Wie Tagesgeldkonten Existenzen retten …

Liebe Leserinnen und Leser,

viele Freiberufler, Selbständige und Kleinstunternehmer mit weniger als 5 Mitarbeitern kennen die folgende Situation:

Heute kamen zwei Hiobsbotschaften, einer vom Finanzamt und einer von der Kammer. Das Finanzamt will am 07. des Monats  2.437,53 Euro Einkommenssteuer und am 15-ten 450 Euro Umsatzsteuer. Die Kammer will ihren jährlichen Beitrag in Höhe von 220 Euro in den nächsten zwei Monaten überwiesen haben. Wenn ich allerdings auf mein Geschäftskonto schaue, herrscht wieder einmal Flaute. Hätte das nicht vor vier Wochen kommen können, da war das Konto gerade gefüllt. Mit Zahlungen in dieser Höhe habe ich einfach nicht gerechnet.
Jetzt muss ich wieder einmal jonglieren. Beim Finanzamt anrufen und um eine Stundung bitten, den Kammerbeitrag bis zur 2. Mahnung einfach offen lassen und dann kommt noch der Kundendienst für das Auto …

Das groteske an dieser Situation ist:

• Das Geld für die Steuern wurde verdient!
• Der Kammerbeitrag ist eine lange vorher bekannte Zahlung!

Noch schlimmer ist die Situation, die mir einer meiner Kunden kürzlich geschildert hat. Er betreibt ein Geschäft mit hohem Materialaufwand, sagen wir eine Baufirma. Nur ca. 30% seiner Umsätze sind auch Einnahmen im Sinne von Verdienst. Der Rest geht in Baustoffe, Werkzeuge, Wartung, Miete, Leasing etc unter. Die verbleibenden 30% teilt er sich mit seinen Mitarbeitern, ohne die er seine Leistungen gar nicht umsetzen kann.
Für die meisten Aufträge verlangt er eine Anzahlung bei Beauftragung, um das Material beschaffen zu können und nicht auf diesen Kosten sitzen zu bleiben. So weit so intelligent. Trotzdem passiert es ihm regelmäßig, dass er, wenn er das Material für den Auftrag wirklich braucht, das Geld schon für etwas anderes ausgegeben hat.
Was passiert hier? Ganz einfach: Wir haben viel Geld auf dem Konto!
Die wenigsten von uns haben laufende Kosten und immer wiederkehrende Aufwände im Blick, die in Rhythmen wie etwa alle 3 Monate oder gar jährlich kommen. Dazu gehören bei mir beispielsweise:

• Steuern
• Versicherungen
• Fachzeitschriften
• Kfz-Unterhalt und Wartung
• Steuerberatung und Jahresabschlüsse
• Internetkosten wie Webhosting
• Teilnahmen an Seminaren, Messen, Kongressen etc.
• Materialaufwände für Aufträge (bei mir sind das bspw. Laminierfolien, Toner, Papier, Klebebindungen etc.)
• usw.

Der zweite – vielleicht noch wichtigere – Impuls: Wenn wir einen hohen Betrag auf unserem ständig genutzten Konto haben, sind wir spendabler.
Dabei steht die Größe der Spendierhosen in Relation zum eigenen Empfinden, was denn nun ein GROSSER Betrag auf dem Konto ist. Manche mögen den spontanen Wochenendtrip in den Süden antreten, andere anstatt des 36“ Fernsehers einen 46“-Apparat kaufen oder die Theatereintrittskarten und den Babysitter am entsprechenden Abend buchen.

All diese Handlungen sollten auf derselben Grundlage stattfinden. Der Betrag auf dem Kontoauszug sollte so real sein wie möglich (Kassentransparenz). Dazu müssen alle oben genannten und gerne vergessenen Beträge raus gerechnet oder noch besser raus genommen werden.

Mein Ratschlag: Besorgen Sie sich ein Tagesgeldkonto. Das gibt es heute bei jeder Bank. Viele bieten sie sogar Gebührenfrei an, insofern man sich für Onlinebanking entscheidet. Die Vorteile:

• Das Geld wird – wenn auch gering – verzinst
• Die Beträge sind hoch flexibel und man kann über 100% der Geldsumme jederzeit verfügen
• Via Onlinebanking kann man sein Geld 7 Tage die Woche und 24 Stunden am Tag organisieren
• Das Geld liegt nicht auf dem aktiv genutzten Konto herum und erweckt dort den Eindruck, man könnte spendabel sein!

Und so geht’s:

Wenn Sie das Tagesgeldkonto angeschafft haben machen Sie sich folgende Routinen zu eigen:

1. Beim Zahlungseingang großer Rechnungen/ Anzahlungen werden sofort die voraussichtlichen Einkommenssteuern und ggf. notwenige Materialaufwände auf das Tagesgeldkonto überwiesen.
2. Von jedem Zahlungseingang wird innerhalb der kommenden 2 Tage die Umsatzsteuer direkt und zu 100% auf das Tagesgeldkonto überwiesen.
   Ich weiß, dass Sie nicht die gesamte Umsatzsteuer abführen müssen – doch so schaffen Sie sich ganz unbemerkt einen Puffer ;)!
3. Einmal oder zweimal pro Monat werden die aufgerechneten monatlichen Rücklagen für die laufenden Kosten (siehe oben) auf das Tagesgeldkonto überwiesen.
4. Wenn die entsprechenden Zahlungsaufforderungen kommen, werden genau diese oder nach unten abgerundete Beträge vom Tagesgeldkonto zurück gebucht.

Halten Sie sich an diese 4 Schritte – ohne den eigenen Kopf auszuschalten versteht sich – passiert Folgendes:

• Sie erkennen, ob Ihre Selbständigkeit wirtschaftlich tragfähig ist oder nicht.
• Sie ersparen sich den Stress und die Jonglage bei den oft vergessenen und deshalb plötzlich auftretenden Regelausgaben.
• Ihr aktiver Kontostand entspricht weitesgehend Ihrem Einkommen.
• Sie haben ständig einen Puffer übrig, mit dem Sie sich alle Jahre oder Halbjahre etwas spendieren können!

Wie man sieht möchte ich keinesfalls, dass wir damit aufhören uns etwas zu gönnen – ich möchte allerdings, dass wir es uns leisten können.

