Vorsicht Hierarchie-Gift … toxische Affenmärchen-Geschichten

1. Geschichte: Schneller Urlaub als man glaubt

Die erste Geschichte zu toxischen Affenmärchen, die wirklich passiert sind ist bereits eingegangen. Hier die Geschichte:

Es ist schon einige Zeit her als ich noch Führungskraft in einem größeren, streng hierarchischen Unternehmen war (Vorstand – Bereichschef – dann ich). Ein Kollege hatte in einer kniffligen Angelegenheit unseren gemeinsamen Chef übergangen und direkt den Vorstand angesprochen.
2 Tage später wurde er fristlos entlassen (formal beurlaubt) und musste seinen Schreibtisch unter Bewachung des Sicherheitspersonals aufräumen, Ausweis abgeben und sofort die Firma verlassen.
Als Loyalitätstest sollte ich den Rausschmiss überwachen, das habe ich verweigert in dem ich meinem Chef nach Erhalt des Befehls gesagt habe, dass ich kündige.

Wenn ich richtig informiert bin, ist der Erzähler der Geschichte seither selbständig und mit dieser Entscheidung sehr zufrieden.

Meine Fragen zu dieser Geschichte:

• Was kommt Euch an der Geschichte unstimmig vor?
• Versteht jemand die Führungskräfte, die hier einem Menschen die Existenz wegnehmen?
• Was haltet ihr von der Entscheidung des Erzählers zu kündigen – wer würde sich ähnlich (inkl. der Risiken) entscheiden?

Ich freue mich auf die Auseinandersetzung über die Erzählung und auf mehr Geschichten!

Gruß Gebhard

Der komische Laden aus Skandinavien

London im Juni, es war ein toller Tag, die Sonne schien und ein warmer Wind lud dazu ein die Straßencafés zu besuchen. Alles an diesem Tag eignete sich trefflich, Andy selbst zu beschreiben. Sein Lächeln, wie er die Passanten auf dem Weg ins Büro grüßte, das Öffnen der Eingangstür, mit welchem Elan er durchs Büro schlenderte und wie er sich darüber freute, einen weiteren Tag im Kreise seiner Kollegen zu verbringen.
Noch vor einem Jahr war das anders. Das Gesicht grimmig, überarbeitet, die Ellenbogen energisch aufgerichtet und der lang antrainierte Hart-aber-fair-Blick, zeichneten ihn damals aus. Sein Computer war umgeben von Aktenbergen, wie eine Trutzburg. Er war täglich damit beschäftigt gewesen, Statistiken zu erstellen, zu manipulieren, auszuwerten und Kollegen schlecht zu machen, um selbst besser da zu stehen. Ein einfaches und wirkungsvolles Rezept für die eigene Karriere. Das alles hatte ihn als Menschen aufgefressen. Dreizehn-Stunden-Tage waren die Regel, zehn für die Firma, maximal drei für den Kunden, oft nur in der Ruhe der eigenen vier Wände möglich.
Dann das Angebot zu dem komischen Laden aus Skandinavien zu gehen, der alles anders macht. Seine Schwägerin, die Schwester seiner Frau wiederholte immer unverblümter den Sektenverdacht, wenn er über seinen Job sprach. Es konnte ja auch nicht wahr sein. Eine Firma mit einer klaren Ausrichtung auf die Menschen. Produkte waren wichtig, doch kein Selbstzweck. Das Geschäft wird von denen entschieden, die es auch machen müssen, so hatten sie ihn für sich gewonnen.
Andy selbst war eine ganze Zeit ungläubig, kritisch und vermutete hinter jeder neuen Entdeckung endlich den Pferdefuß. Der einzige den er fand, wenn man das Pferdefuß nennen kann, war, dass man hier wirklich angestellt war, um sinnvolle Arbeit zu machen. Es war ein vergnüglich langweiliges Innenleben, das sich ihm präsentierte. Keine politischen Intrigen, man musste sich nicht minütlich umschauen, wer einem gerade wieder einmal ein Messer in den Karriererücken stechen wollte.

Wirkliches Interesse oder klar ausgedrücktes Desinteresse, nicht viel Drumrumgerede, keine ausufernden Folienschlachten; was zählte war der Grund, warum man etwas wie tun wollte, nicht so sehr, ob es den Statuen entsprach, die es sowieso nicht gab. Intelligenz wurde wertgeschätzt, auch und gerade kritische Intelligenz. Wenn nicht klar war, ob die neu entwickelte Kommunikationsschulung für den Kunden wirklich gut war, wurde sie lieber nicht verkauft. Gab es Zweifel darüber, ob die Marktinformationen für das Gespräch mit dem Kunden ausreichten, wurde lieber der Termin verschoben, anstatt ihm etwas Unausgegorenes zu präsentieren.
Selbst nach einem Jahr hatte er das Geheimnis noch nicht vollständig verstanden und war überrascht über den wirtschaftlichen Erfolg. Unterschied, den er ausmachen konnte: Hier hatte alles Sinn. Es wurde nachgedacht und begründet. Dinge, Handlungen oder Prozesse, die keinen Sinn hatten, wurden abgeschafft. So wurde beispielsweise klar, dass eine groß gepushte Corporate Identity mit entsprechendem Corporate Design einfach keinen Nutzen brachte. Die Kunden wurden lokal angesprochen und lokal betreut.

