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Respekt?!

In einem Telefongespräch über Affenmärchen kamen mein Gesprächspartner und ich auf folgende Gedanken:

Mein Gesprächspartner: „Ich möchte niemandem reinreden. Ich verstehe, dass jeder in seinem Handeln frei sein sollte, sprich: Jede(r) sollte tun und lassen können, was er/ sie möchte. Dennoch sollte man so langsam einige Grundlagen verstehen, an denen wir nicht vorbei kommen, wie etwa die Tatsache, dass wir alle im selben Ökosystem leben oder dass unbegrenztes Wachstum lebendige Systeme zerstört.

Kurz: Alle können manchen was sie wollen, solange sie verstehen, dass einiges einfach nicht (mehr) geht.

Meine Antwort: „Ich möchte ganz explizit, dass viele Menschen ihr Verhalten ändern. Allerdings erkenne und akzeptiere ich, dass ich darauf fast keinen Einfluss habe.

Kurz: Ich will, dass die Menschen gefälligst tun, was ich für richtig und sinnvoll halte, respektiere allerdings, dass ich darauf kaum oder gar keinen Einfluss habe.

Nachdem ich nun einige Tage über dieses Gespräch nachdenke, freue ich mich zunehmend über die Möglichkeit, Sinnkopplung und was damit zusammen hängt, auf einen weitere Art und Weise erläutern zu können.

Es geht um unsere innere Haltung!
Mein Gesprächspartner nimmt zumindest unbewusst an – bewusst unterstelle ich es ihm nicht:
Wenn er nur wollte, könnte er sehr wohl gezielt Einfluss auf andere nehmen. Er kann sie dann zur Handlungsveränderung zwingen und so eine bessere Welt erreichen. Er stellt allerdings – weiterhin unbewusst – die Freiheit der anderen als Zugeständnis über seine gegebene Durchsetzungsgewalt. Als Ergebnis versucht er Veränderung zu erreichen, indem er die anderen von der Richtigkeit seiner Erkenntnisse überzeugt. All diese Annahmen sind typisch für das vorherrschende Führungsverständnis in Unternehmen und darüber hinaus.

Aus den Erkenntnissen im Umgang mit Sinnkopplung sehe ich es genau anders herum:
Ich will und versuche ständig gezielt Einfluss auf andere Menschen zu nehmen. Ich will eine Verhaltensveränderung bei ihnen erreichen. Allerdings habe ich erkannt, dass ich sinnhaft keine konstruktive Durchsetzungsmacht habe. Wenn der/ die andere nicht will, brauche ich eine erhebliche Energie, um mir die entsprechende Durchsetzungsgewalt aufzubauen.

In Unternehmen und Organisationen kann – folgt man diesen Gedanken – geschaut werden, wo die Energie/ Kraft des Unternehmens hin fließt. In eine Sprache, Riten und Systematiken, die Durchsetzungsgewalt schaffen oder die freiwillige Kooperation ermöglichen?

So lässt sich der Systemwandel oder Nichtwandel erkennen!

Danke, lieber Gesprächspartner, für diese Gedanken!

Beste Grüsse
Gebhard

PS: Mehr zur inneren Haltung für Veränderung findet sich hier.

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Eingeordnet unter Geschichten rund um Affenmärchen, off record

Das Grundgesetz kann einem Unternehmen viel Geld sparen [2]

Dabei ist es ganz einfach: Zuzulassen, dass jemand Überzeugungen auf Basis von individueller Macht und seiner höchst subjektiven Interpretation der Welt durchsetzt, bedeutet automatisch, Einiges billigend in Kauf zu nehmen: Die Würde von Menschen, ihre persönliche Freiheit, ihr Recht auf Meinungsäußerung und auf alle Fälle die Gleichberechtigung werden da leicht angetastet, verletzt und beschränkt. Das eigene Weltbild auf Basis von normativer, formaler Macht durchzusetzen ist gegen unsere gesellschaftliche Überzeugung von einem friedlichen und menschlichen Zusammenleben, haben Sie sich das schon einmal bewusst gemacht? Es ist darüber hinaus nicht menschenwürdig, wie die Erfahrungen mit den Herren Lenin, Stalin, Hitler, Mao … beweisen. Arbeit macht eben nicht zwingend frei, egal wie groß die Lettern über dem Eingangstor darauf verweisen. Stattdessen steht diese unternehmerische Haltung uns Menschen sogar im Weg, wollen wir unser Leistungspotential einbringen, uns durch unsere Arbeit erfüllen und Spaß daran haben.

