Extreme Vorstellungen

An dieser Stelle erwartet man stereotyp die Forderung nach weniger Führung, der Entmachtung des Managements und das romantische Hohelied auf Mitarbeiter, die verantwortlich, intelligent, friedlich und kooperativ zusammen arbeiten, weil das so unbeschreiblich menschlich wäre. Vergessen Sie das!

Solange Führung formal – in Organigrammen – festgelegt ist, ein Führungsanspruch auf Basis dieser Fremdbestimmung gegen jeden Sinn eingefordert und durchgesetzt werden kann, wird es „nette“ und „brave“ Mitarbeiter nur ausnahmsweise, eine erfüllte, dauerhaft Erfolg versprechende Arbeit aller im Unternehmen aber gar nicht geben.

Werden die Formalien allerdings aufgehoben, braucht es den Braven und Netten überhaupt nicht mehr. Kommt Ihnen das unheimlich vor? Bei genauem Hinsehen erweist sich das Ideal vom guten, netten, braven … Mitarbeiter als weichgezeichnetes, weltfremdes Trugbild menschlicher Beziehungen, sozialer Prozesse und wirtschaftlicher Erfolge. Die Realität, Persönlichkeiten mit Ecken und Kanten, wie sie die Natur – oder wenn Sie wollen der liebe Gott – erschaffen hat, ist darin jedenfalls eine Störquelle.

Was ist die Konsequenz? Es geht nicht darum, Management zu entmachten, die Großen klein zu machen, die Hierarchie flach zu halten. All das stützt und nährt nur unser krankes oder gesundes Wirtschaften, unsere in Stein gemeißelten Über- und Unterordnungen und unseren Aberglauben daran, dass Macht etwas ist, das nur einem ausgewählten Kreis von Personen zusteht. Im sinnvollen Wirtschaften geht es darum, zu ermächtigen, es geht darum mit der Verantwortung die Macht zur Führung mit zu übertragen. Es geht um das Zuspiel von Führung zwischen den handelnden Personen, eine dynamisch wechselnde Über- und Unterordnung, ein freiwilliges „Sich in die Verantwortung des anderen Begeben“. Wir reden über variabel sich bildende und verschwindende Hierarchieebenen oder zusammenfassend ausgedrückt: Es geht um Leben.

Könnte ich ihre Gedanken belauschen, dann hörte ich – dem Vorurteil folgend:

„Jetzt ist er vollkommen durchgedreht, der Borck. Bis hierher gab es ja den einen oder anderen guten Ansatz, aber jetzt ist es endgültig mit ihm durchgegangen.“

Mich freut, dass ich in diesem Vorurteil irre – sonst glaubte ich auch meinen eigenen Thesen nicht, und Sie hätten das Buch dem Recycling zugeführt. Jedenfalls hoffe ich, durch diesen Einschub Ihre volle Aufmerksamkeit für den nächsten Gedanken gewonnen zu haben.

Falls Sie aber die Idee der Ermächtigung von bisher kategorisch Untergebenen doch für abwegig halten, ist das ein Misstrauensvotum gegen die französische Revolution, gegen die Aufklärung, gegen Gandhi, Martin Luther King, die Väter des Grundgesetzes. Denn diese Forderung ist nichts anderes, als ein hartnäckiger Gedanke, für den spätestens seit Jesus Christus Millionen Unbekannte gestorben sind. Es ist, wessen sich die demokratischen Staaten rühmen, es ist der Kern dessen, was über Diktaturen, Monarchien, selbst kirchengeistlich geführten Staaten steht.

Meine Idee ist nicht mehr und nicht weniger als die Vorstellung von zum mündigen, erwachsenen, intelligenten und sozial vernünftigen Handeln begabten Menschen mit all ihren Konflikten und Widersprüchen.

Unsere Überzeugung, bezogen auf den Staat, lässt gar keine andere Annahme über die beste Staatsform mehr zu, auch wenn die Demokratie als solche noch sehr jung und – ihrem Wesen nach – alles andere als vollkommen ist. In unseren Firmen ist das freilich anders, da stürzt man die Unternehmung in Anarchie oder noch schlimmer, in basisdemokratische, nie endende Kommunikations-Kaffee-Kränzchen, sollte man nur einmal den Gedanken äußern, dass alle Mitarbeiter Entscheidungs- und Durchsetzungsmacht bekommen könnten.