Die Konsequenz: Filialen, die eher Kunden aus Industriegebieten betreuten hatten ihr Büro in einem Industriegebiet und waren vergleichbar zu ihren Kunden eingerichtet. Seine Niederlassung richtete sich an Kunden aus West-London und so hatte er sinnvollerweise ein Büro im selben Bezirk und war vergleichbar zu seiner Klientel eingerichtet.
Das war teurer als ein Büro in einem Industriegebiet, sicherlich, doch sein Business sprach eben auch eine andere Zielgruppe an. Jede Niederlassung hat ihr eigenes Businesskonzept: Welche Kunden wollen mit welchen Produkten und in welchem Ambiente angesprochen werden? Da ist es entscheidend, keine Corporate Strategy aus der Zentrale vorzugeben. Eine weitere Konsequenz: Zentrales Marketing gibt es nicht, es hat einfach keinen Sinn, so wie das Unternehmen aufgestellt ist.
Natürlich hatte die Firma festgelegt, mit welchem Geschäftsmodell sie erfolgreich sein will. Sie selbst nennt es Dezentralisierung oder die Filiale ist das Unternehmen. Alles weitere ergibt sich aus dieser Bekenntnis zur Entscheidungsgewalt der Filialen. Daneben steht das Wissen um die Leistungsträger, die Mitarbeiter. Im Unternehmen ist klar, dass nicht IT-Systeme oder Prozesse Leistungsposten sind, sondern ausschließlich sinngekoppelte Menschen.
Das heißt, man muss sich mit den Menschen auseinandersetzen und damit, was sie vom Geschäft verstehen oder nicht. Auch das hatte für Andy absolut Sinn. Für das Unternehmen gibt es keinen wichtigsten Menschen, nicht die Kunden oder die Shareholder oder der Chef oder die Kollegen – alle sind wir Menschen und haben als solche denselben Respekt und die gleiche Ernsthaftigkeit verdient. Was das Unternehmen macht, muss zu allererst menschlich sinnvoll sein, so entsteht dauerhafter Zusammenhalt.
Für Andy, den stürmischen Mittvierziger, der seinen Bekannten im Vorbeigehen gerne auf die Frage: „Wohin so eilig?“ ein „Business machen!“ über die Schulter zurück wirft, hat es Sinn, hier zu arbeiten und obwohl er weniger verdient als früher, genießt er es dennoch, mehr Umsatz für seine Firma zu machen, als jemals zuvor und zudem pünktlich Feierabend zu haben.

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Macht unterläuft Sinn

Wenn mir solche oder ähnliche Gespräche begegnen, muss ich über uns Menschen schmunzeln. Besser kann man kaum immer und immer wieder aneinander vorbei reden. Ähnliche Situationen habe ich in meinem Berufsleben wiederholt erlebt, beobachtet und ja, ich nahm und nehme auch immer wieder die Position von Achim ein. Dann versuche auch ich anderen Menschen klar zu machen, warum sie das als sinnvoll annehmen und danach handeln müssen, was ich für mich als sinnvoll erkenne. Ich versuche die anderen von meinem Eigensinn zu überzeugen, der für sie ein Fremdsinn ist.

Es war mir, so wie Achim, unbegreiflich, warum ich meinen Kollegen, Kunden oder Gesprächspartnern nicht vermitteln konnte, dass meine Vorschläge die sinnvollen sind, während sie sich fortwährend anders Verhalten. Das kann doch nicht sein!
Inzwischen ist mir klar, ich kann einem anderen Menschen nicht Sinn geben. Wir können einer der Hauptforderungen an die moderne Führungskraft nicht nachkommen, denn Niemand, auch nicht die beste Führungskraft, kann einem anderen Menschen Sinn stiften. Wir können Dingen einen Sinn geben, doch alle Menschen handeln nach ihrem eigenen Sinn. Führung kann es gelingen, Macht auszuüben und darüber den Mitarbeiter zu binden. Das ist in keinem Fall Sinnkopplung und bringt damit auch nicht den überdurchschnittlichen Erfolg von sinngekoppeltem Handeln.

Die Sackgasse, in die wir uns durch Machtausübung verrennen heißt: „Recht haben“. Für jedes Unternehmen und jede Organisation ist persönliches Recht haben ein schwarzes Loch, das Ressourcen und Leistung verschwendet. Leider erzeugen gerade Führungskräfte oft solche schwarzen Löcher, da sie aufgrund ihrer Funktion unabhängig von Sinnhaftigkeit Recht haben können.

