Schlagwort-Archive: Zielvorgaben

05 Der Bluff – Das Kapitel als eBook

Bei Amazon bestellen:

Hier die Kindle Leseapp für Dein Gerät kostenlos  herunterladen.

Überzeugt? Buch hier bestellen!

Advertisements

Ein Kommentar

Eingeordnet unter 05 Der Bluff

Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert [2]

Wie sieht die Alternative für Unternehmen aus, die vermeiden möchten, dass die natürliche Verbindung zwischen Motivation und Motivatoren ihrer Mitarbeiter unterbrochen wird? Sie müssen darauf achten, die Wirklichkeit als extrinsischen Reizgeber zu nutzen. Jedes Unternehmen ist per se äußeren Anforderungen und Zwängen ausgesetzt, denen es sich nicht oder nur schwer entziehen kann. Kunden, Wettbewerber und Lieferanten bestimmen maßgeblich die direkten Einwirkungen, die Liste der Einflussnehmer kann allerdings schnell um Gesetze, Politik, Institutionen, Verbände, regionale Kultur und andere ergänzt werden, die mehr indirekte Effekte haben. Das heißt: Es besteht ständig, ganz ohne den Eingriff des Managements und der Führung, ein engmaschiges Netz aus Motivatoren, An-Reizen, Belohnungs- und Bestrafungsmechanismen rund um jedes Unternehmen und damit rund um jeden Mitarbeiter. Die konkreten Zielvorgaben, damit verbundene Pläne und wiederum daran gekoppelte Anreize, mit der die Führung ihr Recht manifestiert, die Wirklichkeit zu interpretieren, sind allein deren Hirngespinste oder deren Wunschvorstellung einer rosigen Zukunft. Sie erzeugen eine wabbelig gelige Fettschicht zwischen den Angestellten und der Außenwelt. Sie schieben sich wie Milchglas zwischen den mitarbeitenden Menschen und die Wirklichkeit. Das Licht wird so gebrochen, wie es die Führenden für richtig halten und projiziert ein Trugbild der Realität in das Unternehmen hinein.
Häufig ist diese Interpretation durch die Führungskräfte sogar gut gemeint. Das spiegelt sich in Aussagen wider wie: „Dafür sind meine Mitarbeiter noch nicht bereit.“ „Das kann und will ich unseren Leuten nicht zumuten.“ oder „Wozu bin ich denn gut, wenn nicht dafür, Probleme, die sie nur ablenken, von meiner Truppe fern zu halten?“. Manchmal ist es auch die schiere Manipulation: „Wenn sie das wüssten, würden sie mir doch scharenweise davon laufen.“ Egal aus welchem Grund: Management ist ein systematischer Faktor mit dem Unternehmen wissentlich oder – was noch schlimmer ist – unwissentlich das Risiko eingehen, einen Bruch zwischen der intrinsischen Motivation, die jeden Menschen antreibt und den wirklichen extrinsischen Motivatoren, die ihm auf natürliche Weise Richtung und Halt geben, zu verursachen. Dabei ist es genau dieser Bruch, der uns Katastrophen wie die Krise der Finanzwirtschaft, die Bespitzelungsaffären oder die Baumängel an der Kölner U-Bahn beschert. Die Milchglasscheibe des Managements trennt den Menschen mit seiner Motivation von der wirklichen Bewertung darüber, ob sein Denken, Entscheiden und Handeln – kurz: seine Leistung – Sinn hat. Hier wird die Planerfüllung als Führungsaufgabe zum künstlichen Sinn gemacht. Sie muss, wie Beispiele á la Elbharmonie in Hamburg zeigen, allerdings keineswegs sinnvoll sein!

Unscharfe Steuerung

Was also ist zu tun? Wir brauchen flexible Ziele, wie sie Niels Pfläging in seinem gleichnamigen Buch beschreibt. Ziele, die mit der Realität verglichen werden und deren Erreichung oder Verfehlung die allgemeinen, marktgegebenen Belohnungen und Bestrafungen zur Folge haben. Will heißen: Legen Sie ein Ziel fest, dass sich nicht auf ihren Plan und stattdessen auf die unternehmensexterne Realität bezieht. Svenska Handelsbanken etwa hat als Ziel, in der Eigenkapitalrendite und im Kundenurteil immer besser zu sein als der Marktdurchschnitt. Sie will keinen vorgegebenen Plan erfüllen oder übertreffen. Jeden Tag, jede Woche, jeden Monat und jedes Jahr aufs Neue besser sein als die entsprechenden Werte der Wettbewerber, darum geht es. Das Sahnehäubchen: achtunddreißig Jahre gute Geschäfte ohne einmal das Ziel angepasst zu haben! Keine Ziele-Diskussion, -Revision oder -Anpassung. Die Unschärfe: Aus diesem Ziel lassen sich nicht mehr sinnvoll konkrete Teilziele herunter brechen sowie Handlungsvorgaben, Pläne, Meilensteine und dergleichen ableiten. Und genau das ist der Clou. Die Mitarbeiter müssen selber denken, sie müssen immer wieder aus der Situation heraus Entscheidungen treffen und anerkennen, dass niemand weiß, was die Zukunft bringen wird. Svenska Handelsbanken hat damit die letzte Finanzkrise ebenso gut überstanden, wie die schwere Krise der skandinavischen Banken in den neunziger Jahren.
Wie sehen die natürlichen, marktgegebenen Belohnungen und Bestrafungen in so einem System aus? Wenn Gewinn gemacht wird, werden bei der schwedischen Großbank alle am wirklich erwirtschafteten anstatt – wie traditionell üblich – am wunschdenkend erwarteten Erfolg beteiligt. Sollte es über einen längeren Zeitraum schlecht laufen, was ihnen seit den siebziger Jahren nicht mehr passiert ist, wird auch Svenska Handelsbanken den Weg alles Zeitlichen gehen. Das sind reale Konsequenzen, ohne Milchglas, Lichtbrechung und Fettschicht und jeder Mitarbeiter kennt sie, hat Kassentransparenz, weiß auf welchem Weg man sich befindet und kann anders handeln, wenn er es für sinnvoll erachtet.