Das soll nicht heißen, dass es nicht geht. Einzelpersonen ihren Machtanspruch auf diese Art und Weise ausleben zu lassen hat eben seinen Preis. Wir bezahlen ihn in Depressionen, Statisten am Schreibtisch, Bespitzelungen, ignorierter Kinderarbeit, Ausbeutung von Drittweltländern, Vergiftungsskandalen in Lebensmitteln und so weiter. Könnten die Menschen selbst darüber entscheiden, sich nicht nur existenzsichernd zu beschäftigen, sondern darüber hinaus sinnvoll zu handeln – viele würden die Arbeit in Rüstungsfirmen, bei Börsenspekulanten, in der Massentierhaltung oder auch im Staatsdienst schlichtweg ablehnen. Ich bin mir sicher, sie hätten Sinnvolleres zu tun.

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen einen Werteraum für Sinnkopplung schaffen wollen, reicht der Blick in unser Grundgesetz. Warum etwas neu erfinden wollen, dass schon da und vor allem qualitativ sehr hochwertig ist? Es lohnt das Nachdenken über Begriffe wie Menschenwürde, Meinungs- und Versammlungsfreiheit sowie Gleichberechtigung mit Bezug auf die Organisation von Unternehmen. Dabei wird klar:

  • Es kann nicht um Durchsetzungsmacht gehen, es geht vielmehr um die Freiheit, zu allem „Nein“ sagen zu können und darin respektiert zu werden.
  • Es kann nicht um Gehorsam gehen, sondern um eigenständiges Denken.
  • Es kann nicht um individuellen Leistungslohn gehen. Grundlegend sollten wir uns als Menschen gleich viel wert sein und uns die Möglichkeit geben vom Unternehmen materiell unabhängig werden zu können.

Es klingt reizvoll, Sinn anstelle formaler Abhängigkeit zur Mitarbeiterbindung zu nutzen. Aber es bringt überhaupt nichts, ein Leitbild oder die Unternehmensverantwortung neu zu diskutieren und niedergeschriebene Sinnkopplung einzufordern. Sinn braucht den Raum, in dem Würde, Gleichwertigkeit und Freiheit in einem Unternehmen gelebt und nicht als Worthülse in einem bunten Hochglanzprospekt phantasiert werden. Wer das will, muss jeden Einzelnen ermächtigen und von ihm verlangen, eigenverantwortlich zu sein, muss selbständiges Denken fordern und fördern sowie allen Mitarbeitern finanzielle Unabhängigkeit vom Unternehmen ermöglichen. So entsteht nachhaltiges Wollen anstelle von abhängigem Müssen zur persönlichen Existenzsicherung.

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Eingeordnet unter 08 sinnhaft leisten, Das Grundgesetz kann einem Unternehmen viel Geld sparen

Denkdelegierer und Denkregulierer – zieht euch warm an!