So kenne ich einen Fall, in dem ein Assistent der Geschäftsleitung seinem Chef nachweisen konnte, dass das Unternehmen systematisch unwirtschaftlich handelt und sich sehr schnell existentiell gefährdet, wenn es so weiter geführt wird. Die Forderung nach einem anderen Verhalten seitens der Geschäftsleitung wurde mit den Worten beantwortet: „Das hier ist mein Unternehmen, ich habe es groß gemacht und wenn ich es so will, mache ich es auch wieder klein!“ Der Eigentümer unterstreicht damit zum einen, dass er die Sinn-Infragestellung seiner Handlung nicht akzeptiert und weiter, dass er Recht hat, egal wie er handelt. Außerdem hat der Assistent kein Recht, den Sinn der Handlungen des Chefs zu hinterfragen.
Wie in diesem Beispiel hebelt Macht Sinn regelmäßig aus. Es findet keine Realitätsprüfung statt. An ihre Stelle wird die formale Hierarchie oder eine in Papieren festgeschriebene Hackordnung demonstriert. In Organisationen nutzt man den Moment der Sinnkopplung oder -entkopplung selten, um in einer Auseinandersetzung darüber den Umgang mit Sinnkopplung zu professionalisieren. Es wird vielmehr vorzugsweise darauf verwiesen, dass Sinnstiftung als zentrale Aufgabe guter Führung immer wichtiger wird. Sprich die Führungskräfte sind aufgerufen, Sinnkopplung gefälligst herzustellen.
Liebe Führungskräfte, lassen Sie sich nicht ins Bockshorn jagen. Wenn Sinn, wie in der Psychologie durchweg festgestellt, individuell ist, kann es Sinnstiftung durch Führung so wenig geben, wie Achim Edu von der Richtigkeit seines Lebensmodells überzeugen konnte oder Wasser den Berg hinauf fließt.
Anstelle der Sinnstiftung können Sie sich mit Ihren Mitarbeitern über das ihrer Meinung nach sinngekoppelte und -entkoppelte Handeln auseinandersetzen. Das kann in Form einer selbstkritischen Reflexion stattfinden, in der sich die Menschen mit Respekt und auf Augenhöhe begegnen. Im achten Kapitel wurden bereits einige Methoden genannt, die hier hilfreich sind. Zudem sind solche Gespräche, da oftmals mit einem erheblichen Konfliktpotential ausgestattet, gute Anlässe auch externe Unterstützung einzubeziehen. Und sei es durch einen respektierten Kollegen aus einer Nachbarabteilung.

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Wunsch und Wirklichkeit [2]

Wunsch: Führungskräfte erreichen ihre Positionen aufgrund ihrer Haltung und Persönlichkeit. Sie haben einen Blick für das Ganze, gehen vernünftig mit ihrer Macht um und verfügen über ein hohes Maß an sozialer und emotionaler Intelligenz.
Wirklichkeit: Menschen werden aus vielerlei Gründen zu Managern. Nur ein kleiner Anteil infolge der oben genannten Qualitäten. Gründe jemanden zum Manager zu machen, die mir in meinem Berufsleben wiederholt begegneten, sind:

• Es wurde vertraglich so vereinbart
• Bevor jemand zur Konkurrenz geht wird er eben befördert
• Man ist langjähriger Mitarbeiter
• Um ein Mehrgehalt im Gehaltsspiegel unter zu bringen, das jemand aufgrund von besonderen Verdiensten für die Firma bekommen soll – so etwa ist Andreas‘ Vater zu seiner ersten Führungsposition gekommen
• In Anerkennung der fachlichen Kompetenz
• Um jemanden weg zu loben – das könnte hinter der Karriere von Herrn Schöttgen stecken.
• Im Schlepptau der Karriere eines anderen, dem man als Vasall in den politischen Machtspielchen treu gedient hat
• Damit jemand aufhört, sich weiter anzubiedern und ständig beim Chef darum zu bitten
• Weil jemand ein gottgegeben großes Ego, das notwenige rhetorische Talent und tatsächlich den ganz selbstbezogenen Willen hat, Chef zu sein
• Aufgrund einer speziellen Kenntnis, beispielsweise einer Fremdsprache wie Russisch, Chinesisch oder auch Italienisch, die gerade für den Unternehmensaufbau benötigt wird

Sicherlich können Sie die Liste aus ihrer eigenen Erfahrung noch um einige Punkte ergänzen oder haben soeben neue Gründe kennen gelernt, warum jemand zum Manager wurde. Nehmen Sie einmal Ihre und meine Liste sowie die Tatsache zusammen, dass augenscheinlich nur ein geringer Anteil der Mitarbeiter Manager sein können. Schnell wird deutlich, es kann sich bei der Führungskraft mit dem Blick fürs Ganze, dem Willen verantwortlich mit Macht umzugehen, einer hohen sozialen wie auch emotionalen Kompetenz, mit der Bereitschaft, sich selbst zu hinterfragen sowie einer reifen Haltung und Persönlichkeit rein statistisch und ganz wirklich nur um eine seltene Ausnahme handeln.

Wunsch: Der Manager hat zuvorderst das Wohl des Unternehmens im Sinn.
Wirklichkeit: In unserer Episode verbietet Herr Schöttgen Andreas das Denken, weil er die Macht dazu hat. Zum Wohle des Unternehmens kann es in der Szene sicherlich nicht falsch sein, die Intelligenz des Ferienjobbers zumindest als Möglichkeit in Erwägung zu ziehen. Das Öffnen der Maschinenklappe, um die Idee des Ferienarbeiters zu prüfen, dauert sicherlich keine zwei Stunden.
Wir leben allerdings in der Welt der Ellenbogen-Führungskräfte, der Wirtschafts-Darwinisten, die nicht verstehen wollen, dass Darwin seine Erkenntnisse und Rückschlüsse vor mehr als einem Jahrhundert gesammelt und gezogen hatte. Damals war die Welt aus der Sicht des Menschen vielleicht noch auf das Recht des Stärkeren als unabdingliches Naturgesetz reduzierbar. Unsere Wirtschaft ist der Tummelplatz maßloser Macht- und Reichtumsegoisten, der fleischgewordenen Eigennutzenmaximierungsmaschinen, die ihrer Selbstbefriedigung götzenverehrend blind hinterherlaufen. Wir existieren in der Ehrfurcht vor heldenhaftem, diszipliniertem und hartem Durchgreifen. Wir baden geradezu in unserer Ohnmacht gegenüber der stillschweigenden Akzeptanz von physischer und psychischer Gewalt als unabänderbare Notwendigkeit in Sachen Führung. Da kann es nur richtig und billig sein, dass der Ober den Unter sticht und der Bereichsleiter den Jobber in die Schranken weist.