Von ganzem Herzen viel Erfolg in der Selbständigkeit!
Gebhard Borck

Es braucht kein Wunder – warum man Manager zu einem Gutteil abschaffen kann

Liebe Leserinnen und Leser,

wie im letzten Blogpost angekündigt, braucht es weit weniger Führungskräfte, als gemeinhin angenommen. Wichtig dafür ist, dass man das weit verbreitere Führungsmuster des Vordenkers, Gestalters, Umsetzunganweisers und -kontrolleurs überwindet. Wie in eben diesem Blogpost beschrieben.

Wie das ganz praktisch geht zeigt ein Fallbeispiel aus dem Harvard Business Manger vom Januar diesen Jahres. Der wunderbare Titel: Schafft die Manager ab. Dabei geht es um den US-Lebensmittelhersteller Morning Star. Hier vereinbaren die Mitarbeiter regelmäßig Verträge mit ihren Kollegen und ersparen sich so machtpositionäre Fremdkontrolle, fremdgesteuerte Lustlosigkeit und verdrängten Marktbezug. In meinem Workshop diese Woche haben eine Gruppe von sechs Führungskräften eines Mittelständlers und ich einen triftigen Grund entdeckt, warum das Beispiel von Morning Star gar nicht so spektakulär ist und sich auch niemand Sorgen machen muss, bei einem vergleichbaren Ansinnen zu scheitern.

Folgende Flipchart hilft uns dabei es zu verstehen:

Der Kreis im Zentrum ist das Unternehmen. Um das Unternehmen herum gibt es verschiedene (Markt) Akteure/ Faktoren, die den Handlungsspielraum des Unternehmens eingrenzen (§ steht für den Gesetzgeber oder die Gesetze an sich). Wenn ein Manager heute eine Entscheidung trifft, stehen ihm verschiedene Informationen über diese Akteure und Faktoren zur Verfügung. Er kennt sie aus Marktanalysen, der Buchhaltung, dem Controlling, aus aufbereiteten Informationen der (Fach-)Presse, vom Rechtsanwalt etc.. All diese Informationen fließen – ggf. neben Rücksprachen mit den Mitarbeitern – in seine Entscheidung ein. Oftmals sind bei Kenntnis der Faktoren bestimmte Entscheidungsalternativen gar nicht mehr möglich, wie etwa bei neuen oder veränderten Gesetzen.

Was haben wir im Workshop gemacht? Im Workshop haben wir in drei Kleingruppen a zwei Personen Geschäftsmodelle für ein neues Produkt des Unternehmens entwickelt. Die Gruppen haben unabhängig voneinander gearbeitet. Eine Gruppe hatte einen Informationsvorsprung, was Wettbewerbssituation, rechtliche Belange und mögliche Kooperationspartner angeht. Nach ca. 45 Minuten Arbeit haben wir die drei Geschäftsmodelle zusammen gelegt und verglichen.

Das Ergebnis: In den Grundzügen haben alle Gruppen ein ähnliches Geschäftsmodell entwickelt. Alle haben

• das bestehende Geschäftsmodell des Unternehmens aufgebrochen, da das neue Produkt darin keinen sinnvollen wirtschaftlichen Rahmen gefunden hätte.
• neue und weitgehend dieselben Kundengruppen identifiziert, die für das Produkt anzusprechen sind.
• erkannt, dass es eine Mischung aus den bestehenden Strukturen und dem neuen Produkt geben muss, da sonst die Anfangskosten zu hoch sind und das Produkt vermutlich keine Chance hätte, zu einem marktgerechten Preis angeboten zu werden.

Nur die Gruppe mit einem Wissensvorsprung hat ein davon abweichendes Geschäftsmodell entwickelt. Sie wies darauf hin, dass sie allerdings bevor sie spezielle Marktinformationen hatte, dasselbe Geschäftsmodell entwickelte, wie die anderen.

Was im ersten Moment langweilig erscheint ist der Clou: Jede Gruppe hat Risikofaktoren und Möglichkeiten identifiziert, abgewägt und daraus eine vernünftige Lösung erarbeitet. In diesem Fall war es so, dass alle ähnliche Risikofaktoren und Möglichkeiten identifiziert haben. So kamen die verwandten Geschäftsmodellalternativen heraus. Das ist keinesfalls übertragbar. Sehr wohl übertragbar ist: Wenn man Menschen nachdenken lässt, werden sie im Rahmen ihrer Informationsmöglichkeiten (Ratio, Emotion und Intuition) eine vernünftige Entscheidung treffen. Wichtig ist, dass keineswegs die Aufgaben des Managements (nachdenken, gestalten, umsetzen und kontrollieren) abgeschafft werden sollen. Einzig die Konzentration dieser Aufgaben auf einige wenige Personen in Firmen ist unnötig. Genau hier greift die heutzutage inflationär und oft falsch verwendete Dezentralisierung als Muster! Mit der Übergabe dieser Aufgaben in die Breite des Unternehmens wird wiederum Zeit bei den (ehemaligen) Führungskräften frei, sich um die Dinge zu kümmern, die sonst immer hinter den Alltagsaufgaben des Managements unter den Tisch fallen:

• Aufmerksamkeit und kontinuierliche Entwicklung/ Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur.
• Unternehmensvision und -ziele als Dauerprozess, wie ab hier im Buch beschrieben.
• Suche und Integrationsbegleitung von neuen Mitarbeitern.
• Moderation von Entscheidungsprozessen.
• Bereitstellung verständlicher Wirtschaftsdaten (Kassentransparenz) für vernünftige Entscheidungen mündiger Mitarbeiter.
• usw.

Die Erkenntnis: Es entsteht kein Führungsvakuum Wenn wir dem Management seine Kernaufgaben (über die Arbeitseffizienz anderer nachdenken, Zusammenarbeit gestalten sowie Veränderungsumsetzung anweisen und kontrollieren) wegnehmen und sie allen Mitarbeitern übertragen. Es entsteht auch kein Chaos oder Anarchie. Die bestehende natürliche Führung (Gesetzgeber, knapper Ressourcen, Kunden, Wettbewerb usw.) springt augenblicklich in die Presche. Dazu braucht es sicherlich das Vertrauen, dass wir Menschen aus unserem Verstehen der Situation heraus verantwortlich und vernünftig handeln wollen. Natürlich gibt es weiterhin diejenigen, die der Firma willentlich Schaden. Doch die gibt es heute auch schon!

