Lange Haare und eine Schrottkarre, so geht es nun wirklich nicht!

Nach neuen Monaten in der Firma hatte Edu sich mit seinen Ideen, die Mitarbeiter sukzessiv in Entscheidungsprozesse einzubeziehen und Probleme offensiv anzupacken, auch den Respekt des kaufmännische Leiters erworben. So wurden Rahmenverträge im Einkauf nicht mehr nach dem besten Preis abgeschlossen. Stattdessen gab es eine Verhandlung zwischen Fachkräften, dem Lieferanten und ihm als zentralen Einkäufer, die maßgeblich die Serviceleistungen der Lieferanten bewerteten. Nun suchte Achim, der kaufmännische Leiter, ab und an in den Mittagspausen das Gespräch mit ihm.

Und das, obwohl er ansonsten eher ein Tollpatsch war, schließlich bekleckerte sich Edu regelmäßig oder redete zu laut. Achim war ein korpulenter, großer, dunkelhaariger Mann Anfang 40. Die weit fortgeschrittene Glatze ließ seinen Kopf noch größer erscheinen, als er von Natur aus war. Wie es sich für den Finanzer gehört, kleidete er sich immer in Anzug und Krawatte, auch wenn er damit allein war. Blitzgescheit, schnelle Auffassungsgabe, schlagfertig, souverän sind weitere Vokabeln, die nicht fehlen dürfen, will man ihn beschreiben. Die Gespräche mit ihm verliefen jedes Mal nach einem ähnlichen Strickmuster. Schien es ihm doch ein wichtiges Anliegen, Edu den tieferen Sinn seiner Anstellung und seiner Existenz im Unternehmen begreiflich zu machen. Die Gespräche verliefen so: Achim setzte sich neben Edu und sie stiegen ein über Politik, den neuesten Firmentratsch, die finanzielle Situation in Edus Geschäftsbereich oder ähnliche Themen. Nachdem Achim ihn auf Betriebstemperatur hatte, schwenkte er zielsicher auf das Angebot des Firmenwagens ein, das Edu inzwischen dreimal ausgeschlagen hatte und darauf, dass sein alter Käfer wohl kaum repräsentativ für die Firma an sich und seine Position in der Firma im Speziellen war. Auch der Seitenhieb auf die längeren Haare war unvermeidbar.
Edus Konter, dass er sowieso in fünfundneunzig Prozent der Fälle mit einem Mietwagen oder einem Auto aus dem Fahrzeugpark der Niederlassung für die Firma unterwegs war, konnte Achims Ansturm kaum etwas entgegen setzen. Entsprach es doch den Tatsachen, dass Edu regelmäßig ein anderes Auto ausleihen musste, weil sein Käfer wieder einmal nicht fahrtauglich war.
Kaum war die erste Salve abgefeuert ging es in freundschaftlichem Ton und verschärftem Tempo weiter. Wann Edu denn näher zum Unternehmen ziehen würde? Die zweieinhalb Stunden Fahrt jeden Tag sind ja auch nicht gerade der Spaß und irgendwann wird sicherlich unter dem Stress auch die Arbeitsleistung leiden. Jetzt, nachdem die Probezeit rum ist und er die Position sicher habe, soll Edu sich das schon genau überlegen.
Edu wollte sich verkniffen rechtfertigen und stellte dagegen, dass er ja auch viele Reisen für das Unternehmen mache und nahezu in keiner Woche die vollen fünf Tage im Büro sei und es dann egal ist, ob er eine Reise quer durch Deutschland vom Firmenstandort oder von zu Hause aus beginne. Zudem, und hier fiel er wiederholt auf Achim herein, wollte er ja mit seiner langjährigen Freundin zusammen ziehen. So lange sie allerdings noch in der Ausbildung war, kam für sie kein Wohnortwechsel in Frage und zweimal innerhalb von 18 Monaten umzuziehen, schien Edu nicht gerade sinnvoll.

Die Beziehung war die Steilvorlage für Achim und unverrichteter Dinge befand sich die Diskussion in der Fragestellung, ob es nicht auch an der Zeit wäre, diesem Teil von Edus Leben eine verbindlichere Form zu geben. Kaum waren die beiden an diesem Punkt angelangt machte Edu trotzig und stur zu und erklärte, dass Achim das wohl überhaupt nichts angehe und er sich ja auch nicht in seine Ehe einmischen würde. Diese emotionale Reaktion von Edu nahm Achim gerne zum Anlass, um das Gespräch mit den Worten zu beenden: „Ich weiß ja nicht, warum Sie sich so vor der Übernahme von Verantwortung und vor Verbindlichkeit fürchten, mir jedenfalls tut mein zuverlässiges Fahrzeug, mein kurzer Anfahrtsweg und meine Ehe sehr gut!“