Wunsch: Wir brauchen Manager, weil viele Menschen die Verantwortung gar nicht übernehmen wollen oder können.
Wirklichkeit: In unserer Geschichte hätte Claudia Andreas bereits ganz zu Beginn fördern und mit ihm gemeinsam Verantwortung übernehmen können. Sie wollte genau das offensichtlich nicht, nicht einmal (oder schon gar nicht) dann, als ein Vorgesetzter im Raum war. Ist Claudia so oder hat ihr Verhalten andere Gründe? Mit hoher Wahrscheinlichkeit gibt es Momente in Claudias Leben, in denen sie Verantwortung übernimmt und ebenso vernünftig entscheidet wie man es von ihren Vorgesetzten erwartet. Claudia trifft vermutlich bei Alltäglichem, wie etwa Einkaufen, sinnvolle Entscheidungen, wenn sie darüber befindet, wie und für was sie ihr Geld ausgibt. Sie darf auch langfristige und großvolumige Kredite für ihr Auto oder den Bau eines Hauses aufnehmen und wir vertrauen mehrheitlich darauf, dass sie weitsichtig genug ist, dieser Verantwortung gerecht zu werden. Wenn dem mehrheitlich nicht so wäre, wäre unsere Gesellschaft ein zum Himmel schreiend dummes Chaos. Außerhalb des Unternehmens gehen wir also davon aus: Claudia ist ein verantwortungsvoller und -bewusster Mensch.

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Kleine Sache, große Wirkung

Gerade sechzehn geworden trat Andreas seinen ersten Ferienjob an. In der Produktionsabteilung seines Vaters war er dafür zuständig, Verschlussfolien, wie man sie von Zahnpasta, Tomatenmark oder Jogurtgetränken kennt, auf Keramikfläschchen zu legen. Vor seinem Arbeitsschritt wurden die Flaschen mit einer genau abgewogenen Menge Pulver gefüllt, in der Folge verklebte ein Roboter in derselben Produktionsstraße die Kappen mit den Fläschchen und verstaute sie in Versandkartons. Die Beschäftigung war so aufregend, dass es Andreas ohne Schwierigkeiten gelang, nebenher ein Buch zu lesen und dennoch keine Fehler zu verursachen. Bis, wie aus heiterem Himmel, das Transportband still stand. Der vorgelagerte Drehteller, der als Puffer diente, lief unaufhaltsam voll während Claudia, die fest angestellte Kollegin, Andreas aufgeregt anfauchte: „Hab ich dir nicht gesagt, du sollst nicht lesen!?“ Andreas hatte nichts mit dem Transportband zu schaffen gehabt und wich dem Angriff nervös aus: „Ich habe überhaupt nichts gemacht. Ehrlich.“ Claudia schob ihn verärgert zur Seite während sie hektisch das Band drei Mal ab- und wieder anstellte: „Geh weg, bevor noch mehr passiert!“ Alles Knopf drücken half nichts. Der Motor war zwar zu hören, doch das Band bewegte sich keinen Millimeter. Als Folge schaltete sich die ganze Produktionsstraße automatisch ab, da alle Puffer-Drehteller inzwischen drohten überzuquellen.

Es blieb nichts anderes zu tun, als Andreas‘ Vater, den Abteilungsleiter, zu rufen. Doch der war unauffindbar. Die Produktion stand inzwischen seit mehr als zwanzig Minuten, da machte Andreas zaghaft den Vorschlag: „Wir könnten ja die Maschine mal aufmachen und nachschauen, vielleicht ist es nur eine Kleinigkeit, die wir schnell in Ordnung bringen können?“ Claudia drehte verzweifelt hilfesuchend die Augen gen Decke: „Willst Du es unbedingt noch schlimmer machen?“ Nach einer halben Stunde kam Herr Schöttgen, der Vorgesetzte von Andreas‘ Vater, da dieser nach wie vor nicht aufzufinden war. Er schaute sich die Produktionsstraße an, startete alle Steuerungen neu und drückte anschließend ebenfalls, mehr wütend als hektisch, den Startknopf des Transportbandes. Nichts rührte sich.
Andreas wollte helfen und machte auch gegenüber Herrn Schöttgen den Vorschlag, die Verschlussklappe der Maschine zu öffnen, um zu erkennen, ob es sich vielleicht um eine Kleinigkeit handelte. Schroff wies ihn Herr Schöttgen zurecht: „Du bist ja wohl kaum Mechaniker oder? Was willst du denn ausrichten, wenn die Klappe offen ist? Darum müssen sich Fachleute kümmern. So einfach mal was aufmachen und in der Maschine rumpfuschen, das wäre ja noch schöner. Wir wollen es ja nicht schlimmer machen als es eh schon ist!“ So warteten inzwischen drei Personen darauf, dass Andreas‘ Vater gefunden wurde. Die Produktion stand weiterhin.