In einer Übergangsphase ist es hilfreich, den Mitarbeitern offenzulegen, wie man als Führung zu Entscheidungen gekommen ist – Denkprozess. Dauerhaft ist wichtig, dass qualitativ gute Informationen und sinnvolles Wissen zu den operativen Entscheidern (jetzt den Mitarbeitern) kommen. Hierfür braucht es die Bereitstellung von Daten und das Hinterfragen ihrer Interpretation als wertvolle Unterstützung. Mehr dazu im Artikel – Musterbruch in der Führung.

Die Frage: Wie wollen wir Personen nennen, die diese Aufgaben übernehmen? Führungskräfte oder Manager trifft es da einfach nicht mehr. Denn in dieser Organisation sind die operativen Umsetzer die Führungskräfte und das Management. Wir haben in unserem Workshop die Pyramide auf den Kopf gestellt, allerdings ganz anders, als ich das bisher kannte ;)!

Grüße Gebhard

PS: Was es mit dem Musterbruch der geistigen Haltung im Flipchart auf sich hat ist ein anderer Blogpost!

Wie man finanziell sauber kooperiert …

Liebe Leserinnen und Leser,

heute mal ein praktischer Tipp aus dem Themengebiet Kassentransparenz! Kürzlich kam im Gespräch mit einer Kundin das Thema Kooperation auf. Es ging konkret darum, Geld aus einem Auftrag gerecht und transparent zu verteilen. Meine Kundin hatte den Auftrag – ein Inhouse Event – an Land gezogen. Zur Umsetzung beteiligte sie zwei Kooperationspartner. Vom Kunden gab es alles zusammen ein Honorar von EUR 2.500,00 zzgl. MWSt inkl. Spesen. Meine Kundin hatte ihre Kooperationspartner zu deren Tagessatz engagiert:

• Kooperationspartner 1 EUR 500,00 zzgl. MWSt. und Reisekosten
• Kooperationspartner 2 EUR 780,00 zzgl. MWSt und Reisekosten

Beide Kooperationspartner hielten am Event einen Vortrag, meine Kundin leitete einen Workshop und alle drei gemeinsam standen am Ende des Tages den Teilnehmern in einer Frage- und Feedbackrunde zu ihren Themen Rede und Antwort. Der Kunde war mit dem Tag sehr zufrieden und meiner Kundin hatte er so viel Spaß gemacht, dass sie daraus eine offene Veranstaltung machen möchte, zu der sie in ihrem Namen einlädt. In den konkreten Überlegungen zu dieser Veranstaltung trafen wir uns. Meine Kundin saß vor einer Tabelle, die sie ein wenig frustrierte. Was im Kundenbeispiel noch nach einem lukrativen Geschäft ausgesehen hatte, entpuppte sich als unternehmerisches Risiko! Doch sehen wir die Tabellen des Kundenauftrags einmal an:

In einer voran gegangenen Kalkulation war transparent geworden, dass meine Kundin einen Stundensatz von mindesten 45,00 EUR erreichen sollte, um ihr Angebot sinnhaft umsetzen zu können. Nicht viel besser wurde es als sie die Kalkulation für ein selbstvermarktetes Format erstellte:

Selbst bei einem verhältnismäßig guten Verkauf von 14 Plätzen, verdient meine Kundin noch immer nicht die 45,00 EUR pro Stunde, die sie für ihren Break Even braucht.

Im Gespräch schlug meine Kundin vor, die Tagessätze der Kooperationspartner herunter zu handeln oder das Catering zu drücken, nur kalte Fingerfood anzubieten und anderes mehr. Ich fragte sie: „Warum machst Du nicht Deine Kasse transparent und lässt die anderen mit entscheiden, ob für alle genug drin ist?“

Sie war gerne dazu bereit, wusste allerdings nicht, wie sie es einfach, übersichtlich und fair darstellen sollte. Ich erläuterte ihr daraufhin eine Verteilungsmatrix, die ich aus einem Buch von Alan Weiss kenne.

Es ist eine schlichte Tabelle, in der ein Gesamtpreis auf unterschiedliche Mitwirkende verteilt wird. Verhandelt wird zuerst nicht über das Geld – das vielleicht noch gar nicht bekannt ist. Verhandelt wird über den Anteil jeder/ jedes Beteiligten am jeweiligen Arbeitsschritt. Alan Weiss unterteilt jedes Projekt in die Bereiche:

• Akquise – alle Aktivitäten und Aufwände bis zur Unterschrift des Angebots, der Bestellung bzw. des Handschlags oder der ersten Überweisung. Hierzu gehören Pflege des Kontaktnetzwerks, Vertriebs- und Präsentationstermine, Vertriebsunterlagen, Drucksachen, Medien etc.
• Technologie/ Methode – alle Aktivitäten und Aufwände, die für die Erarbeitung von Methoden, Designs, den Einsatz von Software oder anderen Technologien. Hierzu gehören Methoden- und Softwarelizenzen, anteilig Weiterbildungskosten, Rechercheaufwände, Bücher und Fachzeitschriften etc.
• Umsetzung – alle Aktivitäten und Aufwände, die direkt für den/ die Kunden erbracht und abgerechnet werden. Hierzu gehören vor Ort Stunden/ Tage, Vorbereitungszeit etc.

Jeder dieser Bereiche erhält am Ende grundsätzlich 1/3 des Gesamthonorars für das Projekt. Diese Verteilung kann natürlich individuell angepasst werden, ich finde sie ist sehr stimmig. In jedem Drittel werden dann die Anteile verhandelt, die jeder Kooperationspartner in diesem Bereich eingebracht hat. So erhält man schnell, fair und transparent eine Verteilung des Honorars auf die Kooperationspartner.

Im folgenden Screencast erläutere ich dieses Vorgehen ausführlich. Das dazugehörige Spreadsheet kann man hier einsehen und herunter laden:

Ich kann diese Methode nur empfehlen. Sie ist schnell, transparent und hilft den Menschen in gemeinsamen Projekten über ihren Beitrag und den damit verbundenen möglichen Verdienst offen und konstruktiv zu sprechen. So funktioniert Kassentransparenz im sinnvollen Wirtschaften ;)!

