Blog Rueda – Leute die was besser können.

Liebe Leserinnen und Leser,

in der Zeit vom 08. Mai sagt Niels Van Quaqebeke auf Seite 7: »Die Idee von Hierarchie ist ja, dass es Leute gibt, die etwas besser können als andere und diese dann entsprechend führen.«

Mit diesem Zitat hat mich Wolf Steinbrecher mit seinen Kollegen vom TeamWorkBlog zu einer Blog Rueda eingeladen. Dabei schreiben verschiedene Autoren einen gewollt kurzen Blogartikel und alle kommentieren die übrigen Artikel. In den Kommentaren verlinken wir die Texte untereinander, so dass für Euch ein vielseitiges Rundschreiben (rueda) entsteht.

Die Gedanken von Herrn Van Quaqebeke sind sehr interessant. Ich empfehle wärmstens die Lektüre des Originalartikels. Meine erste Reaktion auf seine – aus dem Kontext gerissene – Botschaft prägte die Von-Oben-Herab-Sicht. Es drängte sich der Verdacht auf, dass sich hier die Herren erneut eine sich selbst erfüllende Prophezeiung schaffen.

Kaum ausgedacht, korrigierte mich eine innere Stimme: »Es gibt die natürliche Hierarchie und irgendwoher kommt die ja wohl.« Der Zitierte schlussfolgert seine Aussage aus zwei unterschiedenen Formen des Respekts

– dem vertikalen, auf den sich sein Kommentar bezieht und

– dem horizontalen, der sich aus der Anerkennung des Gegenübers als gleichwertigen Menschen ableitet.

Fürs weitere Nachdenken nahm ich dem Satz die von mir unterstellte objektivierende Wahrheitsannahme. Ich formulierte: »In meinem Hierarchiekonstrukt gehört es dazu, dass ich zumindest die Idee habe, jemand könne etwas – was auch immer – besser als ich. Ansonsten kann er mich nicht führen / ich mich von ihm nicht führen lassen.«

Herzlichen Dank an Wolf, seine Kollegen, Edgar und Jan sowie an Herrn Van der Quaqebeke. Ich habe einen neuen, relevanten Puzzlestein für mein Hierarchiekonstrukt gefunden!

Wir wollen denken [Das Bild ist eine Montage aus den Webseiten der Zeit (www.zeit.de) und des TeamWorkBlog (www.teamworkblog.de)]

Kommentar von Edgar Rodehack zu diesem Artikel von Gebhard:

Ja, auch ich denke, das ist das Ideal, das wir uns wünschen und das wir vermutlich alle in unserem „Hierarchiekonstrukt“ versuchen zu integrieren: Menschen, die in Hierarchien anderen vorangestellt sind, können etwas besser. Wie Du aber auch völlig richtig anmerkst ist die Gretchenfrage: Was können Führungskräfte denn besser? Oder: Was sollen sie besser können? Bei dieser Fragestellung wird der Umbruch besonders deutlich, der sich derzeit im Firmenalltag sehr heftig vollzieht: Führungskräfte sind heute mehr denn je gefordert, Verantwortung statt Aufgaben zu delegieren. Das hatte sich schon länger moderat angekündigt, wird heute aber viel schneller viel wichtiger.

Verantwortung zu delegieren erfordert die Fähigkeit Menschen und Abläufen zu vertrauen und ein respektvolles miteinander zu pflegen und einzufordern. Auch wenn das wie eine Binsenweisheit und Common Sense anmutet und in Diskussionen wie unseren schon lange und häufig beschworen wird: Wir sind noch längst nicht dort. Denn diese Art von Führung läuft unseren bisherigen kulturellen Mustern völlig entgegen, die seit jeher von Befehl und Gehorsam geprägt waren – und von Misstrauen. Es heißt nicht zufällig „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser“, obwohl es in Zeiten von Fachkräftemangel und drohender Ressourcenknappheit ratsam wäre, diesen Satz umzupolen: „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser.“

Der Wandel dorthin wird erfolgreicher und schneller vollzogen, wenn in den Organisationen möglichst jeder lernt, Menschen und der gemeinschaftlichen Zusammenarbeit zu vertrauen, auch wenn das Ergebnis nicht völlig vorhersehbar ist. Menschen wollen Verantwortung übernehmen. Und sie sind bereit, für sinnvolle Projekte ihr Bestes zu geben.

