrecher mit seinen Kollegen vom TeamWorkBlog zu einer Blog Rueda eingeladen. Dabei schreiben verschiedene Autoren einen gewollt kurzen Blogartikel und alle kommentieren die übrigen Artikel. In den Kommentaren verlinken wir die Texte untereinander, so dass für Euch ein vielseitiges Rundschreiben (rueda) entsteht.

Die Gedanken von Herrn Van Quaqebeke sind sehr interessant. Ich empfehle wärmstens die Lektüre des Originalartikels. Meine erste Reaktion auf seine – aus dem Kontext gerissene – Botschaft prägte die Von-Oben-Herab-Sicht. Es drängte sich der Verdacht auf, dass sich hier die Herren erneut eine sich selbst erfüllende Prophezeiung schaffen.

Kaum ausgedacht, korrigierte mich eine innere Stimme: »Es gibt die natürliche Hierarchie und irgendwoher kommt die ja wohl.« Der Zitierte schlussfolgert seine Aussage aus zwei unterschiedenen Formen des Respekts

– dem vertikalen, auf den sich sein Kommentar bezieht und

– dem horizontalen, der sich aus der Anerkennung des Gegenübers als gleichwertigen Menschen ableitet.

Fürs weitere Nachdenken nahm ich dem Satz die von mir unterstellte objektivierende Wahrheitsannahme. Ich formulierte: »In meinem Hierarchiekonstrukt gehört es dazu, dass ich zumindest die Idee habe, jemand könne etwas – was auch immer – besser als ich. Ansonsten kann er mich nicht führen / ich mich von ihm nicht führen lassen.«

Herzlichen Dank an Wolf, seine Kollegen, Edgar und Jan sowie an Herrn Van der Quaqebeke. Ich habe einen neuen, relevanten Puzzlestein für mein Hierarchiekonstrukt gefunden!

Wir wollen denken [Das Bild ist eine Montage aus den Webseiten der Zeit (www.zeit.de) und des TeamWorkBlog (www.teamworkblog.de)]

Kommentar von Edgar Rodehack zu diesem Artikel von Gebhard:

Ja, auch ich denke, das ist das Ideal, das wir uns wünschen und das wir vermutlich alle in unserem „Hierarchiekonstrukt“ versuchen zu integrieren: Menschen, die in Hierarchien anderen vorangestellt sind, können etwas besser. Wie Du aber auch völlig richtig anmerkst ist die Gretchenfrage: Was können Führungskräfte denn besser? Oder: Was sollen sie besser können? Bei dieser Fragestellung wird der Umbruch besonders deutlich, der sich derzeit im Firmenalltag sehr heftig vollzieht: Führungskräfte sind heute mehr denn je gefordert, Verantwortung statt Aufgaben zu delegieren. Das hatte sich schon länger moderat angekündigt, wird heute aber viel schneller viel wichtiger.

Verantwortung zu delegieren erfordert die Fähigkeit Menschen und Abläufen zu vertrauen und ein respektvolles miteinander zu pflegen und einzufordern. Auch wenn das wie eine Binsenweisheit und Common Sense anmutet und in Diskussionen wie unseren schon lange und häufig beschworen wird: Wir sind noch längst nicht dort. Denn diese Art von Führung läuft unseren bisherigen kulturellen Mustern völlig entgegen, die seit jeher von Befehl und Gehorsam geprägt waren – und von Misstrauen. Es heißt nicht zufällig „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser“, obwohl es in Zeiten von Fachkräftemangel und drohender Ressourcenknappheit ratsam wäre, diesen Satz umzupolen: „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser.“

Der Wandel dorthin wird erfolgreicher und schneller vollzogen, wenn in den Organisationen möglichst jeder lernt, Menschen und der gemeinschaftlichen Zusammenarbeit zu vertrauen, auch wenn das Ergebnis nicht völlig vorhersehbar ist. Menschen wollen Verantwortung übernehmen. Und sie sind bereit, für sinnvolle Projekte ihr Bestes zu geben.

Meinen Blogartikel zum gleichen Thema findet ihr unter http://www.teamworkblog.de/2014/06/blog-rueda-wir-machens-besser-der-sinn.html

Kommentar von Jan Fischbach zu Gebhards Artikel:

Den Punkt der natürlichen Hierarchie finde ich interessant. Und ich finde Gebhards Fragestellung, dass sie von irgendwoher komme anregend. Ich habe mich so sehr an Hierarchie (und ihrem Entkommen) gewöhnt. Daran zu denken, dass sie von irgendwoher kommt, z. B. von Respekt, ist ganz ungewohnt für mich. 