Grüße
Gebhard

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Das liebe Geld [2]

• Glaubenssätze der Wirtschaft: „Geld beruhigt, bringt Sicherheit, ja sogar Freiheit und macht wirtschaften überhaupt erst möglich.“
  „Über Geld spricht man nicht, Geld hat man.“

Erkenntnisse der Wissenschaft: Sinnvolles Wirtschaften fußt auf Kooperation, Vertrauen und Fairness. Drei Werte, die in nahezu allen Unternehmensleitbildern weltweit nicht fehlen dürfen. Doch wie steht das Thema Geld zu diesen Werten? Fasst man die Ergebnisse von Kathleen Vohs Studien zusammen, dann verhindert Geld das Bitten um Hilfe, hemmt die eigene Hilfsbereitschaft, schafft physisch messbar Distanz zwischen Menschen und macht einsam. Mit anderen Worten: Die Zeit, die für Gespräche, Artikel, Sendungen und Diskussionen über Tarifverträge, Renten, Arbeitslosengeld, Hartz IV, Boniregelungen, Leistungsausgleiche, Überstundenvergütung, Spielergehälter, Anzeigenpreise, Einkommensranglisten und dergleichen mehr verbraucht wird, ist nicht nur Zeit, in der nicht gearbeitet wird; es ist Zeit, die vertrauensvolle Zusammenarbeit und Kooperation oder anders gesagt sinnhaftes Wirtschaften vernichtet.

• Glaubenssätze der Wirtschaft: „Wo es Gewinner gibt, muss es Verlierer geben.“
  „Es wird immer so sein, dass fünf Prozent mehr haben als der Rest und diese fünf Prozent sagen, wo‘s lang geht, schließlich kann nicht jeder führen.“

Erkenntnisse der Wissenschaft: Die Langzeitstudien von Whitehall I und II sowie das aktuelle Buch von Richard Wilkinson und Kate Pickett „Gleichheit ist Glück“ zeigen auf, dass die Industriegesellschaften der sozialen Marktwirtschaft mit ihrem Slogan „Wohlstand für alle“ richtig lagen. Leider wurde dieser Slogan zwischenzeitlich gehörig verbogen. In der heutigen Casting-Generation bedeutet er: Jeder hat die Chance superreich zu werden, ganz unabhängig übrigens von Bildung und Leistung. Gelingen kann es nur sehr wenigen. Dabei verschwindet das Verständnis, wonach Wohlstand eben gerade nicht monetärer Reichtum ist. In den Industrienationen, in denen die Schere zwischen Arm und Reich, besonders drastisch auseinander klafft, finden wir unter anderem mehr Probleme in der Gemeinschaft, weniger Vertrauen und häufiger gestörte soziale Beziehungen als in Ländern, in denen die Einkommensungleichheit weniger ausgeprägt ist (z.B. USA vs. Schweden oder Japan). Und dennoch wollen die meisten zu den wenigen Reichen gehören, ohne zu erkennen, was diese Haltung bewirkt.
Der zunehmende Mangel an Vertrauen, Gemeinschaft und gesunden sozialen Beziehungen wirkt sich gesellschaftlich in Form von Drogenkonsum oder steigender Gewaltbereitschaft aus. Darüber hinaus hat dieser Mangel auch direkte körperliche Auswirkungen auf unsere Gesundheit und Lebenserwartung. Zu große Unterschiede im Einkommen schaden nicht nur unseren Gesellschaften, so die wissenschaftlichen Erkenntnisse, sie schaden gleichermaßen unseren Unternehmen. Sie verursachen und befördern nachweislich Krankheit, Misstrauen, schlechte kognitive Leistungen und Aggression. Also genau die Charakteristiken, die wir mit sinngekoppelten Unternehmen überwinden.

Würden wir uns rational wissenschaftlich mit dem Thema Geld als Einkommen auseinandersetzen, wäre klar: Für alle Arbeiten, in denen Intelligenz, Kreativität und Verantwortung, kurz Mitdenken, gefragt ist, sollte die Leistungserbringung nicht mit Prämien, Boni oder ähnlichem angereizt werden. Und vermutlich kann auch bei allen anderen Formen der Arbeit ohne Einbußen darauf verzichtet werden. Für ein hohes Maß an Kooperation, Vertrauen und Fairness sollte Geld nicht tabuisiert werden und dennoch nur einen möglichst kleinen Teil der Kommunikationszeit im Unternehmen einnehmen.
Mein Rat: Sorgen Sie für Transparenz der Kassen – der Gewinne und Verluste, Investitionen, Betriebskosten usw. – dann verliert das Geld den Reiz des Unausgesprochenen und Spekulativen und wird als Klatsch- und Tratschthema langweilig. Für ein gutes, nicht aggressives Betriebsklima, Gesundheit sowie allgemeine Zufriedenheit bei den Mitarbeitern, sprich eine positive Unternehmenskultur, sollte darauf geachtet werden, dass der Unterschied zwischen dem niedrigsten und dem höchsten Einkommen nicht zu groß ist. Zugespitzt kann wissenschaftlich basiert gesagt werden: Die Abschaffung leistungsbezogener Einkommen, Kassentransparenz und gleicher Lohn für alle ist eine Erfolg versprechende Rezeptur für intelligente Leistungen im Rahmen eines kooperativen, zufriedenen, gesunden und fairen, also sinnhaften Wirtschaftens. Wie das in der unternehmerischen Praxis funktioniert, beschreibt Gernot Pflüger in seinem Buch „Erfolg ohne Chef“, in dem er sein Leben sowie die zwanzig jährige Erfolgsgeschichte seiner Firma als praktischen und nicht zu leugnenden unternehmerischen Real-Nachweis ins Feld führt. Die Frage ist also: Wollen Sie sich für eine bessere Wirtschaft der Wirklichkeit und dem Stand der Wissenschaft stellen und die Konsequenzen ziehen?

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Das liebe Geld [1]

Ein Sommermärchen

Es war ein lauer Sommerabend, an dem sie sich zusammen gefunden hatten, um gemeinsam die Fußballweltmeisterschaft zu schauen. Das Besondere an internationalen Großturnieren war, dachte Manuel, dass sich Menschen für Fußball begeisterten, die ihm normalerweise neutral bis ablehnend gegenüber standen. Seit dem Sommermärchen 2006 war es sogar als völkerverständigend zu begreifen, wenn sich die Massen zum Public Viewing zusammen fanden.

An diesem warmen Abend, der zum Grillen und draußen Sitzen einlud, ging es um das Weiterkommen im Viertelfinale. Drei Familien mit Kind und Kegel hatten sich heute getroffen, zusammen eine nachmittägliche Wasserschlacht gemacht und die Steaks, die Würstchen, den Fetakäse sowie das gegrillte Gemüse mit unterschiedlichen Soßen, viel Salat und krossem Baguette genossen. Jetzt saßen sie vor der Leinwand, ein Projektor brummte leise über ihren Köpfen und sie verfolgten gespannt die Partie, in der die eigene Mannschaft nicht ins Spiel finden wollte, was alle Zuschauer mehr oder weniger in Stress versetzte. In diese Spannung hinein platze das wohl am wenigsten hinterfrage Urteil, dass es über Einkommen, Leistung und Erfolg gibt: „Für das Geld, dass die verdienen, müssten sie wirklich besser spielen und sich den A… aufreißen!“.

