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Sinn fordert Unternehmen heraus [2]

Wie können wir Gemein-Wahn vom Gemein-Sinn abgrenzen? Zum Einen anhand der verbleibenden Freiwilligkeit oder der Freiheit zu abweichendem Denken, Reden und Handeln, also der Freiheit, den eigenen dem gemeinsamen Sinn unterzuordnen oder eben nicht. Ganz gleich wie viel Energie in der Gruppe entsteht, die einen gemeinsamen Sinn entwickelt: sobald sie dazu übergeht ihren Sinn gewaltsam – physisch oder psychisch – nach innen oder außen durchzusetzen, ist aus Sinn Wahn geworden.
Die Übergänge sind dabei oft schwer auseinander zu halten – es handelt sich nicht selten um eine Gratwanderung. So kam es im beschriebenen Unternehmen zu Phasen, in denen die Mitarbeiter, wie etwa der zweite Doktorand, enormem emotionalem und psychischem Stress ausgesetzt wurden, um die Illusion der erfolgreichen Technologie aufrecht zu erhalten. Der Zweck heiligt eben nicht immer die Mittel.

Zumindest dann auf gar keinen Fall, wenn dieser Zweck einer Realitätsprüfung, wie bereits im Abschnitt über Werte erwähnt, nicht standhält. Andreas Zeuch beschreibt in seinem Buch Feel it! die Geschichte der Ärzte Robin Warren und Barry Marshall, die wissenschaftlich nachweisen konnten, dass Magengeschwüre bakteriell bedingt sind und mit einer recht simplen Antibiotikatherapie behandelt werden können. Trotz ihrer real prüfbaren Beweise und der Zweckmäßigkeit ihrer Entdeckung hielt die internationale expertokratische Ärzteschaft über Jahrzehnte an ihrem Gemeinsinn (oder vielleicht auch schon -Wahn) fest, wonach Magengeschwüre maßgeblich mit scharfen Speisen, Alkohol und Stress in Zusammenhang stünden. Millionen von Patienten wurden operiert und würden es wohl heute noch, wenn der Gemeinsinn von Marshall und Warren sich nicht ausdauernd und erfolgreich dem inzwischen unrealistischen Gemeinwahn ihrer Kollegen entgegengestellt hätte.

Gemeinsinn, der über die Zeit sowohl die Freiheit anzukoppeln und zu entkoppeln wahrt, als auch einer wiederkehrenden Realitätsprüfung standhält, der also über die Gruppe, die an ihn angekoppelt hat, hinaus gehend sinnvoll ist, nenne ich Gemeinwohl-Sinn. So schützt die Entdeckung von Warren und Marshall nicht davor, dass unverantwortliche Ärzte ihre Therapie bereits bei einfachen Magenverstimmungen anwenden und damit überhaupt nicht sinnvoll handeln. So schnell kann dann aus Gemeinwohl-Sinn gemeine Dummheit werden.

Gemeinwohl-Sinn
Er verbindet das gemeinsame Ankoppeln an einen Gemeinsinn mit einer kritischen Selbstreflexion desselben. Dinge, die vor einhundert Jahren im Rahmen einer Realitätsprüfung vollkommen unbedenklich erschienen, ja sogar als gesellschaftliche Wunder gefeiert wurden, wie etwa die Herstellung und Verbreitung von Autos mit Verbrennungsmotor für Jedermann, sind wenige Jahrzehnte später kaum noch bedenkenlos als sinnvoll und gesamtgesellschaftlich richtig anzusehen.
Externe Effekte aus der Unternehmensverantwortung herauszunehmen, wie es die Betriebswirtschaft lehrt, mag man vor fünfzig Jahren noch akzeptiert haben. Sinn hatte es, geprüft an der Realität, schon damals nicht. Denn trotz allen technologischen und technischen Fortschritts ist die Erde nicht größer oder sauberer geworden, ganz im Gegenteil.
So kann Sinnkopplung im sinnvollen Wirtschaften nicht einfach nur darin bestehen, einen Gemeinsinn zu erreichen, wie es für gesundes Wirtschaften ausreichen würde. Es ist vielmehr der Anspruch an jeden Mitarbeiter und das Unternehmen selbst, nach einem Gemeinwohl-Sinn zu streben.