Dennoch, damit es uns gelingen kann, krankes oder gesundes Wirtschaften zu überwinden, sollten wir wirklich über den Tellerrand schauen. An genau dieser Stelle des Buches geht es um nichts anderes. Beim ernsthaften Willen, Sinnkopplung als Bindungsmechanismus in Unternehmen zu nutzen, so wie es die beiden kommenden Kapitel vorschlagen, kann es keine geringere Anforderung geben, als unser über Jahrzehnte eingeschliffenes Bild davon, wie Führung in Unternehmen funktioniert, in Frage zu stellen und dafür ein anderes und wenig romantisches Menschenbild zuzulassen.

Sprengen Sie die Kruste Ihrer Vorurteile und machen Sie mit bei diesem Gedankenexperiment. Ich verspreche, es ist spannend, unterhaltsam und am Ende eröffnet es einen ganz neuen Möglichkeitsraum!

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Technologien lassen uns ins Schwärmen kommen [2]

Bereits beim radikalen Eliminieren der Alternativen, spätestens allerdings bei der endgültigen Entscheidung für oder gegen die wirklich umzusetzende Lösung wäre in den meisten unserer Unternehmen das Ende der Massenintelligenz erreicht. Hier finden vor allem die Alternativen, die von Führungskräften oder Geschäftsführern vorgeschlagen oder befürwortet werden einen schnellen Zuschlag. Ganz unabhängig davon, wie attraktiv sie als Blumenfeld wirklich sind. Auch findet man aufgrund der bestehenden starren Formal- und Machthierarchien selten wirkliche Diversität in den Lösungsalternativen. Häufig sind es doch nur leichte Variationen dessen, was der Chef schon zu Beginn an Idee geäußert hatte. So erging es beispielsweise dem Business Developer, der gemeinsam mit dem Direktionskomitee acht Marktszenerien erstellt und in einem ersten Entscheid fünf davon eliminiert hatte. Als es zur Entscheidung unter den verbliebenen drei kommen sollte, brachte der Vorstand kurzerhand eines seiner bereits abgelehnten Szenarien wieder auf den Tisch und entschied sich am Ende, trotz aller Bedenken in der Gruppe, dafür.
Der kluge, unabhängige und variantenreiche Schwarm bildet die Basis für einen sinnvollen sozialen Prozess in Netzwerken. Er unterstellt gemeinsame Interessen anstatt gegeneinander gerichteter Ansprüche. Die Individuen im Schwarm nehmen ständig aufeinander Rücksicht, sonst verliert sich ein Vorteil, eine Stärke des Schwarms. Schwärme sind von ihrer Umgebung klar abzugrenzen und fließen dennoch in sie hinein und um sie herum. Ihre Aufbauorganisation ist zu keinem Zeitpunkt steif oder gar erstarrt.
Hier drängt sich nicht selten Widerspruch auf, dass gerade Bienenschwärme und Ameisenkolonien doch strikt hierarchisch organisiert sind. Dennoch, bei genauem Hinschauen, sind diese Hierarchien nicht steif und starr. Wenn eine Bienenkönigin keinen Nachwuchs mehr produzieren kann, wird sie auch nicht mehr gefüttert und stirbt. Sie kann ihre Macht nicht jenseits des Nutzens der sozialen Gemeinschaft erhalten. Ganz anders in unseren Unternehmen. Hier sitzen Menschen in Machtpositionen, die schon lange keinen gemeinschaftlichen Beitrag mehr leisten und vielleicht sogar nie geleistet haben. Aus solchen, in Stahl gegossenen Beharrungs-Hierarchien entsteht sicherlich nicht einmal eine intelligent koordinierte Masse. In Kapitel sieben gehe ich darauf ein, wie viel mehr Potential uns noch zur Verfügung steht, wenn wir selbst die Grenzen der Ameisenanalogie mit ihren Kriegern, Soldaten und Arbeitern sprengen und auch das Festhalten an Rollen- und Aufgabenzuordnungen auflösen. Es tut sich eine neue Welt auf, wo Führung nomadisch und Menschen nicht mehr an Funktionen gebunden werden. Versprochen.