Das liebe Geld

Gerade bei Profisportlern wird deutlich, wie wenig die Höhe des Einkommens mit der tatsächlich erbrachten Leistung zu tun hat. Ein hohes Einkommen spiegelt keine wirkliche Leistung wieder, stattdessen ist es ein Gradmesser für eine früher erbrachte und in Zukunft erwartete Leistung. Das ist ein gewaltiger Unterschied! Doch welchen Einfluss hat Geld auf unsere Motivation, auf unser Zusammenleben und auf unser Wohlbefinden? Wissenschaftlich haltbar sind folgende Zusammenhänge:

• Glaubenssatz der Wirtschaft: „Anreizung über Prämien führt zu höherer Motivation und höhere Motivation führt zu höherer Leistung.“

Erkenntnisse der Wissenschaft: Sam Glucksberg stellte fest, dass materielle Anreizung überhaupt nicht automatisch eine höhere oder bessere Leistung zur Folge hat. Dan Ariely mit Kollegen erkannten, dass eine höhere Motivation aufgrund einer Anreizung über Prämien erreicht werden kann. Sie wiesen darüber hinaus nach, dass mehr Motivation, selbst wenn sie erreicht wird, nicht zwangsläufig zu besserer Leistung führt. Der unterstellte Zusammenhang zwischen Motivation und Leistung stimmt, so die Forschungsergebnisse, für verschiedene einfache mechanische Tätigkeiten, die repetitiv lineare Prozesse abarbeiten. Also bei Aufgaben, die vermehrt automatisiert, charakteristisch für das zwanzigste Jahrhundert und nicht menschenfreundlich sind. Bei Arbeiten, die den Menschen, seine Intelligenz, Kreativität und sein Denkvermögen fordern, wirken gerade hohe Prämien, also starke Anreizung wie wir sie etwa im Top-Management sehen, sogar bis hin zu einer Leistungsblockade. Sprich: Eine verstärkte Motivation, die dazu dient, ein vorbestimmtes und prämiertes Ziel zu erreichen, bedeutet eben noch lange keine besser oder einfach auch nur gute Leistung.

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Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert [2]

Wie sieht die Alternative für Unternehmen aus, die vermeiden möchten, dass die natürliche Verbindung zwischen Motivation und Motivatoren ihrer Mitarbeiter unterbrochen wird? Sie müssen darauf achten, die Wirklichkeit als extrinsischen Reizgeber zu nutzen. Jedes Unternehmen ist per se äußeren Anforderungen und Zwängen ausgesetzt, denen es sich nicht oder nur schwer entziehen kann. Kunden, Wettbewerber und Lieferanten bestimmen maßgeblich die direkten Einwirkungen, die Liste der Einflussnehmer kann allerdings schnell um Gesetze, Politik, Institutionen, Verbände, regionale Kultur und andere ergänzt werden, die mehr indirekte Effekte haben. Das heißt: Es besteht ständig, ganz ohne den Eingriff des Managements und der Führung, ein engmaschiges Netz aus Motivatoren, An-Reizen, Belohnungs- und Bestrafungsmechanismen rund um jedes Unternehmen und damit rund um jeden Mitarbeiter. Die konkreten Zielvorgaben, damit verbundene Pläne und wiederum daran gekoppelte Anreize, mit der die Führung ihr Recht manifestiert, die Wirklichkeit zu interpretieren, sind allein deren Hirngespinste oder deren Wunschvorstellung einer rosigen Zukunft. Sie erzeugen eine wabbelig gelige Fettschicht zwischen den Angestellten und der Außenwelt. Sie schieben sich wie Milchglas zwischen den mitarbeitenden Menschen und die Wirklichkeit. Das Licht wird so gebrochen, wie es die Führenden für richtig halten und projiziert ein Trugbild der Realität in das Unternehmen hinein.
Häufig ist diese Interpretation durch die Führungskräfte sogar gut gemeint. Das spiegelt sich in Aussagen wider wie: „Dafür sind meine Mitarbeiter noch nicht bereit.“ „Das kann und will ich unseren Leuten nicht zumuten.“ oder „Wozu bin ich denn gut, wenn nicht dafür, Probleme, die sie nur ablenken, von meiner Truppe fern zu halten?“. Manchmal ist es auch die schiere Manipulation: „Wenn sie das wüssten, würden sie mir doch scharenweise davon laufen.“ Egal aus welchem Grund: Management ist ein systematischer Faktor mit dem Unternehmen wissentlich oder – was noch schlimmer ist – unwissentlich das Risiko eingehen, einen Bruch zwischen der intrinsischen Motivation, die jeden Menschen antreibt und den wirklichen extrinsischen Motivatoren, die ihm auf natürliche Weise Richtung und Halt geben, zu verursachen. Dabei ist es genau dieser Bruch, der uns Katastrophen wie die Krise der Finanzwirtschaft, die Bespitzelungsaffären oder die Baumängel an der Kölner U-Bahn beschert. Die Milchglasscheibe des Managements trennt den Menschen mit seiner Motivation von der wirklichen Bewertung darüber, ob sein Denken, Entscheiden und Handeln – kurz: seine Leistung – Sinn hat. Hier wird die Planerfüllung als Führungsaufgabe zum künstlichen Sinn gemacht. Sie muss, wie Beispiele á la Elbharmonie in Hamburg zeigen, allerdings keineswegs sinnvoll sein!