Umfeld und Sinn
Sinn bleibt beeinflusst durch Werte, Ideologien, Gefühle und Spiritualität der Gruppe selbst und derjenigen, von denen sie umgeben ist. So wird Sinnkopplung in Nordkorea etwas vollkommen Anderes sein, als in Westeuropa oder speziell in Deutschland. Die gesellschaftlich gelebten Werte haben einen nachdrücklichen Einfluss auf das Sinnverständnis, das auch keineswegs von sich aus „positiv“ oder „gut“ sein kann. Noch der ärgste Wahn beansprucht für sich, gut, richtig und positiv zu sein.

Sinn über die Zeit
Zur weiteren Annäherung an den Begriff der Sinnkopplung ist es hilfreich, Sinn unter verschiedenen zeitlichen und räumlichen Aspekten zu betrachten. Stellen wir uns dazu Sinn als kurz-, mittel- und langfristigen Bezugspunkt vor. Dann kann es sein, dass meine Arbeit für mich augenblicklich wahrgenommen überhaupt keinen Sinn hat, weil ich schlicht mit Aufgaben beschäftigt bin, die mich weder interessieren, noch meinen Fähigkeiten oder Fertigkeiten entsprechen. Sie kann dennoch mittelfristig, also innerhalb weniger Stunden, einiger Monate oder Jahre eingeschränkt Sinn haben, weil es niemanden zu interessieren scheint, dass ich der falsche Mensch am falschen Ort bin. Und sie kann langfristig, etwa aufs absehbare Leben bezogen, sogar sehr viel Sinn haben, da ich so zwar inhaltlich unbefriedigt, allerdings komfortabel und ohne großen Aufwand die Existenz meiner geliebten, mich erfüllenden Familie sichere.

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Eingeordnet unter 08 sinnhaft leisten, Sinn fordert Unternehmen heraus

Natürlich führen

Der ganz normale Alltagsmorgen-Wahnsinn war wieder da. Gestern, am letzen Ferientag hatte Torsten seinen fünfjährigen Sohn Oliver noch ausschlafen lassen. Heute musste pünktlich aufgestanden werden, wollte man die Kindergartentür nicht verschlossen vorfinden und den erniedrigenden Klingel-Pünktlichkeits-Belehrungsprozess der Kindergartenleiterin, Frau Hammer, riskieren. Mit seiner Frau hatte Torsten abgesprochen, dass sie sich an diesem ersten „Arbeitstag“ um die kleine Schwester von Oliver, Carlota, kümmern würde. Als er um kurz vor sechs Uhr aufstand war alles im Plan. Direkt an den Rechner und in Ruhe, bis kurz vor sieben, die Emails und den Formalkram fürs Büro erledigen, dann Oliver wecken. Um sechs Uhr dreißig wurde der Plan zum ersten Mal von Oliver gestört. Er wachte in froher Erwartung auf den Kindergartentag und das Wiedersehen mit seinen Freunden viel früher auf, als angenommen. Jetzt mussten die Malis erst einmal warten, doch das machte nichts, dann kam Oliver einfach früher in den Kindergarten und das dadurch entstehende Zeitfenster würde reichen, um vorbereitet ins Büro zu kommen. So schwang sich Torsten unter die Dusche und trug Oliver auf, sich anzuziehen. Als Torsten angezogen aus dem Bad trat musste er feststellen, dass sein Sohn dem Anziehen das Spiel mit der Holzeisenbahn vorgezogen hatte. Das Kinderzimmer war ein Chaos aus Schienen, Häuschen, Bahnübergängen, Verkehrsschildern Zügen und Modellautos. Torsten seufzte. Mit ein wenig Nachdruck und tatkräftiger Unterstützung von Papa gelang es, Oliver einzukleiden und zum gemeinsamen Frühstück aufzubrechen – ein wenig verspätet. Torsten richtete, wie jeden Morgen, alles in der Küche auf einem Tablett zusammen und Oliver half ihm, indem er die Tischsets, das Besteck und das Geschirr auf dem Esszimmertisch platzierte. Kaum hatte Torsten den ersten Schluck Tee zu sich genommen, hörte er Carlota quäken. Zum Glück war dafür seine Frau zuständig!