Als Andreas zum ersten Mal geschäftlich nach Amerika musste, drangen viele Eindrücke auf ihn ein. Zum Teil war er überrascht, zum Teil besorgt aber auch belustigt. Die amerikanische Einstellung zum Arbeitsverhältnis bescherte ihm sowohl Sorgen wie auch herzhaftes Lachen. So hatte er an einem Nachmittag bei der Kaffeepause ein Besorgnis erregend lustiges Gespräch mit Mike. Mike war vor fünf Jahren von Michigan in den Süden der Vereinigten Staaten nach Alabama gekommen. Sein Beweggrund: Ein um zehntausend Dollar höheres Jahressalär. Unbekümmert erklärte der junge Vater zweier Kinder, der Andreas tags zuvor spontan und höchst gastfreundlich zu sich nach Hause zum Abendessen eingeladen hatte, der andere Job hätte ihm sogar besser gefallen. Auch waren seine sowie die Familie seiner Frau und die gemeinsamen Freunde in Michigan geblieben. Mit Blick auf das lukrative Angebot war all das kaum relevant. Auf Andreas‘ Frage: „Würdest Du, bei nochmals zehntausend mehr, auch nach Kalifornien ziehen?“ Antwortete Mike grinsend: „Natürlich!“

Andreas dachte: „So sieht wohl das Thema Gewinnmaximierung für den kleinen amerikanischen Mann aus.“ Es erinnere ihn an das Buch „Der flexible Mensch“ des amerikanischen Soziologen Richard Sennet, in dem ein junger amerikanischer Ingenieur beschrieben wird, der ob seinen vielen Job- und damit fast immer verbundenen Ortswechseln praktisch allen Kontakt zu seiner Familie, den Freunden und sogar seinen Bekannten verloren hatte. Sein Konto war gut gefüllt, seine emotionalen Sparbücher dahingegen nahezu aufgebraucht.

Andreas wollte nicht tiefer in das Thema einsteigen. Er wollte schwierige Themen umschiffen, schließlich war er nur für wenige Tage hier. Deshalb fragte er Mike stattdessen wie sich die Gehaltserhöhung auf seine Arbeit, deren Inhalte und die neuen Aufgaben ausgewirkt habe? Er war überrascht und musste lachen, als Mike ihm erklärte: „Na gar nicht. Es ist doch nicht meine Aufgabe, mich als Ressource für das Unternehmen zu nutzen. Das ist die Verantwortung des Unternehmens. Auch als whitecollar mache ich, was mir gesagt wird, nicht mehr und nicht weniger. Denken müssen hier andere und die sollten sich anstrengen, denn wenn sie es nicht tun, vergeuden sie ja schließlich mein höheres Einkommen.“ Mike grinste zufrieden und ging zurück zu seinem Bildschirm, um auf Anweisungen zu warten. „So,“ dachte sich Andreas, „das ist dann wohl Rache des kleinen amerikanischen Mannes mit Blick auf die industrielle Ausbeutung.“ Auch wenn es ihn störte, dass hier offensichtlich intelligentes Potential verschwendet wurde – die Ironie, mit der Mike den Spieß herum drehte und sich als kleines unkontrollierbares Individuum den Hochleistungsparolen entzog war durchaus unterhaltsam.

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Eingeordnet unter 06 Masse mit Klasse, Denkdelegierer und Denkregulierer - zieht euch warm an!

Masse trifft Intelligenz

Unternehmen, selbst kleine, koordinieren bei genauem Hinschauen eine ganze Menge Menschen. Nicht nur die eigenen Mitarbeiter, auch Kunden, Vertriebspartner, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren, Interessenten oder Zeitarbeiter sollen organisiert sein, will man ein wirtschaftliches Betriebsergebnis erreichen und im Wettbewerb überleben.

  • Lassen wir uns auf Agenten ein und auf die Trennung zwischen Arbeiten und Denken.
  • Akzeptieren wir partielle Transparenz in der die Geschäftsführung beispielsweise Steuerungs-Informationen hat, die anderen nicht zugänglich sind – wie etwa die Kilometerlaufleistung der Vertriebsmitarbeiter.
  • Koordinieren wir uns basierend auf Leistungs-Zielvereinbarungen mit gekoppelten Bonus(-Versprechen)-Drohungen.