Unscharfe Steuerung

Was also ist zu tun? Wir brauchen flexible Ziele, wie sie Niels Pfläging in seinem gleichnamigen Buch beschreibt. Ziele, die mit der Realität verglichen werden und deren Erreichung oder Verfehlung die allgemeinen, marktgegebenen Belohnungen und Bestrafungen zur Folge haben. Will heißen: Legen Sie ein Ziel fest, dass sich nicht auf ihren Plan und stattdessen auf die unternehmensexterne Realität bezieht. Svenska Handelsbanken etwa hat als Ziel, in der Eigenkapitalrendite und im Kundenurteil immer besser zu sein als der Marktdurchschnitt. Sie will keinen vorgegebenen Plan erfüllen oder übertreffen. Jeden Tag, jede Woche, jeden Monat und jedes Jahr aufs Neue besser sein als die entsprechenden Werte der Wettbewerber, darum geht es. Das Sahnehäubchen: achtunddreißig Jahre gute Geschäfte ohne einmal das Ziel angepasst zu haben! Keine Ziele-Diskussion, -Revision oder -Anpassung. Die Unschärfe: Aus diesem Ziel lassen sich nicht mehr sinnvoll konkrete Teilziele herunter brechen sowie Handlungsvorgaben, Pläne, Meilensteine und dergleichen ableiten. Und genau das ist der Clou. Die Mitarbeiter müssen selber denken, sie müssen immer wieder aus der Situation heraus Entscheidungen treffen und anerkennen, dass niemand weiß, was die Zukunft bringen wird. Svenska Handelsbanken hat damit die letzte Finanzkrise ebenso gut überstanden, wie die schwere Krise der skandinavischen Banken in den neunziger Jahren.
Wie sehen die natürlichen, marktgegebenen Belohnungen und Bestrafungen in so einem System aus? Wenn Gewinn gemacht wird, werden bei der schwedischen Großbank alle am wirklich erwirtschafteten anstatt – wie traditionell üblich – am wunschdenkend erwarteten Erfolg beteiligt. Sollte es über einen längeren Zeitraum schlecht laufen, was ihnen seit den siebziger Jahren nicht mehr passiert ist, wird auch Svenska Handelsbanken den Weg alles Zeitlichen gehen. Das sind reale Konsequenzen, ohne Milchglas, Lichtbrechung und Fettschicht und jeder Mitarbeiter kennt sie, hat Kassentransparenz, weiß auf welchem Weg man sich befindet und kann anders handeln, wenn er es für sinnvoll erachtet.

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Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert [1]

An dieser Stelle wird oft eine Debatte zwischen intrinsischer Motivation und extrinsischen Motivatoren losgetreten. Die eine Seite argumentiert stichhaltig und glaubhaft, dass jeder Mensch bereits motiviert auf die Welt kommt und man ihm allerhöchstens seine Motivation zerstören kann. Die andere Seite führt ebenso nachweisbar dagegen ins Feld, dass ein Unternehmen die Ziele der Mitarbeiter in seinem Sinne koordinieren muss und Belohnung sowie Bestrafung als System erwiesenermaßen funktionieren. So ist etwa die Ausschüttung von Glückshormonen bei Belohnung und von Aggressionshormonen bei Bestrafung auf neurologischer Ebene messbar, kann nicht abgestellt werden und muss deshalb praktisch für die Koordinationsaufgabe genutzt werden. Alles andere wäre dumm. Die erste Gruppe kontert dann mit dem Verweis darauf, wie extrinsische Anreize die intrinsische Motivation korrumpieren und aus Menschen mittel- und langfristig willenlose, geistig abhängige Krüppel machen, die keinen eigenen Gedanken mehr fassen, geschweige denn selbständige Entscheidungen treffen können. Und diese Dressur auf materielle Anreize, dieses Verbrechen gegen die Menschlichkeit, könne ja wohl nicht Ziel von zeitgemäßer Arbeit sein. Diese Debatte geht dann gerne ungebremst weiter und am Ende sind nach wie vor beide Parteien überzeugt, Recht zu haben.

Was würde wohl passieren, wenn man beiden Seiten zustimmt? Was wirft das für ein Licht auf die Thematik der Anreizung, der Motivation und der damit verbundenen Leistung in Unternehmen?

Im Kern sagen die einen: Der Mensch ist motiviert. Die anderen sagen: Der Mensch wird motiviert. Beziehen wir das einmal auf uns selbst. Ich komme dabei zum Schluss: Ja! Sowohl das eine, wie auch das andere. Natürlich bin ich motiviert, habe ich aus mir heraus Gründe, Sehnsüchte und Bedürfnisse, die mich dazu bringen zu denken, zu entscheiden und zu handeln. Manche sind egoistisch andere beziehen meine Familie, Freunde und Bekannte mit ein und wieder andere die ganze weite Welt mit ihren Menschen, Tieren, Pflanzen und Landschaften. Diese innere Motivation ist eng verwoben mit den mir ganz persönlich wichtigen Werten, meinen Prägungen und Erfahrungen also dem Leben, das ich gelebt habe und lebe.
Dem gegenüber, entscheide und handle ich auch aufgrund von Reizen – möglichen Erfolgen, Misserfolgen, Strafen und Zuwendungen – die ich von meiner Umgebung erwarte und bekomme. So habe ich mich selbständig gemacht, weil ich mich in gängigen Autoritätsstrukturen nicht wohl fühle. Allerdings bin ich auch selbständig, weil man damit ein überdurchschnittliches Einkommen erzielen kann. Ich stehe morgens gern auf, weil ich generell zufrieden bin und mir mein Leben ganz grundsätzlich viel Spaß macht. Und ich stehe auf, da meine Kunden und Kollegen auf meine Mitarbeit und mein Sohn auf mein „ihn in den Kindergarten Begleiten“ vertrauen. Ich bin selbst überrascht, wie bedingungslos ich meine Kinder liebe und erwische mich dennoch regelmäßig dabei, wie ich um ihr Lächeln oder eine Umarmung heische und was ich bereit bin – nur dafür – zu tun. Diese äußeren Reize sind geprägt vom Wertekanon der mich umgebenden Gesellschaft. Davon, dass beispielsweise der Wert von Menschen in Deutschland von ihrem monetären Reichtum, materiellen Status und ihrer messbaren Leistungsfähigkeit abhängen. Wir haben uns eine Welt geschaffen, in der Mammon und materielle Befindlichkeiten einen hohen Stellenwert einnehmen und so kann es kaum überraschen, dass sich viele Menschen aufgrund der Möglichkeit eines ansprechenden Geldvermögens von ihren wahren inneren Motiven entkoppeln lassen.
Fazit: Ich bin aus mir heraus motiviert und reagiere auf Motivatoren von außen. Und damit stehe ich sicherlich nicht allein. Es findet eine ständige Interaktion, ein ständiges aufeinander Einfluss nehmen zwischen der intrinsischen Motivation und den extrinsischen Motivatoren statt. Wir sind hier, ob wir wollen oder nicht, einer permanenten Wechselbeziehung ausgesetzt oder anders gesagt, einem Zustand andauernder Instabilität. Unsere intrinsische Motivation agiert in Erwartung auf äußere Reize und reagiert drauf, wenn diese wirklich werden. In diesem Wechselspiel geht es nicht um das eine oder das andere. Es geht darum, die natürliche Verbindung von innen und außen nicht zu unterbrechen. Was bedeutet das nun für unser Arbeiten und für die Strukturierung von Unternehmen?