Nach fünf Minuten ständig wütender werdendem Gequäke stand Torsten auf und sah nach seiner Frau. Diese hatte über Nacht ein Novovirus oder etwas Vergleichbares heimgesucht. Geschwächt und kreidebleich war sie kaum in der Lage, mit Torsten zu sprechen. Das hatte die organisatorische Konsequenz, dass er sich auch um Carlota kümmern musste. Das vorgesehene Zeitfenster, um im Büro vorbereitet aufzutauchen, war soeben zugeschlagen. In der Zeit, in der Torsten Carlota anzog, überkam Oliver die Sehnsucht, Eisbär zu spielen und so hatte er kurzerhand die Sofakissen und den Wohnzimmertisch neu angeordnet, schließlich brauchte es für sein Spiel Eisschollen, Schneeberge und dergleichen mehr. Torsten seufzte.

Nach der Carlota-Fütterung war Oliver noch immer in sein Spiel vertieft und konnte nicht so einfach davon überzeugt werden, dass der Kindergarten eine wirklich attraktive Alternative zum Spiel im Wohnzimmer sei. Erst mit dem Versprechen, ein Pausenbrot mit Nutella zu bekommen, war seine Begeisterung neuerlich entfacht. Also: Carlota in den Kinderwagen, Oliver Jacke, Schuhe und Kindergartenrucksack anziehen, raus auf die Straße und zügig Richtung Kindergarten – so der neue Plan von Torsten. Kaum waren sie allerdings auf der Straße, griff Oliver die Hand seines Vaters und erklärte ihm: „Papa, so schnell zu laufen ist gefährlich und außerdem schaffe ich das gar nicht. Komm, ich zeig dir, wie das geht!“ In Anbetracht der nicht mehr einzuholenden Verspätung ergab sich Torsten in sein Schicksal, lächelte und trottete im Tempo seines Sohnes, mit einigen Zwischenstopps zur Erkundung von Käfern, Blättern, Gräsern und schlichtem Straßendreck, zum Kindergarten.

Die Türe war, wie zu erwarten, bereits verschlossen. Mit Carlota im Arm, die wieder eingeschlafen war, klingelte Torsten, ließ die mütterliche Belehrung über Pünktlichkeit von Frau Hammer über sich ergehen und wurde von Oliver an der Tür verabschiedet, nachdem er ihm geholfen hatte die Jacke auszuziehen. Auf dem Heimweg rief er im Büro an, um zumindest für den Vormittag frei zu nehmen, damit seine Frau wieder einigermaßen auf dem Damm sein konnte, wenn Oliver aus dem Kindergarten zurückkam.

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Eingeordnet unter 07 Management ist Geldverschwendung, Natürlich führen

Bürokratie, Mittelmaß und schädliches Verhalten

Es hatte ein wenig gedauert, bis Andreas wirklich sehen konnte, was da tagein tagaus praktiziert wurde. Zuerst musste er das Unternehmen verlassen, dann ein Sabbatical machen und ziemlich am Ende dieser Auszeit hatte er es dann klar vor Augen.