Knapp zwei Stunden später kam Andreas‘ Vater von einem Außentermin zurück und fand seinen wütenden Chef, die nervöse Claudia und einen betröppelt schuldbewusst dreinschauenden Andreas vor der bewegungslosen Produktionsstraße stehen. Die angestaute Wut und das Warten hatte eine Stille zwischen den Dreien erzeugt, die man buchstäblich schneiden konnte.
Andreas‘ Vater, gewohnt dynamisch, grüßte alle freundlich, ließ sich von seinem Chef die Situation erklären, öffnete die Maschinenklappe, legte den herunter gerutschten Keilriemen zurück in die dafür vorgesehene Rille des Schwungrads, schloss die Klappe wieder und drückte den Startknopf. Während sich die Produktion in Bewegung setzte, verließ er ohne ein weiteres Wort zu wechseln den Raum, um seinen nächsten Termin einzuhalten. Herr Schöttgen, Claudia und Andreas blieben zurück. Die vorher angestaute Wut war einem Gefühl von Peinlichkeit gewichen. Jeder vermied den direkten Blickkontakt. Auch in den restlichen Tagen seines ersten Ferienjobs kamen Claudia und Andreas auf keinen grünen Zweig. Es war das erste und letze Mal, dass Andreas bei seinem Vater gejobbt hatte.

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Technologien lassen uns ins Schwärmen kommen [2]

Bereits beim radikalen Eliminieren der Alternativen, spätestens allerdings bei der endgültigen Entscheidung für oder gegen die wirklich umzusetzende Lösung wäre in den meisten unserer Unternehmen das Ende der Massenintelligenz erreicht. Hier finden vor allem die Alternativen, die von Führungskräften oder Geschäftsführern vorgeschlagen oder befürwortet werden einen schnellen Zuschlag. Ganz unabhängig davon, wie attraktiv sie als Blumenfeld wirklich sind. Auch findet man aufgrund der bestehenden starren Formal- und Machthierarchien selten wirkliche Diversität in den Lösungsalternativen. Häufig sind es doch nur leichte Variationen dessen, was der Chef schon zu Beginn an Idee geäußert hatte. So erging es beispielsweise dem Business Developer, der gemeinsam mit dem Direktionskomitee acht Marktszenerien erstellt und in einem ersten Entscheid fünf davon eliminiert hatte. Als es zur Entscheidung unter den verbliebenen drei kommen sollte, brachte der Vorstand kurzerhand eines seiner bereits abgelehnten Szenarien wieder auf den Tisch und entschied sich am Ende, trotz aller Bedenken in der Gruppe, dafür.
Der kluge, unabhängige und variantenreiche Schwarm bildet die Basis für einen sinnvollen sozialen Prozess in Netzwerken. Er unterstellt gemeinsame Interessen anstatt gegeneinander gerichteter Ansprüche. Die Individuen im Schwarm nehmen ständig aufeinander Rücksicht, sonst verliert sich ein Vorteil, eine Stärke des Schwarms. Schwärme sind von ihrer Umgebung klar abzugrenzen und fließen dennoch in sie hinein und um sie herum. Ihre Aufbauorganisation ist zu keinem Zeitpunkt steif oder gar erstarrt.
Hier drängt sich nicht selten Widerspruch auf, dass gerade Bienenschwärme und Ameisenkolonien doch strikt hierarchisch organisiert sind. Dennoch, bei genauem Hinschauen, sind diese Hierarchien nicht steif und starr. Wenn eine Bienenkönigin keinen Nachwuchs mehr produzieren kann, wird sie auch nicht mehr gefüttert und stirbt. Sie kann ihre Macht nicht jenseits des Nutzens der sozialen Gemeinschaft erhalten. Ganz anders in unseren Unternehmen. Hier sitzen Menschen in Machtpositionen, die schon lange keinen gemeinschaftlichen Beitrag mehr leisten und vielleicht sogar nie geleistet haben. Aus solchen, in Stahl gegossenen Beharrungs-Hierarchien entsteht sicherlich nicht einmal eine intelligent koordinierte Masse. In Kapitel sieben gehe ich darauf ein, wie viel mehr Potential uns noch zur Verfügung steht, wenn wir selbst die Grenzen der Ameisenanalogie mit ihren Kriegern, Soldaten und Arbeitern sprengen und auch das Festhalten an Rollen- und Aufgabenzuordnungen auflösen. Es tut sich eine neue Welt auf, wo Führung nomadisch und Menschen nicht mehr an Funktionen gebunden werden. Versprochen.

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Der soziale Prozess

Nicht zum ersten Mal war Edu mit diesem Wunsch eines Nachfolgers konfrontiert: „Sehen Sie“ so Frank Müller „ich möchte einfach nicht wie mein Vater dreihundertfünfundsechzig Tage im Jahr für die Firma knüppeln. Meine Idealvorstellung ist: Das Unternehmen läuft von alleine und ich habe Zeit, mich um meine Interessen zu kümmern. Kriegen wir das hin?“ Edu atmete tief ein und aus, ließ die Pause noch ein wenig andauern, bis er antwortete: „Kriegen wir hin. Allerdings bin ich mir nicht sicher, ob Ihnen die Konsequenzen bewusst sind oder Sie sie tragen wollen.“

Was genau ist der Wunsch von Frank Müller? Chef sein, ohne Chef zu sein? Er will weiterhin Unternehmer sein und sich dennoch aus der sozialen Interaktion zurückziehen. Er möchte nach wie vor die Freiheit genießen, mit der ein Unternehmer seinen Tag einteilen kann, die Aufmerksamkeit, die nur dem Chef zuteil wird, sowohl bei den Mitarbeitern wie bei Kunden, Lieferanten und öffentlichen Anlässen, das gesicherte Einkommen, unabhängig davon, womit er den Tag zubringt, das Wunschauto mit den netten Spielereien auf Firmenkosten, die Losgelöstheit von den Kontrollsystemen denen sein Personal ausgesetzt ist und, nicht zu vergessen, den warmen Geldregen, wenn sich alle Mitarbeiter wieder einmal über ein Jahr hinweg erfolgreich ins Zeug gelegt haben. Das alles will er behalten, was er los werden möchte sind die Erläuterungen, warum man kontrolliert, der Neid auf sein Geschäftsauto, das Tuscheln über sein öffentlich an den Tag gelegtes Desinteresse an den Belangen der Kollegen und, nicht zuletzt, die Diskussionen über die Beteiligung der Mitarbeiter an den Gewinnen.