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Masse trifft Intelligenz

Unternehmen, selbst kleine, koordinieren bei genauem Hinschauen eine ganze Menge Menschen. Nicht nur die eigenen Mitarbeiter, auch Kunden, Vertriebspartner, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren, Interessenten oder Zeitarbeiter sollen organisiert sein, will man ein wirtschaftliches Betriebsergebnis erreichen und im Wettbewerb überleben.

• Lassen wir uns auf Agenten ein und auf die Trennung zwischen Arbeiten und Denken.
• Akzeptieren wir partielle Transparenz in der die Geschäftsführung beispielsweise Steuerungs-Informationen hat, die anderen nicht zugänglich sind – wie etwa die Kilometerlaufleistung der Vertriebsmitarbeiter.
• Koordinieren wir uns basierend auf Leistungs-Zielvereinbarungen mit gekoppelten Bonus(-Versprechen)-Drohungen.

Dann öffnen wir politischen Ränkespielen und pseudorationalen Rechtfertigungsorgien Tür und Tor. Intelligentes und kooperatives füreinander Arbeiten bleibt so auf der Strecke. Doch wozu soll diese kooperative Arbeitsform gut sein, wozu so viel Mensch, wozu eine derartige Vormachtstellung der sozialen Interaktion? Warum brauchen wir sie gerade jetzt, warum plötzlich für alle Menschen und nicht nur für ausgewählte Leadership-Gruppen, wie gehabt? Warum soll das Althergebrachte plötzlich schlecht sein?
Ganz einfach, weil Verwaltung und Koordination in einer komplexen, turbulenten und unvorhersehbaren Welt schlicht versagen. Sie erkennen den Ernst der Lage zu spät, sind in ihren Reaktionen zu langsam, finden selten nachhaltig intelligente Lösungen, um ähnliche Fehler in Zukunft zu vermeiden und sind, vor allem anderen, trotz all ihrer Pläne viel zu häufig schlecht vorbereitet.

Achtsamkeit, auf etwas gefasst sein ohne das Ergebnis planend vorweg zu nehmen, sprich leistungsfähige Improvisation, professionelle Nutzung von Intuition, Wissen, Bildung, Emotion, Denken und Empathie oder anders: Der große Reichtum menschlicher Intelligenz – erschließt sich nicht in verwalteten Kollektiven. Stattdessen entfaltet er sich, auch und gerade wirtschaftlich, in kooperativen, lebensbejahenden sozialen Vernetzungen. Intelligente Massen beginnen dort, wo man sich dem Zwischenmenschlichen stellt, anstatt sich ihm zu entziehen. Sie beginnen dort, wo kein eindeutiger Führer mehr auszumachen ist, kein Kopf, den man abschlagen kann und so dem monströsen Körper des Mobs sein Ziel, seine Ausrichtung, ja, seinen Sinn raubt. Intelligente Massen sind kein Mob (siehe Tabelle zur Unterscheidung)!

Sie finden sich zusammen, weil die Menschen es so wollen, nicht weil sie dorthin organisiert oder geprügelt werden. Sie sind anders als Verdrängungswettbewerb, als fressen und gefressen werden, sie sind mehr als Win-Win, sie sind soziales Verständnis ohne Gutmenschenverklärungen aus einem Wolkenkuckucksheim. Intelligente Massen arbeiten nicht gegeneinander, sie arbeiten auch nicht miteinander, sondern füreinander. So und nur so können wir die durchaus wertvollen Mechanismen der Marktwirtschaft nutzen, um die vor uns liegenden komplexen Aufgaben zu meistern.
Mag „keep it simple“ für den Einzelnen eine ausreichende Strategie sein, ist es für ein Unternehmen nur die exponentiell schnell wachsende Wahrscheinlichkeit, etwas Überlebenswichtiges zu übersehen. War es vor fünfzig Jahren vielleicht noch ausreichend, dass jeder an sich denkt, damit an alle gedacht ist, kann unsere Hoffnung heute nur darin liegen, für das Wohl der anderen Sorge zu tragen, will man nicht schon bald selbst Teil einer Katastrophe sein.