Dann öffnen wir politischen Ränkespielen und pseudorationalen Rechtfertigungsorgien Tür und Tor. Intelligentes und kooperatives füreinander Arbeiten bleibt so auf der Strecke. Doch wozu soll diese kooperative Arbeitsform gut sein, wozu so viel Mensch, wozu eine derartige Vormachtstellung der sozialen Interaktion? Warum brauchen wir sie gerade jetzt, warum plötzlich für alle Menschen und nicht nur für ausgewählte Leadership-Gruppen, wie gehabt? Warum soll das Althergebrachte plötzlich schlecht sein?
Ganz einfach, weil Verwaltung und Koordination in einer komplexen, turbulenten und unvorhersehbaren Welt schlicht versagen. Sie erkennen den Ernst der Lage zu spät, sind in ihren Reaktionen zu langsam, finden selten nachhaltig intelligente Lösungen, um ähnliche Fehler in Zukunft zu vermeiden und sind, vor allem anderen, trotz all ihrer Pläne viel zu häufig schlecht vorbereitet.

Achtsamkeit, auf etwas gefasst sein ohne das Ergebnis planend vorweg zu nehmen, sprich leistungsfähige Improvisation, professionelle Nutzung von Intuition, Wissen, Bildung, Emotion, Denken und Empathie oder anders: Der große Reichtum menschlicher Intelligenz – erschließt sich nicht in verwalteten Kollektiven. Stattdessen entfaltet er sich, auch und gerade wirtschaftlich, in kooperativen, lebensbejahenden sozialen Vernetzungen. Intelligente Massen beginnen dort, wo man sich dem Zwischenmenschlichen stellt, anstatt sich ihm zu entziehen. Sie beginnen dort, wo kein eindeutiger Führer mehr auszumachen ist, kein Kopf, den man abschlagen kann und so dem monströsen Körper des Mobs sein Ziel, seine Ausrichtung, ja, seinen Sinn raubt. Intelligente Massen sind kein Mob (siehe Tabelle zur Unterscheidung)!

Sie finden sich zusammen, weil die Menschen es so wollen, nicht weil sie dorthin organisiert oder geprügelt werden. Sie sind anders als Verdrängungswettbewerb, als fressen und gefressen werden, sie sind mehr als Win-Win, sie sind soziales Verständnis ohne Gutmenschenverklärungen aus einem Wolkenkuckucksheim. Intelligente Massen arbeiten nicht gegeneinander, sie arbeiten auch nicht miteinander, sondern füreinander. So und nur so können wir die durchaus wertvollen Mechanismen der Marktwirtschaft nutzen, um die vor uns liegenden komplexen Aufgaben zu meistern.
Mag „keep it simple“ für den Einzelnen eine ausreichende Strategie sein, ist es für ein Unternehmen nur die exponentiell schnell wachsende Wahrscheinlichkeit, etwas Überlebenswichtiges zu übersehen. War es vor fünfzig Jahren vielleicht noch ausreichend, dass jeder an sich denkt, damit an alle gedacht ist, kann unsere Hoffnung heute nur darin liegen, für das Wohl der anderen Sorge zu tragen, will man nicht schon bald selbst Teil einer Katastrophe sein.

Hätten die Vertriebsknechte der amerikanischen Immobilienwirtschaft intelligentes, zwischenmenschliches und lebendiges Interesse am Leben und Schaffen ihrer Klienten haben dürfen, dann wäre die Finanzkrise wohl an uns vorüber gegangen. Läge es in den Händen der Monteure, deren Familien an der Küste vor einer Bohrinsel leben, gäbe es vermutlich ausschließlich eine Tiefsee-Ölförderung mit Rückschlagventil. Könnten die Mitarbeiter von MBB entscheiden, wer nicht nur ihre neuen, sondern vor allem auch ihre gebrauchten Waffen und Waffensysteme kaufen kann, wäre wohl davon auszugehen, dass es einige Kriegsschauplätze weniger auf der Welt gäbe.

