Technologien lassen uns ins Schwärmen kommen [1]

Verwaltung löst den sozialen Prozess vom einzelnen Menschen. Sie organisiert sozusagen die Verantwortungslosigkeit. Durch sie können wir unsere Verantwortung abgeben, uns um das Zwischenmenschliche zu kümmern. Die kollektiven Ergebnisse dieses Mechanismus sind:

• Wissensgläubigkeit anstelle von selbständigem Denken.
• Fähnchen im Wind anstelle von Leistung.
• Egoistische Kurzfristoptimierung anstelle von intelligentem Umgang mit begrenzten Ressourcen.

Vorurteile wie:

„Jeder Mensch ist, für sich genommen, einigermaßen vernünftig und rational – als Mitglied einer Menge aber wird er prompt zum Dummkopf“
Bernard Baruch – Börsenspekulant

„Die Masse erreicht niemals das geistige Niveau ihres herausragendsten Mitglieds, sondern sinkt vielmehr auf das unterste individuelle Niveau in ihren Reihen“
Henry David Thoreau – Schriftsteller und Philosoph

„Der Irrsinn ist bei Einzelnen etwas Seltenes – aber bei Gruppen die Regel.“
Friedrich Nietzsche – Philosoph, Dichter und Philologe

blockieren uns darin, Massen und die in ihnen wohnende Intelligenz als Ressource zu nutzen und den sozialen Prozess wieder an uns Menschen zu koppeln. Natürlich gibt es ihn, den tumben Mob, vor dem wir uns alle fürchten. Sein Zustandekommen ist allerdings kein Naturgesetz. Wir erleben jeden Tag, wie Massenintelligenz geht.

• Niemand würde in Google etwas finden, wenn es nicht auch die Menschen gäbe, die darüber nachdenken, wie man sie und ihr Wissen finden kann. Eben Menschen, die den Nutzen des anderen sehen, die irgendwie – sei es intuitiv, aus Neugierde, aufgrund ihrer Wahrnehmung ganz allgemein oder emotional – diesen Nutzen verstehen und anbieten. Google organisiert höchst erfolgreich und effektiv den Austausch von Informationen und sozialer Interaktion fast ohne zentrale Koordination.
• Wikipedia und Wikis gäbe es gar nicht oder nur in einer äußerst mangelhaften Qualität, würden sich die einen nicht ganz unkoordiniert um die anderen und deren Informationsqualität sorgen. Es reicht, der zwischenmenschlichen Kommunikation den Raum zu geben, die Diskussion über die Inhalte transparent und die Teilnehmer greifbar zu machen. So kommt eine intelligente Masse ans Arbeiten.
• Twitter zeigt Oppositionellen im Iran, in Tunesien und in Ägypten, dass sie nicht alleine, abgeschnitten von der Welt, ohne Aufmerksamkeit, Zuwendung und Unterstützung ja sogar Liebe sind. Hier ist eine anonyme intelligente Masse ein Puzzlestück im Bild einer ganz neuen demokratischen Weltordnung, die ein diktatorisches Regime zur Mäßigung bewegt, ohne dass es eine demokratische Opposition im eigenen Land gibt.
• In der Gesellschaft sind intelligente Massen längst angekommen. Die Phänomene reichen von sich ad hoc (emergent) zusammen findenden Gruppen, ähnlich der Onlineopposition im Iran Beispiel, bis hin zu kontinuierlicher gemeinsamer Arbeit über Länder-, Unternehmens-, Branchen-, Fach-, Gebiets und Kulturgrenzen hinweg. Wie etwa bei der Entwicklung von Impfstoffen gegen neu auftauchende mögliche Epidemien.