Diese Sehnsucht, Früchte zu ernten ohne den Acker zu bewirtschaften oder zu essen ohne jagen gehen beziehungsweise die Kinder versorgen zu müssen, ist wohl so alt wie die Menschheit selbst. Doch eines ist klar: Aus der Nummer kommen wir nicht raus. Frank Müller ist dabei bestimmt nicht der Einzige, dem es so geht. Er teilt seinen Wunsch mit vielen Führungskräften, Entscheidern und ganz normalen Mitarbeitern. Geld bekommen fürs Da-sein, wer träumt nicht davon? Wer sich in seiner Arbeit erfüllt, in ihr aufgeht und mit Leib und Seele dabei ist, braucht gar nicht davon zu träumen. Es kann gut sein, dass auch diese Menschen mit sozialer Interaktion so ihre Schwierigkeiten haben, doch sie stellen sich. Selbst die Eigenbrötlerischsten unter ihnen finden Formen im Umgang mit anderen in sozialen Prozessen, durch die sie am Leben teilhaben und in denen sie ihrer Arbeit, ihrer Erfüllung nachgehen können. Alles andere würde und wird unter Soziologen und Psychologen schnell als ein Syndrom identifiziert, betitelt, abgelegt und von Therapeuten behandelt. Es ist krank von einem sozialen Prozess den Nutzen haben zu wollen, ohne an ihm teilzuhaben.

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Sinn-Gründer handeln nicht wegen des Gewinns

Edu hatte endgültig genug davon, dass andere ihm erklärten, wie sinnvoll es war, den Kunden hinzuhalten und lieber zwei weitere Monate Budget heraus zu holen, anstatt das Projekt zu beenden. Er mochte nicht mehr stundenlang in zermürbenden Sitzungen der Selbstprofilierung von aufgeblasenen Endplatzierten lauschen müssen, weil sie eben die Anteilseigner der Firma waren und er konnte sich nicht mehr vor seinem Chef ducken, obwohl dieser schon seit geraumer Zeit besser mit seinen Golfschlägern hantierte als mit den Technologien seiner Firma. Er hatte es satt. Sein Kollege und zukünftiger Partner in der gemeinsamen Firma fasste die Stimmungslage so zusammen: „Wenn man jahrelang in der Scheiße rührt, ist es irgendwann Zeit, sich die Hände zu waschen.“

Bei der nun folgenden Gründung hatten sie keine revolutionäre Produktidee oder eine technologische Weltneuheit. Was sie hatten war ein nüchternes Verständnis für die Grenzen und Leistungsfähigkeit von Social Media Web Portalen. Sie kannten die Bedarfe von Unternehmen und wussten, weshalb die Wettbewerber nicht zum Zug kamen. Außerdem nahmen sie aus ihrer Firma zwei Interessenten mit, die eine Technologie suchten, bei ihrem alten Arbeitgeber nicht richtig zufrieden waren und bei denen sich Edu und sein Partner exzellent mit den Firmenchefs verstanden. Unter diesen Voraussetzungen ging es recht schnell. Nach sechs Monaten hatten sie eine Firma mit zwei mittelgroßen Projekten und drei Mitarbeitern. In Gesprächen vergaß Edu niemals zu betonen, dass es ihnen nicht so sehr darum gegangen war, selbständig wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Ihr Beweggrund war vielmehr immer gewesen, ohne die ganzen Kindergartenspielchen arbeiten zu können. Endlich ohne Machtspielchen zwischen den Mitarbeitern der ersten, zweiten und untersten Klasse Leistung erbringen, Humor und Spaß „uff Maloche“ zu haben und wenn man einen schlechten Tag hat, auch einfach einmal im Bett liegen zu bleiben, bis der Abend herein bricht und die Energie zurück kommt.

Die Betriebswirtschaftslehre nimmt es als gegeben an, dass Unternehmer – oder eigentlich jeder – vor allem anderen die Wirtschaftlichkeit als Maß für Erfolg ansetzen. Diese Haltung hat unsere Gesellschaft bereits so verinnerlicht, dass viele – ausgerechnet Nichtunternehmer – gerne den Glaubenssatz aussprechen: Am Ende des Tages muss auch Geld verdient werden. Das ist Quatsch!
Natürlich gibt es Unternehmen, die wirtschaftlich sind und Gewinne schreiben, Gott sei Dank! Neben diesen gibt es allerdings auch eine ganze Menge Unternehmen, die weder Gewinn machen, noch den Eindruck erwecken, es jemals tun zu wollen. Sonst müssten sie schon lange anders handeln. Zwei Beispiele aus meiner eigenen Praxis verdeutlichen das.