Meinen Blogartikel zum gleichen Thema findet ihr unter http://www.teamworkblog.de/2014/06/blog-rueda-wir-machens-besser-der-sinn.html

Kommentar von Jan Fischbach zu Gebhards Artikel:

Den Punkt der natürlichen Hierarchie finde ich interessant. Und ich finde Gebhards Fragestellung, dass sie von irgendwoher komme anregend. Ich habe mich so sehr an Hierarchie (und ihrem Entkommen) gewöhnt. Daran zu denken, dass sie von irgendwoher kommt, z. B. von Respekt, ist ganz ungewohnt für mich. 

Meinen Blogartikel zum gleichen Thema findet ihr unter http://www.teamworkblog.de/2014/06/blog-rueda-mussen-fuhrungskrafte-etwas.html

Kommentar von Wolf Steinbrecher zum obigen Artikel:

Lieber Gebhard,

ich finde einige Punkte an deinem Artikel sehr interessant. Ich beschränke mich auf einen, nämlich auf die „innere Stimme“. Damit triffst du, glaube ich, einen ganz wichtigen Punkt. Es gibt eine innere Stimme auch in mir, die mir sagt „Es gibt die natürliche Hierarchie …“, und dann kommt eine zweite innere Stimme, die sagt „… und irgendwoher kommt die ja wohl.“ Die erste innere Stimme ist wohl eher archaisch, urtümlich – und die zweite ist eher die rationale, die nach Erklärungen sucht.

Aber hat die erste innere Stimme Recht? Gibt es wirklich die natürliche Hierarchie? Und wenn es die gibt – braucht die dann die Erklärungen, wie die zweite innere Stimme sie fordert (und Herr Quaquebeke sie zu liefern sucht)?

Die Vorstellung der natürlichen Hierarchie ist in uns aus unserer Kindheitserfahrung ganz tief verankert. Da gab es ja tatsächlich eine natürliche Hierarchie, nämlich die zu den Erwachsenen hin. Indem wir selbst erwachsen wurden, entstand eine Lücke, eine Leerstelle. Versucht vielleicht unsere innere Stimme nur, diese Lücke wieder zu füllen – ohne dass diese Hoffnung für uns Erwachsene je erfüllt werden könnte?

Darüber denke ich nach deinem Artikel nach.

Meinen Blogartikel zum gleichen Thema findet ihr unter http://www.teamworkblog.de/2014/06/blog-rueda-mussen-fuhrungskrafte-alles.html

Das kollektive Grauen oder: Teams gehören beerdigt!

In den letzen Tagen bin ich gleich auf drei verschiedene wertvolle Links zu Artikeln hingewiesen worden, die etwas mit Teamwork zu tun haben. Meine Hinweisgeber Erich Feldmeier, Jan Fischbach und Immo Sennewald kennen Affenmärchen und damit natürlich auch meine Thesen hinsichtlich erfolgreicher Zusammenarbeit und der Intelligenz von Gruppen. Mit den Artikeln ist mir wieder aufgefallen wie wichtig es ist, sich keinen Wunschvorstellungen hinzugeben und zugleich zu erkennen, wie viel ungenutztes Potential noch in der Intelligenz von Gruppen liegt.

Diesen Streifzug durch die Thematik möchte ich mit „Die Macht der Meute“ beginnen. Es ist ein Beitrag über Gruppen- und damit auch Teamkultur. Immo Sennewald weißt auf den Umstand hin, wie einfach man sich in einer Gruppe auch verstecken kann. Wie viel Sicherheit einem eine Gruppe gibt, gerade wenn Eigenständigkeit gefordert ist. Und wie dieser Gruppenzusammenhalt, diese Sippschaft uns davon abhält, demokratisch – auf Grundalge von selbständigem Denken – zu handeln.
Für die grundlegende Auseinandersetzung mit dem Thema verweist er auf  das Buch „Masse und Macht“ von Elias Canetti.