Zuerst einmal: Reize funktionieren und untrennbar davon Anreizung (leider) auch. Gerade deshalb sollten wir achtsam und demütig damit umgehen. Zugegeben: für Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte ist es verführerisch, ihre Mitmenschen via Motivatoren für die Ziele des Unternehmens – oder besser noch die eigenen – einzuspannen. Dennoch birgt es dieselbe Gefahr, wie sie der Zauberlehrling von Goethe erlebt: „…die Not ist groß! Die ich rief, die Geister; werd ich nun nicht los.“

Wie entstehen solch katastrophale Situationen, in denen sich ein Unternehmen von den selbst gerufenen Geistern und ihren negativen Einflüssen nicht mehr befreien kann? Sie ergeben sich aus der Kluft zwischen geplanter Zukunft und eingetretener Wirklichkeit: wenn das Management die Interpretationsgewalt über die Wirklichkeit ausübt, wenn die Mitarbeiter nur noch mit den vom Management erfundenen Motivatoren in Kontakt stehen und nicht mehr mit den echten, die um das Unternehmen herum wirken.
Gibt man uns Menschen einen Plan und koppelt daran unsere Existenz und unser Einkommen, dann nutzen wir unsere Intelligenz, sobald wir den Plan akzeptiert haben, um die Vorgaben zu erreichen. So wie beim Zauberlehrling mit der Lehrstelle seine Existenz, davon abhängt, das Haus zu putzen. Wir reagieren auf die externen Motivatoren, die uns das Management anbietet. Das geschieht durchaus im Rahmen unserer inneren Motivation. Beim Zauberlehrling waren es Neugier, Bequemlichkeit, vielleicht ein bisschen Herrschsucht, jedenfalls innere Antriebe, die ihn Magie nutzen ließen, um nicht selbst Hand anlegen zu müssen. Dabei gilt: Je egoistischer der Mensch, umso leichter wird es ihm fallen, den Plänen und daraus abgeleiteten Anreizen, die andere für ihn gemacht haben, gerecht zu werden. Die persönliche Bedürfnisbefriedigung, die unter Umständen in der alltäglichen Arbeit fehlt, wird durch Aufstiege in Rangordnungen oder finanzielle Surrogate kompensiert. Der neue Porsche, die Rolex oder der teure Exklusivurlaub in das angesagteste Ressort. Nicht so egoistische Menschen, und das ist die Mehrheit, verlieren stattdessen schnell den Kontakt zu ihrer inneren Motivation und laufen ambivalent einmal den künstlichen Anreizen des Unternehmens hinterher und ein andermal der Sehnsucht, ihrem eigenen Antrieb Ausdruck zu verleihen. Das sind Menschen, die Autoren wie Reinhard Sprenger, Niels Pfläging, Andreas Zeuch, Gary Hamel und Co. in deren Denken zustimmen und wohlgesonnen Recht geben, zugleich in ihrem eigenen Arbeits-Alltag allerdings aus tausend kleinen Gründen nicht wirklich etwas ändern wollen. Bei ihnen wird die natürliche Verbindung zwischen intrinsischer Motivation und extrinsischen Motivatoren unterbrochen. An die Stelle der natürlichen externen Reize, wie etwa die Unzufriedenheit oder auch Euphorie des Käufers, tritt der künstliche Plan, beispielsweise in Form von Produktions-Stückzahl-Vorgaben, und die damit einhergehenden, meist monetären Ziele und Prämien.

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Bürokratie, Mittelmaß und schädliches Verhalten

Es hatte ein wenig gedauert, bis Andreas wirklich sehen konnte, was da tagein tagaus praktiziert wurde. Zuerst musste er das Unternehmen verlassen, dann ein Sabbatical machen und ziemlich am Ende dieser Auszeit hatte er es dann klar vor Augen.

Der Wahnsinn wurde in jedem Herbst mit der großen Strategieklausur auf Vorstandsebene eingeleitet. In ihr wurde die Vision für die kommenden fünf bis zehn Jahre definiert – doch, doch, das wurde tatsächlich jedes Jahr wieder gemacht – und zur Publikation in der Unternehmenszeitung frei gegeben. Die Ziele leitete man dann aus der Vision, den Geschäftszahlen der letzten drei Jahre und den Erwartungen für die kommenden achtzehn Monate ab. Prämisse war es, möglichst konkrete, eindeutige und fixe Ziele zu formulieren, wie etwa eine fünfzehnprozentige Steigerung des Gesamtumsatzes, den Hinzugewinn von fünf Prozent Marktanteilen im Non-Food-Segment oder die Reduktion der Personalkosten um sieben Prozent. Aus diesen Unternehmenszielen wurden dann die Geschäftsjahrespläne und Teilziele für die Unternehmensbereiche abgeleitet. Dabei wurden dann auch die zuvor eingebrachten Einzelplanungen der Bereiche berücksichtigt – bottom up sozusagen. Mit den Ergebnissen aus der Klausur ging dann jeder Vorstand zu seinen Führungsmitarbeitern und machte die Zielvereinbarungsgespräche.
Und spätestens mit diesem Schritt wurde der Wahnsinn zur vorprogrammierten Misere. Spielte die Wirklichkeit in der großen Strategieklausur noch eine erkennbare Rolle, war sie in den Zielvereinbarungsgesprächen praktisch vollständig vom beschlossenen Plan und den darin festgezurrten konkreten Zielen ersetzt worden. Die Gespräche waren ein fast schon orientalisch anmutendes Feilschen um die einzelnen Prozentpunkte, bis beide Seiten zufrieden waren. Die Wirklichkeit, zu diesem Zeitpunkt ein gern genutztes Totschlagargument gegen allzu forsche Zielvorgaben, spielte längst keine echte Rolle mehr. Sie wurde vom Getöse des gemeinsamen Schulterklopfens übertönt, das die Vereinbarung der mittelmäßigen Ziele nach sich zog. Denn die einst festgelegten ambitionierten Ziele des Vorstandes waren angesichts der bestehenden Marktsituation einfach unrealistisch.
Noch schwerer als der Wirklichkeitsverlust und die Reduktion aufs Mittelmaß wog allerdings, wie die Intelligenz der Mitarbeiter für das Unternehmen zu denken, ausgeschlossen wurde. Kaum war man sich über die Erreichbarkeit der Ziele einig, wurde sie an das Einkommen der Führungskräfte, Potentials und Spezialisten gekoppelt und schwupp war jedes vorausschauende Denken, jedes eigenständige Abwägen von Risikosituationen und jede clevere Nutzung von sich ergebenden Möglichkeiten im Sinne der Firma wie weggewischt. Natürlich gab es einige wenige engagierte Idealisten, die nie damit aufhören konnten, die Risiken für das Große und Ganze zu beschwören. Sie wurden lapidar als Quertreiber, Nervensägen, Kleingeister, Spielverderber oder Miesmacher verrufen. Die anderen hatten das Spiel kapiert. Um das Unternehmenswohl sorgten sich die Vorstände. Die Führungskräfte und Mitarbeiter mussten sich um sich selbst sorgen. Bei ihnen ist, im besten Verständnis des Wortes, Eigennutzenoptimierung angesagt. In dieser Konstellation gilt es, den Konditionen gerecht zu werden, die das höchste Einkommen sichern. Hilfreich ist es da, dem Vorgesetzten nach dem Mund zu reden und ja keine Verstimmung zu riskieren oder die Kollegen in Fettnäpfchen treten zu lassen, um dadurch selbst besser auszusehen. Und genau darauf war die Intelligenz der einzelnen Personen dann auch ausgerichtet. Diese Intelligenz wurde dafür regelmäßig mit einem erheblichen Verwaltungsaufwand in Form von Time and Budget Revisionen, Zielerreichungsprotokollen, Abteilungs- und Teamklausuren und dergleichen mehr anhand der Planerfüllung geprüft, auf Kurs gehalten und für gut befunden.