• Mäzen: Bei der ersten Firma handelt es sich um ein Produktionsunternehmen aus dem Bereich der erneuerbaren Energien. Über zwei Jahrzehnte hinweg, die das Unternehmen bereits existiert, gibt es zwar Jahre in denen Gewinn gemacht wurde, die Gesamtbilanz ist allerdings, unter wirtschaftlichen Aspekten betrachtet, eher schauderhaft. Die Investition hat sich bisher für den Eigentümer in keiner Weise gerechnet und das obwohl beim Wettbewerb bereits seit mehreren Jahren gute und satte Gewinne gemacht werden, die das Kapital der Eigner verzinsen. Betriebswirtschaftlich rational richtig wäre gewesen, das Unternehmen für eines der in der Vergangenheit verschiedentlich gemachten Übernahmeangebote an den Wettbewerb abzugeben. Das ist nicht geschehen weil der Eigentümer ein Kämpfer der ersten Stunde für erneuerbaren Energien ist. Da ist es am Ende des Tages egal, ob man wirtschaftlich ist oder nicht. Es ist wichtiger, mit dem gesamten Unternehmen einen Möglichkeitsraum zu schaffen, der einen in der Branche technologisch ein Wörtchen mitreden lässt und innovative Solarenergiekonzepte für Jedermann entwickelt sowie marktfähig macht.
• Erfinder: Bei der zweiten Firma handelt es sich um ein Entwicklungsunternehmen, dass seit mehr als einem Jahrzehnt daran arbeitet, eine neue Technologie, ebenfalls im Bereich Energie, marktreif zu bekommen. Die ersten Tests, bereits aus den achtziger Jahren, versprechen entscheidende Fortschritte in technologischen Leistungsdaten und in ökologischen Gesichtspunkten wie etwa die Recyclebarkeit. Das Unternehmen durchlief zwei Insolvenzen, beide aufgrund von politischen Machtspielchen zwischen den Gesellschaftern und hat während der gesamten Firmengeschichte noch keinen Eurocent Gewinn gemacht. Natürlich hoffen hier alle auf den Durchbruch, der die Technologie marktreif und massenproduktionsfähig macht. Die lange Entwicklungszeit hat die deutlichen Unterschiede zum Wettbewerb allerdings bereits merklich reduziert und nach wie vor ist nicht sicher gestellt, dass eine Serienproduktion überhaupt möglich ist. Dennoch hält der Erfinder an seinem Traum, seiner Vision fest. Das wirtschaftliche Finish bleibt hier, auch ohne Gewinn, weiterhin offen!

Unternehmensgründungen resultieren eben nicht in erster Linie aus Wirtschaftlichkeitsüberlegungen. Schon gar nicht bewirken solche Überlegungen Entscheidungen und Handlungen von Unternehmern und Führungskräften im Sinne der Nachhaltigkeit. Keine ökonomisch noch so erfolgreiche Erfindung oder Innovation entspringt schierem Wirtschaftlichkeitsdenken. Es erzeugt nur Pseudorationalisierung. Unternehmer handeln, weil sie es wollen, können, keinen Grund sehen es nicht zu tun oder mit ihrer aktuellen Lebenssituation unzufrieden sind. Für manche mag eine beängstigende Vorstellung sein, dass Menschen etwas unternehmen, ohne irgend jemandem – nicht einmal sich selbst – zu wirtschaftlichem Wohl verhelfen zu wollen.

Wirtschaftlichkeitsüberlegungen beziehen ihre Bedeutung noch aus einer anderen Rolle: Sie dienen der Schuldzuweisung, der Hatz auf Sündenböcke, denn mit wirtschaftlichem Verlust oder Abstieg wird in unserer Gesellschaft ganz klar zwischen guten und schlechten Menschen, Gewinnern und Verlieren, Genies und arroganten Idioten unterschieden. Hätten wir mehr auf Qualität statt Quantität orientierte Erfolgsmaßstäbe, wäre unsere Gesellschaft vermutlich offener, vielfältiger und sinnhafter und wahrscheinlich gäbe es weniger Superreiche und mehr Wohlhabende. Dazu bräuchte es allerdings mehr als selbstgefällige Zahlenspiele.

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Master & Servant [2]