Ich nehme aus dem Beitrag von Immo mit: In Teams und Gruppen gilt es aufmerksam und kritisch zu sein, wenn man die eigene Ideologie gebraucht, um andere Meinungen und anderes Denken kategorisch abzulehnen.

In Affenmärchen findet sich dieser Appell zur Aufmerksamkeit wenn es darum geht, ob eine klare Identität wirklich hilfreich und sinnvoll für die Betriebswirtschaft ist – mehr lesen … .
Teams sind auch ein Raum, in dem man sich sozial und vor der eigenen Verantwortung verstecken kann. Jeder von uns ist schon einmal und wird auch wieder mitlaufen. Dennoch verlangt eine menschliche Betriebswirtschaft von uns, dass wir uns selbst hinterfragen, ob wir augenblicklich nur deshalb keinen Widerstand leistet, weil wir sonst auf das wohlige Gefühl verzichten müssten, in der Masse geborgen zu sein.

Wechseln wir nun von den Gefilden der Kultur, Toleranz und Demokratie zu einer Studie und einem Blogbeitrag über diese Studie, auf die mich Erich Feldmeier aufmerksam gemacht hat. Der Artikel ist überschrieben mit „Beratungsresistenz – Warum Teams falsche Entscheidungen treffen“. In der Studie kommen die Autorinnen Julia Minson und Jennifer Mueller zum Fazit:

Im Alltag treffen wir viele Entscheidungen lieber erst, nachdem wir uns mit anderen beraten haben. Dahinter steckt die Annahme, dass Gruppenentscheidungen besser sind als individuelle. Der Grund: Einem Beschluss, den wir in der Gruppe fassen, vertrauen wir stärker – doch diese Selbstsicherheit hat bisweilen einen hohen Preis. Denn sie hält uns davon ab, auf den Rat von anderen zu hören.

Die Autorinnen der Studie sehen ihre Ergebnisse nicht als Argument gegen Teamwork. Es sollte nur die Klarheit darüber gefördert werden, dass arbeiten in einer Gruppe auch Nachteile mit sich bringt. Der Nachteil, auf den sie in ihrer Studie hinweisen ist die Entscheidungskompetenz von Gruppen. Sie wird deutlich in Frage gestellt. So sind Gruppenentscheide im Vergleich zu Einzelentscheiden zwar im Durchschnitt besser. Sobald allerdings der Einzelentscheider andere Ratgeber konsultiert bevor er entscheidet, wird seine Entscheidungsqualität gegenüber der der Gruppe besser, da sich die Gruppe gegen Ratschläge von Teamfremden wehrt.
Dies scheint oberflächlich im Widerspruch zu  meinen Aussagen in Affenmärchen „Masse mit Klasse“ oder „In Masse intelligent Sinn finden anstatt gesund zu verdummen“ zu stehen. Bei genauerem Hinschauen stellt sich heraus:

• Bedingungen für intelligente Massenentscheide sind Gruppenunabhängigkeit und Gruppengröße!
  Soziale Abhängigkeiten innerhalb der Gruppe verschlechtern erkennbar die Qualität von Gruppenentscheiden und zu kleine Gruppen (wie etwa Teams von ≤ 20 Personen) haben tendenziell zu wenig Unterschiede in ihren Meinungen, ihrem Wissen und ihrer Weltanschauung (siehe oben) – mehr lesen …
• Es besteht immer die Gefahr des Gemein(Wahn)sinns, der einen davon abhält die Wirklichkeit und ihre Widrigkeiten zu erkennen und/ oder zu akzeptieren (siehe ebenfalls oben).
  Sobald sich ein Team einig ist und seine Mitglieder an einen gemeinsamen Sinn ankoppeln wird die Meinung dieser Gruppe mächtiger und ihre Entscheidungen sind gefestigter, als dies bei einem einzelnen Menschen jemals sein könnte. Dies geschieht sowohl positiv wie auch negativ – mehr lesen …