Um sich von den falsch verstehbaren kollektiven Teams (siehe Kapitel 1) abzugrenzen, werden diese neuen Gruppierungen Schwärme genannt. Nach ihren Vorbildern aus der Tierwelt. Um sie geht es, will man der Organisationsintelligenz auf den Grund gehen oder dezentrales Wissen nutzbar machen. Vögel, Ameisen und Bienen lassen uns staunen ob ihrer Schwarm-Intelligenz. Dabei kennt man aus der Tierwelt maßgeblich physische Intelligenz in der Abstimmung von Bewegungen und Interaktionen, die einem beim Anblick von Schwärmen den Eindruck einer Einheit geben, obwohl sich teilweise tausende von Tieren miteinander, zueinander und in Abhängigkeit voneinander bewegen.
Dennoch zeigen zum Beispiel Bienen, wie James Surowiecki beschreibt, auch eine im Schwarm intelligente Lösung bei der Auswahl von lukrativen Blumenfeldern (Märkten). Sie teilt sich in zwei Phasen. In der ersten Phase werden die möglichen Alternativen überhaupt erst aufgespürt, dazu fliegen Kundschafterbienen in viele verschiedene Richtungen, im Vertrauen darauf, dass mindestens eine das beste Feld entdeckt, heimkehrt und einen guten Tanz aufführt. Die zweite Phase, die Selektion, ist überhaupt erst die Entscheidung für das Blumenfeld, welches fortan angeflogen und bestäubt wird. Über beide Phasen wird das System, der Schwarm, erfolgreich, indem er zuerst viele unterschiedliche Alternativen findet, dann viele Verlierer identifiziert und ohne Unterscheidung zwischen den einzelnen Bienen akzeptiert. Radikale Reduktion der Alternativen und entsprechend viele Verlierer sind hier gewollt und willkommen, keiner fühlt sich auf den Schlips getreten. Anschließend wird das augenscheinlich beste Feld von der durch den Tanz beeindruckten Masse ausgewählt und bearbeitet.

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Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert [2]

Wie sieht die Alternative für Unternehmen aus, die vermeiden möchten, dass die natürliche Verbindung zwischen Motivation und Motivatoren ihrer Mitarbeiter unterbrochen wird? Sie müssen darauf achten, die Wirklichkeit als extrinsischen Reizgeber zu nutzen. Jedes Unternehmen ist per se äußeren Anforderungen und Zwängen ausgesetzt, denen es sich nicht oder nur schwer entziehen kann. Kunden, Wettbewerber und Lieferanten bestimmen maßgeblich die direkten Einwirkungen, die Liste der Einflussnehmer kann allerdings schnell um Gesetze, Politik, Institutionen, Verbände, regionale Kultur und andere ergänzt werden, die mehr indirekte Effekte haben. Das heißt: Es besteht ständig, ganz ohne den Eingriff des Managements und der Führung, ein engmaschiges Netz aus Motivatoren, An-Reizen, Belohnungs- und Bestrafungsmechanismen rund um jedes Unternehmen und damit rund um jeden Mitarbeiter. Die konkreten Zielvorgaben, damit verbundene Pläne und wiederum daran gekoppelte Anreize, mit der die Führung ihr Recht manifestiert, die Wirklichkeit zu interpretieren, sind allein deren Hirngespinste oder deren Wunschvorstellung einer rosigen Zukunft. Sie erzeugen eine wabbelig gelige Fettschicht zwischen den Angestellten und der Außenwelt. Sie schieben sich wie Milchglas zwischen den mitarbeitenden Menschen und die Wirklichkeit. Das Licht wird so gebrochen, wie es die Führenden für richtig halten und projiziert ein Trugbild der Realität in das Unternehmen hinein.
Häufig ist diese Interpretation durch die Führungskräfte sogar gut gemeint. Das spiegelt sich in Aussagen wider wie: „Dafür sind meine Mitarbeiter noch nicht bereit.“ „Das kann und will ich unseren Leuten nicht zumuten.“ oder „Wozu bin ich denn gut, wenn nicht dafür, Probleme, die sie nur ablenken, von meiner Truppe fern zu halten?“. Manchmal ist es auch die schiere Manipulation: „Wenn sie das wüssten, würden sie mir doch scharenweise davon laufen.“ Egal aus welchem Grund: Management ist ein systematischer Faktor mit dem Unternehmen wissentlich oder – was noch schlimmer ist – unwissentlich das Risiko eingehen, einen Bruch zwischen der intrinsischen Motivation, die jeden Menschen antreibt und den wirklichen extrinsischen Motivatoren, die ihm auf natürliche Weise Richtung und Halt geben, zu verursachen. Dabei ist es genau dieser Bruch, der uns Katastrophen wie die Krise der Finanzwirtschaft, die Bespitzelungsaffären oder die Baumängel an der Kölner U-Bahn beschert. Die Milchglasscheibe des Managements trennt den Menschen mit seiner Motivation von der wirklichen Bewertung darüber, ob sein Denken, Entscheiden und Handeln – kurz: seine Leistung – Sinn hat. Hier wird die Planerfüllung als Führungsaufgabe zum künstlichen Sinn gemacht. Sie muss, wie Beispiele á la Elbharmonie in Hamburg zeigen, allerdings keineswegs sinnvoll sein!