Meinen Blogartikel zum gleichen Thema findet ihr unter http://www.teamworkblog.de/2014/06/blog-rueda-mussen-fuhrungskrafte-etwas.html

Kommentar von Wolf Steinbrecher zum obigen Artikel:

Lieber Gebhard,

ich finde einige Punkte an deinem Artikel sehr interessant. Ich beschränke mich auf einen, nämlich auf die „innere Stimme“. Damit triffst du, glaube ich, einen ganz wichtigen Punkt. Es gibt eine innere Stimme auch in mir, die mir sagt „Es gibt die natürliche Hierarchie …“, und dann kommt eine zweite innere Stimme, die sagt „… und irgendwoher kommt die ja wohl.“ Die erste innere Stimme ist wohl eher archaisch, urtümlich – und die zweite ist eher die rationale, die nach Erklärungen sucht.

Aber hat die erste innere Stimme Recht? Gibt es wirklich die natürliche Hierarchie? Und wenn es die gibt – braucht die dann die Erklärungen, wie die zweite innere Stimme sie fordert (und Herr Quaquebeke sie zu liefern sucht)?

Die Vorstellung der natürlichen Hierarchie ist in uns aus unserer Kindheitserfahrung ganz tief verankert. Da gab es ja tatsächlich eine natürliche Hierarchie, nämlich die zu den Erwachsenen hin. Indem wir selbst erwachsen wurden, entstand eine Lücke, eine Leerstelle. Versucht vielleicht unsere innere Stimme nur, diese Lücke wieder zu füllen – ohne dass diese Hoffnung für uns Erwachsene je erfüllt werden könnte?

Darüber denke ich nach deinem Artikel nach.

Meinen Blogartikel zum gleichen Thema findet ihr unter http://www.teamworkblog.de/2014/06/blog-rueda-mussen-fuhrungskrafte-alles.html

Respekt?!

In einem Telefongespräch über Affenmärchen kamen mein Gesprächspartner und ich auf folgende Gedanken:

Mein Gesprächspartner: „Ich möchte niemandem reinreden. Ich verstehe, dass jeder in seinem Handeln frei sein sollte, sprich: Jede(r) sollte tun und lassen können, was er/ sie möchte. Dennoch sollte man so langsam einige Grundlagen verstehen, an denen wir nicht vorbei kommen, wie etwa die Tatsache, dass wir alle im selben Ökosystem leben oder dass unbegrenztes Wachstum lebendige Systeme zerstört.

Kurz: Alle können manchen was sie wollen, solange sie verstehen, dass einiges einfach nicht (mehr) geht.

Meine Antwort: „Ich möchte ganz explizit, dass viele Menschen ihr Verhalten ändern. Allerdings erkenne und akzeptiere ich, dass ich darauf fast keinen Einfluss habe.

Kurz: Ich will, dass die Menschen gefälligst tun, was ich für richtig und sinnvoll halte, respektiere allerdings, dass ich darauf kaum oder gar keinen Einfluss habe.

Nachdem ich nun einige Tage über dieses Gespräch nachdenke, freue ich mich zunehmend über die Möglichkeit, Sinnkopplung und was damit zusammen hängt, auf einen weitere Art und Weise erläutern zu können.

Es geht um unsere innere Haltung!
Mein Gesprächspartner nimmt zumindest unbewusst an – bewusst unterstelle ich es ihm nicht:
Wenn er nur wollte, könnte er sehr wohl gezielt Einfluss auf andere nehmen. Er kann sie dann zur Handlungsveränderung zwingen und so eine bessere Welt erreichen. Er stellt allerdings – weiterhin unbewusst – die Freiheit der anderen als Zugeständnis über seine gegebene Durchsetzungsgewalt. Als Ergebnis versucht er Veränderung zu erreichen, indem er die anderen von der Richtigkeit seiner Erkenntnisse überzeugt. All diese Annahmen sind typisch für das vorherrschende Führungsverständnis in Unternehmen und darüber hinaus.

Aus den Erkenntnissen im Umgang mit Sinnkopplung sehe ich es genau anders herum:
Ich will und versuche ständig gezielt Einfluss auf andere Menschen zu nehmen. Ich will eine Verhaltensveränderung bei ihnen erreichen. Allerdings habe ich erkannt, dass ich sinnhaft keine konstruktive Durchsetzungsmacht habe. Wenn der/ die andere nicht will, brauche ich eine erhebliche Energie, um mir die entsprechende Durchsetzungsgewalt aufzubauen.

In Unternehmen und Organisationen kann – folgt man diesen Gedanken – geschaut werden, wo die Energie/ Kraft des Unternehmens hin fließt. In eine Sprache, Riten und Systematiken, die Durchsetzungsgewalt schaffen oder die freiwillige Kooperation ermöglichen?

So lässt sich der Systemwandel oder Nichtwandel erkennen!