Der Wahnsinn wurde in jedem Herbst mit der großen Strategieklausur auf Vorstandsebene eingeleitet. In ihr wurde die Vision für die kommenden fünf bis zehn Jahre definiert – doch, doch, das wurde tatsächlich jedes Jahr wieder gemacht – und zur Publikation in der Unternehmenszeitung frei gegeben. Die Ziele leitete man dann aus der Vision, den Geschäftszahlen der letzten drei Jahre und den Erwartungen für die kommenden achtzehn Monate ab. Prämisse war es, möglichst konkrete, eindeutige und fixe Ziele zu formulieren, wie etwa eine fünfzehnprozentige Steigerung des Gesamtumsatzes, den Hinzugewinn von fünf Prozent Marktanteilen im Non-Food-Segment oder die Reduktion der Personalkosten um sieben Prozent. Aus diesen Unternehmenszielen wurden dann die Geschäftsjahrespläne und Teilziele für die Unternehmensbereiche abgeleitet. Dabei wurden dann auch die zuvor eingebrachten Einzelplanungen der Bereiche berücksichtigt – bottom up sozusagen. Mit den Ergebnissen aus der Klausur ging dann jeder Vorstand zu seinen Führungsmitarbeitern und machte die Zielvereinbarungsgespräche.
Und spätestens mit diesem Schritt wurde der Wahnsinn zur vorprogrammierten Misere. Spielte die Wirklichkeit in der großen Strategieklausur noch eine erkennbare Rolle, war sie in den Zielvereinbarungsgesprächen praktisch vollständig vom beschlossenen Plan und den darin festgezurrten konkreten Zielen ersetzt worden. Die Gespräche waren ein fast schon orientalisch anmutendes Feilschen um die einzelnen Prozentpunkte, bis beide Seiten zufrieden waren. Die Wirklichkeit, zu diesem Zeitpunkt ein gern genutztes Totschlagargument gegen allzu forsche Zielvorgaben, spielte längst keine echte Rolle mehr. Sie wurde vom Getöse des gemeinsamen Schulterklopfens übertönt, das die Vereinbarung der mittelmäßigen Ziele nach sich zog. Denn die einst festgelegten ambitionierten Ziele des Vorstandes waren angesichts der bestehenden Marktsituation einfach unrealistisch.
Noch schwerer als der Wirklichkeitsverlust und die Reduktion aufs Mittelmaß wog allerdings, wie die Intelligenz der Mitarbeiter für das Unternehmen zu denken, ausgeschlossen wurde. Kaum war man sich über die Erreichbarkeit der Ziele einig, wurde sie an das Einkommen der Führungskräfte, Potentials und Spezialisten gekoppelt und schwupp war jedes vorausschauende Denken, jedes eigenständige Abwägen von Risikosituationen und jede clevere Nutzung von sich ergebenden Möglichkeiten im Sinne der Firma wie weggewischt. Natürlich gab es einige wenige engagierte Idealisten, die nie damit aufhören konnten, die Risiken für das Große und Ganze zu beschwören. Sie wurden lapidar als Quertreiber, Nervensägen, Kleingeister, Spielverderber oder Miesmacher verrufen. Die anderen hatten das Spiel kapiert. Um das Unternehmenswohl sorgten sich die Vorstände. Die Führungskräfte und Mitarbeiter mussten sich um sich selbst sorgen. Bei ihnen ist, im besten Verständnis des Wortes, Eigennutzenoptimierung angesagt. In dieser Konstellation gilt es, den Konditionen gerecht zu werden, die das höchste Einkommen sichern. Hilfreich ist es da, dem Vorgesetzten nach dem Mund zu reden und ja keine Verstimmung zu riskieren oder die Kollegen in Fettnäpfchen treten zu lassen, um dadurch selbst besser auszusehen. Und genau darauf war die Intelligenz der einzelnen Personen dann auch ausgerichtet. Diese Intelligenz wurde dafür regelmäßig mit einem erheblichen Verwaltungsaufwand in Form von Time and Budget Revisionen, Zielerreichungsprotokollen, Abteilungs- und Teamklausuren und dergleichen mehr anhand der Planerfüllung geprüft, auf Kurs gehalten und für gut befunden.

Das Beste: Die wirkliche Wirklichkeit war immer das schlagkräftigste Argument, hatte jemand die Planvorgaben einmal nicht erreicht. Die Konsequenz war immer dieselbe: Der Plan wurde nachträglich angepasst und der Bonus ausgezahlt.
Erst mit einigem Abstand erkannte Andreas den Teufelskreis, den man da zusammen gezimmert hatte. Er entschloss sich, aus diesem Teufelskreis auszubrechen. Das bedeutete: er wollte die Welt aus den Angeln heben.

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Eingeordnet unter 05 Der Bluff, Bürokratie, Mittelmaß und schädliches Verhalten