Unscharfe Steuerung

Was also ist zu tun? Wir brauchen flexible Ziele, wie sie Niels Pfläging in seinem gleichnamigen Buch beschreibt. Ziele, die mit der Realität verglichen werden und deren Erreichung oder Verfehlung die allgemeinen, marktgegebenen Belohnungen und Bestrafungen zur Folge haben. Will heißen: Legen Sie ein Ziel fest, dass sich nicht auf ihren Plan und stattdessen auf die unternehmensexterne Realität bezieht. Svenska Handelsbanken etwa hat als Ziel, in der Eigenkapitalrendite und im Kundenurteil immer besser zu sein als der Marktdurchschnitt. Sie will keinen vorgegebenen Plan erfüllen oder übertreffen. Jeden Tag, jede Woche, jeden Monat und jedes Jahr aufs Neue besser sein als die entsprechenden Werte der Wettbewerber, darum geht es. Das Sahnehäubchen: achtunddreißig Jahre gute Geschäfte ohne einmal das Ziel angepasst zu haben! Keine Ziele-Diskussion, -Revision oder -Anpassung. Die Unschärfe: Aus diesem Ziel lassen sich nicht mehr sinnvoll konkrete Teilziele herunter brechen sowie Handlungsvorgaben, Pläne, Meilensteine und dergleichen ableiten. Und genau das ist der Clou. Die Mitarbeiter müssen selber denken, sie müssen immer wieder aus der Situation heraus Entscheidungen treffen und anerkennen, dass niemand weiß, was die Zukunft bringen wird. Svenska Handelsbanken hat damit die letzte Finanzkrise ebenso gut überstanden, wie die schwere Krise der skandinavischen Banken in den neunziger Jahren.
Wie sehen die natürlichen, marktgegebenen Belohnungen und Bestrafungen in so einem System aus? Wenn Gewinn gemacht wird, werden bei der schwedischen Großbank alle am wirklich erwirtschafteten anstatt – wie traditionell üblich – am wunschdenkend erwarteten Erfolg beteiligt. Sollte es über einen längeren Zeitraum schlecht laufen, was ihnen seit den siebziger Jahren nicht mehr passiert ist, wird auch Svenska Handelsbanken den Weg alles Zeitlichen gehen. Das sind reale Konsequenzen, ohne Milchglas, Lichtbrechung und Fettschicht und jeder Mitarbeiter kennt sie, hat Kassentransparenz, weiß auf welchem Weg man sich befindet und kann anders handeln, wenn er es für sinnvoll erachtet.

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Sinn vs. Profit – Kooperation vs. Rangkämpfe [1]

Jeder von uns ist ein Arbeits-Statist, eine seelenlose Nummer in den Zahlenfriedhöfen des Statistischen Bundesamtes. Die Unternehmen koordinieren diese Statisten und fordern Höchstleistungen von ihnen. Dabei haben sie das ruhende Potenzial zwar erkannt, nach wie vor gelingt es allerdings nur mittelmäßig, dieses Potenzial auch als Leistung abzurufen. Der Grund ist vor allem im Mechanismus zu finden, den Unternehmen benutzen, um uns Statisten an sich zu binden. Abhängigkeit, Bedrohung, Belohnung und Bestrafung sowie Gängelung – vor allem Angst wird genutzt, um Menschen aufstehen und zur Arbeit gehen zu lassen. Es ist allerdings eine denkbar schlechte Vorgehensweise, um intelligente Leistung im Sinne eines größeren Ganzen zu bekommen.