Hätten die Vertriebsknechte der amerikanischen Immobilienwirtschaft intelligentes, zwischenmenschliches und lebendiges Interesse am Leben und Schaffen ihrer Klienten haben dürfen, dann wäre die Finanzkrise wohl an uns vorüber gegangen. Läge es in den Händen der Monteure, deren Familien an der Küste vor einer Bohrinsel leben, gäbe es vermutlich ausschließlich eine Tiefsee-Ölförderung mit Rückschlagventil. Könnten die Mitarbeiter von MBB entscheiden, wer nicht nur ihre neuen, sondern vor allem auch ihre gebrauchten Waffen und Waffensysteme kaufen kann, wäre wohl davon auszugehen, dass es einige Kriegsschauplätze weniger auf der Welt gäbe.

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Von Prinzipalen, Agenten und anderen zwielichtigen Subjekten

Dabei ist es nicht so, dass Frank Müller keine soziale Interaktion möchte, er will sie halt so wenig wie irgend möglich in der Firma. Und warum sollte er sie auch benötigen, er ist ja schließlich der Eigentümer, der Unternehmer, da muss es doch möglich sein, sich des Ballastes zu entledigen, Chef zu sein, und einfach die Erträge des Unternehmens auszukosten.

In der Wirtschaftswissenschaft kommt genau bei diesem Gedankengang von nirgendwoher ein Schlauberger um die Ecke und erklärt ihm die großartige Prinzipal-Agent-Theorie: „Sie sind der Prinzipal und sie brauchen einen Agenten! Sie brauchen jemanden, der in ihrem Auftrag handelt und ihre Interessen im Unternehmen unabhängig von ihrer Anwesenheit durchsetzt. Mit einem Wort, sie brauchen einen Geschäftsführer.“ Frank lässt sich davon, mit Blick auf die in Aussicht gestellte Freiheit, schnell überzeugen, er und der Schlauberger lächeln frohgemut und schon bald ist der Agent (der Geschäftsführer) für den Prinzipal (Frank Müller) gefunden und in Amt und Würden.