Ob Sie es glauben oder nicht, die Geschichte ist wahr und hat sich so zugetragen. Worum geht es dabei? Immo Sennewald nennt es in seinem Buch „Der menschliche Kosmos“ das Dominanzprinzip und beweist anhand der Goetheschen Metaphern »Leiden oder triumphieren« und »Amboss oder Hammer sein«, dessen kulturellen Rang. Andreas wird von der Verwaltung, einem identitätslosen Massenapparat, zum Amboss gemacht. Das kann er nicht auf sich sitzen lassen und probt den Aufstand mit dem Ziel, selbst Hammer zu werden. Jetzt wird der Chef von der Verwaltung zum Leidenden erklärt und versucht seinerseits zu triumphieren. Derweil haben Andreas‘ Mitarbeiter nicht einmal die Chance, in die Nähe des Hammers zu kommen. Gleich zwei zu Naturgesetzen erhobene Kulturphänomene macht diese Geschichte deutlich:
Erstens, das Prinzip des Siegens um jeden Preis. Es geht nicht um die Kosten, den Aufwand oder das Leid, das damit verursacht wird. Es geht um den Sieg. Keiner hat am Ende überprüft, ob die Aufwandsanalyse korrekt war und das Unternehmen an dieser Stelle wirklich Geld verschwendet hat. Schließlich ist klar, dass der Gewinner auf jeden Fall auch Recht hat: Das Recht des Stärkeren. Es ist immer noch Grundpfeiler der Alltagskultur. Die Machtfrage – die Entscheidung in der Frage „Wer – wen“ sagen Leninisten – sie geistert in allen irgend vorstellbaren Verkleidungen und Masken durch die Managementliteratur. Durch Verweise auf historische Vorbilder von Alexander bis Friedrich dem Großen, von Scharnhorst bis Steve Jobs befestigen karrieregeile Autoren die Einstellung: Zum Erfolg braucht es Dominanz.
Zweitens, Das Schuldprinzip von Ursache und Wirkung oder hier im Speziellen, die Fokussierung auf eine in der Vergangenheit durchgeführte Analyse – Leistungsmessung – zum Zweck der Handlungsveränderung in der Gegenwart – Mitarbeiterentlassung. Es wird nicht versucht die Ziele, Visionen und die Strategien von Andreas und seinen Mitarbeitern zu verstehen. Es wird nicht geschaut wo diese Menschen hin wollen, hin könnten. Stattdessen wird untersucht, was sie irgendwann einmal nicht gut genug gemacht haben, also woran sie schuld sind. Im Anschluss geht es dann darum, das „falsche“ Vergangene „richtig“ zu machen, zu korrigieren. Das gelänge, wenn wir via Zeitreise etwas in der Vergangenheit korrigieren könnten. Wir Menschen handeln allerdings immer in der Gegenwart in die Zukunft hinein. Selbst wenn wir einen vergangenen Fehler zu korrigieren versuchen, schaffen wir dadurch nur eine neue und andere Wirklichkeit. Auch das erörtert „Der menschliche Kosmos“, und er zeigt, wie unser fortwährend Zukunft und Vergangenheiten konstruierendes Gehirn uns auf Kausalität fixiert, auf fortwährende Suche nach Fehlern und Schuldigen. „Das älteste und unentbehrlichste Haustier des Menschen“, meint Sennewald lakonisch, „ist der Sündenbock“.
Wollen wir kooperativ und lebensbejahend zusammen arbeiten, gilt es, unsere Dogmen von Dominanz und Schuld zu verlassen. Lassen wir sie am Wegesrand zurück, haben wir die Wahl, ob wir in eine Konfrontation gehen, um auf Basis von Aggressivität, gar Destruktivität zu siegen und Recht zu haben oder auf Grundlage von Kooperation und Vitalität die Zukunft zu gestalten. Natürlich kann man uns Menschen auf Herren und Diener reduzieren, wer es nicht tut, schafft vor allem sich selbst neue Handlungs- und Möglichkeitsräume!

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Master and Servant [1]

Andreas war jetzt seit einigen Jahren mit der Bereichsleitung betraut. Im Konzern war es einer der kleinsten Bereiche, zählten zu ihm doch gerade einmal 28 Mitarbeiter, Führung inklusive. Da kannte jeder jeden persönlich. Trotzdem war es ein selbständiger Geschäftsbereich, denn Andreas trug die Verantwortung für die Entwicklung, die Produktion, die Verpackung und die Vertriebslogistik des Produktes und sein Vorgesetzter war Mitglied des Direktionsgremiums des Standortes. Darüber kam nur noch die Konzernzentrale. Ihr Produkt war eine Cash-Cow – wenig und kontrollierter Aufwand bei zugleich enormem Ertrag. Andreas hatte so etwas wie Narrenfreiheit, war er doch der einzige im ganzen Konzern, der wirklich die gesamte Versorgungskette und das Produkt mit seinen physikalischen und chemischen Eigenschaften kannte. An diesem Freitagmorgen bekam er eine Nachricht, die den Narren in ihm heraus forderte.

Ohne Zwischenstation über seinen Chef erhielt er aus einem Verwaltungsbereich der Konzernzentrale die Anweisung bis zum kommenden Dienstag eine Liste von drei Mitarbeitern zu erstellen, die laut seiner Einschätzung entbehrlich waren. Grund: Im Rahmen von COPE (Cost Efficiency Personal Economization) hatte eine Analyse der Leistungsdaten ergeben, dass in seinem Bereich 3,4 Mitarbeiter über Bedarf arbeiteten. In einem Vorstandsbeschluss war daraufhin entschieden worden, alle entsprechenden Potentiale auf die nächst niedrigere Zahl abzurunden und als Zielvorgabe für die notwendigen Einsparungen festzulegen. Andreas balancierte das Memo einige Zeit zwischen seinen Fingern, füllte die darunter aufgedruckte Tabelle aus, die zur Rückmeldung genutzt werden sollte und schickte das Memo via Fax zurück an die Verwaltung. Knapp eine halbe Stunde später wurde er in das Büro seines Chefs zitiert; jetzt musste er schmunzeln.
„Was hast du dir dabei gedacht!?“ Andreas Chef überging jede Begrüßungsfloskel „Mich, dich und deine einzige Führungskraft auf die Liste zu setzen?“ Ohne Eile setzte sich Andreas auf den Stuhl gegenüber dem schweren Schreibtisch. „Na ja, auf dem Memo stand: Die Mitarbeiter, die laut meiner Einschätzung am entbehrlichsten sind. Du, der Kollege und ich sind nur mit administrativen Aufgaben betraut. Wenn wir gegangen werden läuft die Produktion und damit die Wertschöpfung problemlos weiter, bis es eine Produktänderung zu geben hat, und die kann ja dann auch die Zentrale vorgeben.“ Sein Chef wogte gegen die schelmische Ruhe von Andreas an, der nicht von seinen Vorschlägen abwich. Das Ende vom Lied: Niemand wurde entlassen.

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