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Der soziale Prozess

Nicht zum ersten Mal war Edu mit diesem Wunsch eines Nachfolgers konfrontiert: „Sehen Sie“ so Frank Müller „ich möchte einfach nicht wie mein Vater dreihundertfünfundsechzig Tage im Jahr für die Firma knüppeln. Meine Idealvorstellung ist: Das Unternehmen läuft von alleine und ich habe Zeit, mich um meine Interessen zu kümmern. Kriegen wir das hin?“ Edu atmete tief ein und aus, ließ die Pause noch ein wenig andauern, bis er antwortete: „Kriegen wir hin. Allerdings bin ich mir nicht sicher, ob Ihnen die Konsequenzen bewusst sind oder Sie sie tragen wollen.“

Was genau ist der Wunsch von Frank Müller? Chef sein, ohne Chef zu sein? Er will weiterhin Unternehmer sein und sich dennoch aus der sozialen Interaktion zurückziehen. Er möchte nach wie vor die Freiheit genießen, mit der ein Unternehmer seinen Tag einteilen kann, die Aufmerksamkeit, die nur dem Chef zuteil wird, sowohl bei den Mitarbeitern wie bei Kunden, Lieferanten und öffentlichen Anlässen, das gesicherte Einkommen, unabhängig davon, womit er den Tag zubringt, das Wunschauto mit den netten Spielereien auf Firmenkosten, die Losgelöstheit von den Kontrollsystemen denen sein Personal ausgesetzt ist und, nicht zu vergessen, den warmen Geldregen, wenn sich alle Mitarbeiter wieder einmal über ein Jahr hinweg erfolgreich ins Zeug gelegt haben. Das alles will er behalten, was er los werden möchte sind die Erläuterungen, warum man kontrolliert, der Neid auf sein Geschäftsauto, das Tuscheln über sein öffentlich an den Tag gelegtes Desinteresse an den Belangen der Kollegen und, nicht zuletzt, die Diskussionen über die Beteiligung der Mitarbeiter an den Gewinnen.

Diese Sehnsucht, Früchte zu ernten ohne den Acker zu bewirtschaften oder zu essen ohne jagen gehen beziehungsweise die Kinder versorgen zu müssen, ist wohl so alt wie die Menschheit selbst. Doch eines ist klar: Aus der Nummer kommen wir nicht raus. Frank Müller ist dabei bestimmt nicht der Einzige, dem es so geht. Er teilt seinen Wunsch mit vielen Führungskräften, Entscheidern und ganz normalen Mitarbeitern. Geld bekommen fürs Da-sein, wer träumt nicht davon? Wer sich in seiner Arbeit erfüllt, in ihr aufgeht und mit Leib und Seele dabei ist, braucht gar nicht davon zu träumen. Es kann gut sein, dass auch diese Menschen mit sozialer Interaktion so ihre Schwierigkeiten haben, doch sie stellen sich. Selbst die Eigenbrötlerischsten unter ihnen finden Formen im Umgang mit anderen in sozialen Prozessen, durch die sie am Leben teilhaben und in denen sie ihrer Arbeit, ihrer Erfüllung nachgehen können. Alles andere würde und wird unter Soziologen und Psychologen schnell als ein Syndrom identifiziert, betitelt, abgelegt und von Therapeuten behandelt. Es ist krank von einem sozialen Prozess den Nutzen haben zu wollen, ohne an ihm teilzuhaben.

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Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert [2]