Das Beste: Die wirkliche Wirklichkeit war immer das schlagkräftigste Argument, hatte jemand die Planvorgaben einmal nicht erreicht. Die Konsequenz war immer dieselbe: Der Plan wurde nachträglich angepasst und der Bonus ausgezahlt.
Erst mit einigem Abstand erkannte Andreas den Teufelskreis, den man da zusammen gezimmert hatte. Er entschloss sich, aus diesem Teufelskreis auszubrechen. Das bedeutete: er wollte die Welt aus den Angeln heben.

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Welches Leistungs-Schweinchen hätten Sie denn gerne?

Unsere Welt und im Besonderen unsere Unternehmenswelt, um die es in diesem Buch geht, ist durchdrungen vom Leistungswahn. Doch um welche Leistung kann es einem Unternehmen gehen? Was leisten wir? Wofür leisten wir? Hat Leistung Sinn?

Leistung hat Sinn, gerade in Unternehmen. Leider ganz anders als sie im gängigen Dogma verstanden wird. Menschliche Arbeit ist immer eine Mischung aus kognitiver, emotionaler, intuitiver, sozialer, physischer und psychischer Leistung. Sie ist in ihrem Potential und in ihrer Wirksamkeit weder messbar noch vorhersagbar und kann auch nicht in Zeitpakete zerhackt werden. Damit ist diese Leistung – anders als etwa in der Physik und der Betriebswirtschaftslehre beschrieben – nicht Arbeit pro Zeiteinheit, besser beschreibt man sie als so etwas wie eine Wette gegen die Zukunft oder eine Investition in sie.
Zum Zeitpunkt der Leistungserbringung ist oftmals nicht klar, ob sie auch belohnt wird. Je mehr es sich um Kopfarbeit und je weniger es sich um mechanische Arbeit handelt, desto unsicherer wird der Lohn, den man für seine Leistung erwarten kann. Spätestens bei dieser Erkenntnis müssen die Betriebswirte unter uns aufhorchen. Erschwerend kommt zu dieser Unsicherheit hinzu: Wird die Kopfarbeit diffiziler, wird sie automatisch teurer. Dabei sollte es, ökonomisch gedacht, genau anders herum sein, denn es ist offensichtlich, je komplexer die Kopfarbeit, desto unsicher die Verwertbarkeit der Ergebnisse. Anders ausgedrückt: Wenn ein KFZ-Mechaniker ein bestelltes Auto zusammen schraubt, ist zu erwarten, dass der Kunde bei Auslieferung des Wagens auch bezahlt. Wenn allerdings das Produktmanagement über den Preis eines Einzelfahrzeugs der in fünf Jahren kommenden Baureihe nachdenkt, ist kaum abzuschätzen, ob die Fahrzeuge in fünf Jahren erstens zu dem Preis und zweitens überhaupt verkauft werden. Diese Art Luftschlosskonstruktion wird allerdings, im Vergleich zum Mechaniker, bestens bezahlt. Sie merken: Für Kopfarbeiter lohnt es sich, überhaupt nichts Zählbares zu leisten! Und das bestätigt sich in der Wirklichkeit jeden Tag aufs Neue.
Während also das Fußvolk unserer Unternehmen – Sekretärinnen, Krankenschwestern, Produktions- oder Sachbearbeiter – ebenso wenig Leistungsrisiko bedeutet, wie es Löhne, Gehälter und Investitionen kostet, sieht das bei Führungskräften, Produktentwicklern, Koryphäen und Strategen, also den Entscheidungsbevollmächtigten, ganz anders aus.

Im Sinne eines rein rationalen Homo oeconomicus gedacht, kann der mechanische Teil des Fußvolks gerne regelmäßig ein mittleres Salär beziehen. Ist doch bei ihm der Zusammenhang zwischen Arbeit pro Zeit, Stück- oder Stundenleistung und damit verbundenem Geldrückfluss weitestgehend vorherbestimmbar, linear und höchstens ein wenig kompliziert. Alle Kopfarbeiter allerdings sollten aufgrund des in ihrer Arbeit innewohnenden Leistungs-Ertrags-Risikos und der unausweichlichen Komplexität ihres Schaffens von einem möglichst niedrigen Gehalt (Invest) leben. Sie sollten erst dann ein gehobenes Einkommen (Ertrag) erzielen, wenn ihre Ideen in kommerzielle Erfolge umgemünzt sind und auch nur so lange, wie dieser kommerzielle Erfolg anhält. So wäre es wohl richtiger, doch dann würde sich Leistung ja überhaupt nicht mehr (ent-)lohnen müssen. Sprich: Der Glaubenssatz „Leistung muss sich lohnen.“ ist, bezogen auf wirtschaftlichen Profit, absurd.

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