Gefahr erkannt, Gefahr gebannt! Seit mehreren Jahrzehnten wird der bittere Grundmechanismus der Arbeit – existenzielle Abhängigkeit – auf Zucker geträufelt. Unternehmensleitbilder, Incentives, Fach- und Kompetenzkarriere, Unternehmenswerte, leistungsabhängige Einkommensanteile und dergleichen mehr nennt man das dann. Sozusagen als Best-Practice vom Erfolg der Schluckimpfung auf die Arbeitswelt übertragen.
Das alles bleibt allerdings im konservativen Verständnis von Arbeit verhaftet. Und so bleibt auch das Ergebnis der Arbeit selbst weit hinter ihrem Potenzial zurück. Will man menschliche Leistung, Intelligenz im Sinne eines gemeinsamen Unternehmens und wirkliche Synergie, dann können Werte, Identität und Sinn nicht vorgeschrieben sein. Sie können bei diesem Anspruch nicht eingefordert werden. Was den Unternehmen bleibt sind Angebote, die aus freien Stücken angenommen werden, weil die Menschen annehmen wollen. Alles andere ist Zwang und steht einer Sinnkopplung im Weg.

Bereits bei der Gründung einer Firma können für eine erfüllende Arbeit die richtigen Weichen gestellt werden. Wenn Sie ein Unternehmen beim Gewerbeamt anmelden, werden Sie nach zwei Dingen gefragt: Dem Zweck und der Gesellschaftsform ihres Unternehmens. Der Zweck beschreibt ihren Handlungsraum, ein Handelsgewerbe darf nicht automatisch etwas produzieren und eine Softwarefirma darf nicht automatisch Autos verkaufen. Die Gesellschaftsform beschreibt vornehmlich juristische Inhalte wie Haftungsrisiken, Abhängigkeit der Geschäftsführer im Innen- und Außenverhältnis und anderes mehr. Das heißt: Bereits heute gibt es keine Gesellschaft, kein Unternehmen ohne Zweck und Form, womit die Grundvoraussetzungen für ein Sinnangebot sogar gesetzlich verankert sind!

Viele nehmen an, das Ideal, ein tolerantes, kooperatives und lebensbejahendes Unternehmen, das seinen Menschen die Möglichkeit gibt, in ihrer eingebrachten Leistung den persönlichen Sinn zu erfüllen, sei Wirklichkeit. So würden sie sogar unsere Gesellschaft beschreiben. Stimmt das? Wie werden Firmen normalerweise umgesetzt? Welche Grundprinzipien werden für sie angenommen? Hier schematisch ein gängiges Unternehmen:

• Allgemein – Hierarchisch geordnet, Rivalität zwischen den Angestellten mit Rangkämpfen, mechanische Abläufe
• Leitfigur – von autoritär bis autokratisch
• Ziel und Zweck – Vorwiegend monetär orientierte Ziele; Existenzsicherung des Systems ist ein sekundäres Ziel; Im Extremfall wird der monetäre Erfolg zum Machtgewinn und zur -erhaltung gebraucht.
• Regeln – Kollektivistische Regeln, Gehorsam gegenüber den Anweisungen der Hierarchie
• Strafen – Bei Verweigerung der Systemkonformität subtile psychische Aggression (Mobbing), Isolation (Wegbefördern) oder Systemausschluss (Kündigung)
• Konkurrenten/ Feinde – Jeder, der nicht Teil oder Partner des System ist
• Riten/ Symbole – Gehorsamsgesten (freiwillige (Pflicht-)Teilnahme an der alljährlichen Betriebsweihnachtsfeier), Unterwerfungsriten (Arbeitsvertrag), manipulatorische Elemente (jährliche Leistungsbeurteilung)
• Bindungsmechanismus – materielle Abhängigkeit, zuerst über das Gehalt, darüber hinaus über Vergünstigungen wie Firmenhandy, -wagen, -kredite, Boniregelungen bei Akkord oder Zielvereinbarungen
• Slogan – »Leben ist Arbeit«

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