Danke, lieber Gesprächspartner, für diese Gedanken!

Beste Grüsse
Gebhard

PS: Mehr zur inneren Haltung für Veränderung findet sich hier.

Macht unterläuft Sinn

Wenn mir solche oder ähnliche Gespräche begegnen, muss ich über uns Menschen schmunzeln. Besser kann man kaum immer und immer wieder aneinander vorbei reden. Ähnliche Situationen habe ich in meinem Berufsleben wiederholt erlebt, beobachtet und ja, ich nahm und nehme auch immer wieder die Position von Achim ein. Dann versuche auch ich anderen Menschen klar zu machen, warum sie das als sinnvoll annehmen und danach handeln müssen, was ich für mich als sinnvoll erkenne. Ich versuche die anderen von meinem Eigensinn zu überzeugen, der für sie ein Fremdsinn ist.

Es war mir, so wie Achim, unbegreiflich, warum ich meinen Kollegen, Kunden oder Gesprächspartnern nicht vermitteln konnte, dass meine Vorschläge die sinnvollen sind, während sie sich fortwährend anders Verhalten. Das kann doch nicht sein!
Inzwischen ist mir klar, ich kann einem anderen Menschen nicht Sinn geben. Wir können einer der Hauptforderungen an die moderne Führungskraft nicht nachkommen, denn Niemand, auch nicht die beste Führungskraft, kann einem anderen Menschen Sinn stiften. Wir können Dingen einen Sinn geben, doch alle Menschen handeln nach ihrem eigenen Sinn. Führung kann es gelingen, Macht auszuüben und darüber den Mitarbeiter zu binden. Das ist in keinem Fall Sinnkopplung und bringt damit auch nicht den überdurchschnittlichen Erfolg von sinngekoppeltem Handeln.

Die Sackgasse, in die wir uns durch Machtausübung verrennen heißt: „Recht haben“. Für jedes Unternehmen und jede Organisation ist persönliches Recht haben ein schwarzes Loch, das Ressourcen und Leistung verschwendet. Leider erzeugen gerade Führungskräfte oft solche schwarzen Löcher, da sie aufgrund ihrer Funktion unabhängig von Sinnhaftigkeit Recht haben können.

So kenne ich einen Fall, in dem ein Assistent der Geschäftsleitung seinem Chef nachweisen konnte, dass das Unternehmen systematisch unwirtschaftlich handelt und sich sehr schnell existentiell gefährdet, wenn es so weiter geführt wird. Die Forderung nach einem anderen Verhalten seitens der Geschäftsleitung wurde mit den Worten beantwortet: „Das hier ist mein Unternehmen, ich habe es groß gemacht und wenn ich es so will, mache ich es auch wieder klein!“ Der Eigentümer unterstreicht damit zum einen, dass er die Sinn-Infragestellung seiner Handlung nicht akzeptiert und weiter, dass er Recht hat, egal wie er handelt. Außerdem hat der Assistent kein Recht, den Sinn der Handlungen des Chefs zu hinterfragen.
Wie in diesem Beispiel hebelt Macht Sinn regelmäßig aus. Es findet keine Realitätsprüfung statt. An ihre Stelle wird die formale Hierarchie oder eine in Papieren festgeschriebene Hackordnung demonstriert. In Organisationen nutzt man den Moment der Sinnkopplung oder -entkopplung selten, um in einer Auseinandersetzung darüber den Umgang mit Sinnkopplung zu professionalisieren. Es wird vielmehr vorzugsweise darauf verwiesen, dass Sinnstiftung als zentrale Aufgabe guter Führung immer wichtiger wird. Sprich die Führungskräfte sind aufgerufen, Sinnkopplung gefälligst herzustellen.
Liebe Führungskräfte, lassen Sie sich nicht ins Bockshorn jagen. Wenn Sinn, wie in der Psychologie durchweg festgestellt, individuell ist, kann es Sinnstiftung durch Führung so wenig geben, wie Achim Edu von der Richtigkeit seines Lebensmodells überzeugen konnte oder Wasser den Berg hinauf fließt.
Anstelle der Sinnstiftung können Sie sich mit Ihren Mitarbeitern über das ihrer Meinung nach sinngekoppelte und -entkoppelte Handeln auseinandersetzen. Das kann in Form einer selbstkritischen Reflexion stattfinden, in der sich die Menschen mit Respekt und auf Augenhöhe begegnen. Im achten Kapitel wurden bereits einige Methoden genannt, die hier hilfreich sind. Zudem sind solche Gespräche, da oftmals mit einem erheblichen Konfliktpotential ausgestattet, gute Anlässe auch externe Unterstützung einzubeziehen. Und sei es durch einen respektierten Kollegen aus einer Nachbarabteilung.

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