Die Studie zeigt für mich einen ganz praktischen Weg, um mit diesen „blinden Flecken“ von Teams umzugehen: Externe Beratung! Hier zeigt sich einer der tatsächlichen Mehrwerte von Beratern: Deren eigene und hoffentlich selbständig gewonnene Erfahrungen, Erkenntnisse und Meinungen. Dabei ist genau auf den Berater zu achten. Denn, wie die Studie zeigt, Nach-dem-Mund-Redner – wie es leider immer noch zu viele Berater sind – helfen an dieser Stelle nicht weiter. Man sollte sich einen streitbaren Geist suchen, der kein Problem damit hat zu sagen: Hört sich erst einmal plausibel an, verstehe ich allerdings noch nicht.

Dieser operative Ratschlag führt mich zum dritten Link: „Ist Teamwork noch sinnvoll?“
Der hier zu findende Beitrag beginnt mit der Provokation: „Personen erzeugen in Einzelarbeit bessere Ideen und Ergebnisse und sie tun es sogar schneller als Teams“ und erläutert dann am praktischen Beispiel des Brain Storming, wie Teamarbeit individuelle Leistungsfähigkeit und die Leistung der Gruppe reduziert wenn nicht sogar blockiert. Am Ende des Artikels findet sich eine Liste von Punkten, die für eine erfolgreiche Kombination aus Einzelleistung und Teamarbeit umgesetzt sein sollte:

1. Getrennte Arbeitsplätze – keine Großraumbüros
2. Results-Only Atmosphäre: die Anforderungen des Endergebnisses sollten klar definiert und vereinbart werden. Aber, die Art und Weise, wie das erzielte Ergebnis erreicht wird, muss so viel wie möglich dem Einzelnen überlassen werden.
3. Gemeinsame Räume für einen informellen Austausch
4. Meetings nur dann, wenn Entscheidungen erforderlich sind
5. Keine Meetings oder Workshops ohne Vorbereitung (durch jeden Teilnehmer)
6. Der Aufbau einer „Fehlerkultur“, wo „den Mut, Fehler zu machen“ als höchstes Gut gesehen wird. Alle Fehler sind erlaubt, einmal.
7. Eine „keine Unterbrechung“ Kultur, wo das Ignorieren eines klingelnden Telefons erlaubt ist.

In allen Beiträgen wird deutlich: Das aktuell dominante sachzentrierte Denken der Betriebswirtschaft kann aus Teams nur schwerlich die in ihnen liegenden Potentiale als wirkliche Leistung schöpfen. So kommen wir kaum über die effiziente Koordination von Kollektiven hinaus.

Teamwork, das auf menschzentriertem Denken fußt, steckt allerdings noch in den Kinderschuhen. Vergleicht man es mit einem Lernmodell für individuelle Entwicklung, sind hier die meisten von uns in der 1. Phase der unbewussten Inkompetenz unterwegs. Allerdings treten zunehmend Menschen in die 2. Phase der bewussten Inkompetenz ein. Einige arbeiten bereits seit geraumer Zeit an dieser Inkompetenz und finden sich in der 3. Phase der bewussten Kompetenz wieder. Sie müssen ihre Kompetenz nur weiterhin überall dort wiederholen, wo sie können und kommen automatisch in die 4. Phase der unbewussten Kompetenz. Zum besseren Verständnis hier eine Graphik, in der ich die Phasen anhand des Autofahren-Lernens verdeutliche:

Ich würde mich freuen wenn sich mehr Menschen auf den Weg machen und unsere Kinder menschzentrierte Teamarbeit in einer Normalität erlernen, wie heutige Jugendliche das Autofahren!

Beste Grüße
Gebhard Borck