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Eingeordnet unter 06 Masse mit Klasse, Von Prinzipalen, Agenten und anderen zwielichtigen Subjekten

05 Der Bluff – Das Kapitel als eBook

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Eingeordnet unter 05 Der Bluff

Menschen funktionieren nicht [2]

Schärfer, als es je ein Geschäftsführer formulieren würde, hat James R. Bright von der Harvard Business School den Wunsch nach Funktion ausgedrückt:

„Abstrakt gesehen sind alles dies nichts anderes als Versuche, die Menschen dazu zu zwingen, an denjenigen Stellen der Fertigungsstraße, wo Maschinen nicht verfügbar oder nicht wirtschaftlich sind, widerspruchsfrei in der gewünschten Weise zu arbeiten. … Das Bestreben geht dahin, zeitlich festgelegte, voraussagbare, konsistente Produktionsarbeit von den Menschen zu erhalten. Doch ein solches Verfahren kann zwangsläufig nicht perfekt sein. Als Glieder oder »Widerstände« in der Supermaschine sind Menschen nicht mechanisch zuverlässig. Weder »reagieren sie widerspruchsfrei in der gewünschten Weise«, noch können sie dazu gezwungen werden.“

Genau hieraus erwächst der Wunsch nach „unternehmerischem Denken und Handeln“ der Mitarbeiter. Die „mechanischen Unzuverlässigkeiten“, die der Mensch von Natur aus hat, sollen also ausgeglichen werden, indem man ihn auf das Unternehmenswohl – meist gleichgesetzt mit dem Unternehmensprofit – einschwört. Nun sind mechanistische „Unzuverlässigkeiten“ nicht einfach nur Widerstände, es sind Intelligenz, Intuition, Empathie, Gestaltungswille, Fähigkeit zur Improvisation usw. Unterdrückt ein Mensch, um zu funktionieren, Hirn und Gefühle – wie soll er den Spagat zum Unternehmertum, zur Selbständigkeit meistern? Geschäfteführern fällt es erstaunlich schwer, diesen Widerspruch zwischen persönlicher Integrität der Mitarbeiter und mechanischem Funktionieren wahrzunehmen.

Wie weit wir dieses Verfunktionieren getrieben haben, macht eine Urlaubsanekdote deutlich. Auf einem Parkplatz an der Costa Brava stellten wir unser Auto ab. Wir brauchten einen Parkschein und so machte ich mich auf den Weg zum entsprechenden Automaten. Bei der Maschine handelte es sich um ein deutsches Fabrikat. Während ich den Parkschein löste, entdeckte ich einen Sprach-Knopf. Meine Neugierde war geweckt, welche Sprachen sich dort wohl finden ließen und so drückte ich ihn. Die Anzeige sprang sofort vom spanischen „Bienvenido“ auf das regional gesprochene katalanische „Benvingut“. Der nächste Drücker brachte das italienische „Benvenuti“ zum Vorschein und dann kam auf Französisch „Bienvenue“. Die Logik war klar und doch wollte ich jetzt wissen, ob es auch eine deutsche Begrüssung gab, also drückte ich erwartungsfroh weiter und nach dem englischen „Welcome“ musste ich schallend lachen, stand da doch „Betriebsbereit“ im Display.

Das Paradox von Funktion und Unternehmertum lässt sich auflösen, erkennt man die Absurdität der Objektivierung menschlicher Arbeit. Unsere Fähigkeiten und Talente sind nicht in quantifizierte, gemessene Funktionen zu packen, zu standardisieren und in Formeln verwertbar, wenn man ein sinnvolles, ein menschliches Ergebnis haben möchte. Wir müssen uns vorurteilsfrei ein neues Bild von Arbeit generell machen. In diesem Bild sollen Menschen nicht mehr aufs Funktionieren reduziert werden. Stattdessen sind sie dazu da, etwas zu unternehmen. Dafür braucht es weniger messende Methoden für geschlossene Systeme. Stattdessen benötigen wir mehr agil adaptive soziale Vorgehensweisen in offenen Systemen. Die Devise kann lauten: Raus aus der taylorschen Funktions-Leichenstarre und hinein in ein menschlich erfüllendes Arbeiten.

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Eingeordnet unter 01 Arbeit platzt, Menschen funktionieren nicht