Überzeugt? Buch hier bestellen!

3 Kommentare

Eingeordnet unter 05 Der Bluff, Unscharfe Steuerung, Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert

Bürokratie, Mittelmaß und schädliches Verhalten

Es hatte ein wenig gedauert, bis Andreas wirklich sehen konnte, was da tagein tagaus praktiziert wurde. Zuerst musste er das Unternehmen verlassen, dann ein Sabbatical machen und ziemlich am Ende dieser Auszeit hatte er es dann klar vor Augen.

Der Wahnsinn wurde in jedem Herbst mit der großen Strategieklausur auf Vorstandsebene eingeleitet. In ihr wurde die Vision für die kommenden fünf bis zehn Jahre definiert – doch, doch, das wurde tatsächlich jedes Jahr wieder gemacht – und zur Publikation in der Unternehmenszeitung frei gegeben. Die Ziele leitete man dann aus der Vision, den Geschäftszahlen der letzten drei Jahre und den Erwartungen für die kommenden achtzehn Monate ab. Prämisse war es, möglichst konkrete, eindeutige und fixe Ziele zu formulieren, wie etwa eine fünfzehnprozentige Steigerung des Gesamtumsatzes, den Hinzugewinn von fünf Prozent Marktanteilen im Non-Food-Segment oder die Reduktion der Personalkosten um sieben Prozent. Aus diesen Unternehmenszielen wurden dann die Geschäftsjahrespläne und Teilziele für die Unternehmensbereiche abgeleitet. Dabei wurden dann auch die zuvor eingebrachten Einzelplanungen der Bereiche berücksichtigt – bottom up sozusagen. Mit den Ergebnissen aus der Klausur ging dann jeder Vorstand zu seinen Führungsmitarbeitern und machte die Zielvereinbarungsgespräche.
Und spätestens mit diesem Schritt wurde der Wahnsinn zur vorprogrammierten Misere. Spielte die Wirklichkeit in der großen Strategieklausur noch eine erkennbare Rolle, war sie in den Zielvereinbarungsgesprächen praktisch vollständig vom beschlossenen Plan und den darin festgezurrten konkreten Zielen ersetzt worden. Die Gespräche waren ein fast schon orientalisch anmutendes Feilschen um die einzelnen Prozentpunkte, bis beide Seiten zufrieden waren. Die Wirklichkeit, zu diesem Zeitpunkt ein gern genutztes Totschlagargument gegen allzu forsche Zielvorgaben, spielte längst keine echte Rolle mehr. Sie wurde vom Getöse des gemeinsamen Schulterklopfens übertönt, das die Vereinbarung der mittelmäßigen Ziele nach sich zog. Denn die einst festgelegten ambitionierten Ziele des Vorstandes waren angesichts der bestehenden Marktsituation einfach unrealistisch.
Noch schwerer als der Wirklichkeitsverlust und die Reduktion aufs Mittelmaß wog allerdings, wie die Intelligenz der Mitarbeiter für das Unternehmen zu denken, ausgeschlossen wurde. Kaum war man sich über die Erreichbarkeit der Ziele einig, wurde sie an das Einkommen der Führungskräfte, Potentials und Spezialisten gekoppelt und schwupp war jedes vorausschauende Denken, jedes eigenständige Abwägen von Risikosituationen und jede clevere Nutzung von sich ergebenden Möglichkeiten im Sinne der Firma wie weggewischt. Natürlich gab es einige wenige engagierte Idealisten, die nie damit aufhören konnten, die Risiken für das Große und Ganze zu beschwören. Sie wurden lapidar als Quertreiber, Nervensägen, Kleingeister, Spielverderber oder Miesmacher verrufen. Die anderen hatten das Spiel kapiert. Um das Unternehmenswohl sorgten sich die Vorstände. Die Führungskräfte und Mitarbeiter mussten sich um sich selbst sorgen. Bei ihnen ist, im besten Verständnis des Wortes, Eigennutzenoptimierung angesagt. In dieser Konstellation gilt es, den Konditionen gerecht zu werden, die das höchste Einkommen sichern. Hilfreich ist es da, dem Vorgesetzten nach dem Mund zu reden und ja keine Verstimmung zu riskieren oder die Kollegen in Fettnäpfchen treten zu lassen, um dadurch selbst besser auszusehen. Und genau darauf war die Intelligenz der einzelnen Personen dann auch ausgerichtet. Diese Intelligenz wurde dafür regelmäßig mit einem erheblichen Verwaltungsaufwand in Form von Time and Budget Revisionen, Zielerreichungsprotokollen, Abteilungs- und Teamklausuren und dergleichen mehr anhand der Planerfüllung geprüft, auf Kurs gehalten und für gut befunden.

Das Beste: Die wirkliche Wirklichkeit war immer das schlagkräftigste Argument, hatte jemand die Planvorgaben einmal nicht erreicht. Die Konsequenz war immer dieselbe: Der Plan wurde nachträglich angepasst und der Bonus ausgezahlt.
Erst mit einigem Abstand erkannte Andreas den Teufelskreis, den man da zusammen gezimmert hatte. Er entschloss sich, aus diesem Teufelskreis auszubrechen. Das bedeutete: er wollte die Welt aus den Angeln heben.

Überzeugt? Buch hier bestellen!

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter 05 Der Bluff, Bürokratie, Mittelmaß und schädliches Verhalten