Wie sieht die Alternative für Unternehmen aus, die vermeiden möchten, dass die natürliche Verbindung zwischen Motivation und Motivatoren ihrer Mitarbeiter unterbrochen wird? Sie müssen darauf achten, die Wirklichkeit als extrinsischen Reizgeber zu nutzen. Jedes Unternehmen ist per se äußeren Anforderungen und Zwängen ausgesetzt, denen es sich nicht oder nur schwer entziehen kann. Kunden, Wettbewerber und Lieferanten bestimmen maßgeblich die direkten Einwirkungen, die Liste der Einflussnehmer kann allerdings schnell um Gesetze, Politik, Institutionen, Verbände, regionale Kultur und andere ergänzt werden, die mehr indirekte Effekte haben. Das heißt: Es besteht ständig, ganz ohne den Eingriff des Managements und der Führung, ein engmaschiges Netz aus Motivatoren, An-Reizen, Belohnungs- und Bestrafungsmechanismen rund um jedes Unternehmen und damit rund um jeden Mitarbeiter. Die konkreten Zielvorgaben, damit verbundene Pläne und wiederum daran gekoppelte Anreize, mit der die Führung ihr Recht manifestiert, die Wirklichkeit zu interpretieren, sind allein deren Hirngespinste oder deren Wunschvorstellung einer rosigen Zukunft. Sie erzeugen eine wabbelig gelige Fettschicht zwischen den Angestellten und der Außenwelt. Sie schieben sich wie Milchglas zwischen den mitarbeitenden Menschen und die Wirklichkeit. Das Licht wird so gebrochen, wie es die Führenden für richtig halten und projiziert ein Trugbild der Realität in das Unternehmen hinein.
Häufig ist diese Interpretation durch die Führungskräfte sogar gut gemeint. Das spiegelt sich in Aussagen wider wie: „Dafür sind meine Mitarbeiter noch nicht bereit.“ „Das kann und will ich unseren Leuten nicht zumuten.“ oder „Wozu bin ich denn gut, wenn nicht dafür, Probleme, die sie nur ablenken, von meiner Truppe fern zu halten?“. Manchmal ist es auch die schiere Manipulation: „Wenn sie das wüssten, würden sie mir doch scharenweise davon laufen.“ Egal aus welchem Grund: Management ist ein systematischer Faktor mit dem Unternehmen wissentlich oder – was noch schlimmer ist – unwissentlich das Risiko eingehen, einen Bruch zwischen der intrinsischen Motivation, die jeden Menschen antreibt und den wirklichen extrinsischen Motivatoren, die ihm auf natürliche Weise Richtung und Halt geben, zu verursachen. Dabei ist es genau dieser Bruch, der uns Katastrophen wie die Krise der Finanzwirtschaft, die Bespitzelungsaffären oder die Baumängel an der Kölner U-Bahn beschert. Die Milchglasscheibe des Managements trennt den Menschen mit seiner Motivation von der wirklichen Bewertung darüber, ob sein Denken, Entscheiden und Handeln – kurz: seine Leistung – Sinn hat. Hier wird die Planerfüllung als Führungsaufgabe zum künstlichen Sinn gemacht. Sie muss, wie Beispiele á la Elbharmonie in Hamburg zeigen, allerdings keineswegs sinnvoll sein!

Unscharfe Steuerung

Was also ist zu tun? Wir brauchen flexible Ziele, wie sie Niels Pfläging in seinem gleichnamigen Buch beschreibt. Ziele, die mit der Realität verglichen werden und deren Erreichung oder Verfehlung die allgemeinen, marktgegebenen Belohnungen und Bestrafungen zur Folge haben. Will heißen: Legen Sie ein Ziel fest, dass sich nicht auf ihren Plan und stattdessen auf die unternehmensexterne Realität bezieht. Svenska Handelsbanken etwa hat als Ziel, in der Eigenkapitalrendite und im Kundenurteil immer besser zu sein als der Marktdurchschnitt. Sie will keinen vorgegebenen Plan erfüllen oder übertreffen. Jeden Tag, jede Woche, jeden Monat und jedes Jahr aufs Neue besser sein als die entsprechenden Werte der Wettbewerber, darum geht es. Das Sahnehäubchen: achtunddreißig Jahre gute Geschäfte ohne einmal das Ziel angepasst zu haben! Keine Ziele-Diskussion, -Revision oder -Anpassung. Die Unschärfe: Aus diesem Ziel lassen sich nicht mehr sinnvoll konkrete Teilziele herunter brechen sowie Handlungsvorgaben, Pläne, Meilensteine und dergleichen ableiten. Und genau das ist der Clou. Die Mitarbeiter müssen selber denken, sie müssen immer wieder aus der Situation heraus Entscheidungen treffen und anerkennen, dass niemand weiß, was die Zukunft bringen wird. Svenska Handelsbanken hat damit die letzte Finanzkrise ebenso gut überstanden, wie die schwere Krise der skandinavischen Banken in den neunziger Jahren.
Wie sehen die natürlichen, marktgegebenen Belohnungen und Bestrafungen in so einem System aus? Wenn Gewinn gemacht wird, werden bei der schwedischen Großbank alle am wirklich erwirtschafteten anstatt – wie traditionell üblich – am wunschdenkend erwarteten Erfolg beteiligt. Sollte es über einen längeren Zeitraum schlecht laufen, was ihnen seit den siebziger Jahren nicht mehr passiert ist, wird auch Svenska Handelsbanken den Weg alles Zeitlichen gehen. Das sind reale Konsequenzen, ohne Milchglas, Lichtbrechung und Fettschicht und jeder Mitarbeiter kennt sie, hat Kassentransparenz, weiß auf welchem Weg man sich befindet und kann anders handeln, wenn er es für sinnvoll erachtet.

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