Doch so einfach lässt sich der soziale Prozess nicht aushebeln. Schon bald verfolgt der Agent eigene Interessen, entwickelt ein eigenes Verständnis für das Wohl und die Wehen des Unternehmens, bildet Seilschaften mit informellen Führern und erklärt Frank nach nicht einmal zwei Jahren, er solle doch mit den Erträgen, die er jedes Jahr ausgeschüttet bekommt, zufrieden sein und sich aus dem Alltagsgeschehen heraus halten. Schließlich wäre es ja genau das, wofür er, Frank, ihn, seinen Agenten, eingesetzt habe. Frank ist sich indes seiner Sache nicht mehr so sicher, die Firma verfolgt inzwischen Ziele – wie radikale Expansion oder auch stabilisierende Stagnation – und es wurden Praktiken etabliert – wie Überwachungskameras oder vielleicht Mitarbeitergewinnbeteiligungen – , für die sich sein Vater im Grab herum drehen würde und die so gar nichts mehr mit den Gründungsprinzipien der Firma zu tun haben. Frank zieht die Reißleine und tauscht den Agenten aus. Der nächste Kandidat ist vorsichtiger und wartet drei Jahre, doch dann kommt es zur selben Konfrontation.
Was passiert hier? Frank Müller entzieht sich dem sozialen Prozess seines Unternehmens. Er möchte die Interaktion mit Kollegen tunlichst vermeiden und Gedanken und Ideen nachgehen, die nichts mit der Firma zu tun haben. Das ist für sich genommen vollkommen in Ordnung. Damit er das tun kann, will er allerdings weiterhin, nur eben ohne zwischenmenschliche Wechselwirkungen, vom Unternehmen unterhalten werden. Jetzt beginnen die Probleme. Keine soziale Gemeinschaft – und Unternehmen sind eben doch soziale Gebilde und keine rationalen Gewinnmaximierungsmaschinen – will und kann sich dauerhaft teure und/ oder mächtige Schmarotzer leisten. Wer aus der zwischenmenschlichen Interaktion, aus den sozialen Prozessen aussteigt, gibt seine Einflussnahme auf. Sicherlich kann man über Verträge, Agenten, Verwalter, Überwachungssysteme und dergleichen mehr Einflussnahmemöglichkeiten erhalten, diese sind allerdings nur noch reine Vergangenheitsverwaltung. Aktiv Einfluss nehmen kann nur, wer im Moment der Entscheidung und der Handlung da ist. Wer sich im Nachgang informiert, ein Bild macht oder aufklärt, kommt über die Rolle des Richters und Henkers nicht mehr hinaus. Und auch hier, wie in Kapitel fünf bei der Motivation, stellt sich bei genauem Hinschauen heraus, dass ein Unternehmer oder eine Führungskraft, die ihre Interessen von einem Agenten vertreten lässt, egal ob offiziell oder informell, dem sozialen System fremd und unnatürlich ist. Es gibt schon genug Richter, die im realen sozialen Prozess urteilen und ausreichend Vollstrecker gibt es auch. Es sind Kunden, Kollegen, juristische Richter, Lieferanten, Verbandsvertreter, Banken und so weiter und so fort. Sie alle haben normalerweise konkrete und reale zwischenmenschliche Anlässe, sich einzumischen, keine verwalterischen.
Frank und alle, die den sozialen Prozess mit Agenten versuchen in seine Schranken zu weisen, handeln ungefähr so, als ob Sie zu Ihrem Banker, dem Sie Ihr Geld anvertraut haben, hingehen würden und ihn fragen: „Und wie arbeiten Sie denn? Glauben Sie das ist effektiv? Wann kommen Sie denn ins Büro und wann machen Sie Feierabend?“ Ich kenne niemanden, der so etwas schon mal gemacht hätte. Das ist auch vollkommen logisch. Mit den Abläufen, dem Mobbing, dem Leistungsdruck, den Kaffeekränzchen, den politischen Ränkespielen und den Betriebsfeiern der Bank will man gar nichts zu tun haben, man will nur seine Zinsen genießen. Man hält sich aus dem sozialen Prozess der Zinserwirtschaftung raus, gibt die eigene Einflussmöglichkeit ab. Als einziges Mittel bleibt die Umschichtung des Geldes auf andere Anlagen und zu anderen Banken, mehr gibt es da nicht. Das ändert sich, wenn Sie einen Kredit haben wollen und keine wirklich guten Sicherheiten haben. Da kann, trotz aller Basel II und sonstiger Blockadepraktiken, der direkte soziale Kontakt zum Bankangestellten durchaus lohnend sein – sprich der soziale Prozess.

Wer Einfluss nehmen, Entscheidungen treffen, mit einem Unternehmen handeln und vor allem dauerhaft davon nutznießen möchte, sollte integrierter Bestandteil des Sozialgefüges sein oder sich davon verabschieden. Alles andere schadet sowohl dem Prinzipal wie dem Agenten und nicht zuletzt, in Form von bürokratischen Wasserköpfen, dem Unternehmen selbst.

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Der soziale Prozess

Nicht zum ersten Mal war Edu mit diesem Wunsch eines Nachfolgers konfrontiert: „Sehen Sie“ so Frank Müller „ich möchte einfach nicht wie mein Vater dreihundertfünfundsechzig Tage im Jahr für die Firma knüppeln. Meine Idealvorstellung ist: Das Unternehmen läuft von alleine und ich habe Zeit, mich um meine Interessen zu kümmern. Kriegen wir das hin?“ Edu atmete tief ein und aus, ließ die Pause noch ein wenig andauern, bis er antwortete: „Kriegen wir hin. Allerdings bin ich mir nicht sicher, ob Ihnen die Konsequenzen bewusst sind oder Sie sie tragen wollen.“

Was genau ist der Wunsch von Frank Müller? Chef sein, ohne Chef zu sein? Er will weiterhin Unternehmer sein und sich dennoch aus der sozialen Interaktion zurückziehen. Er möchte nach wie vor die Freiheit genießen, mit der ein Unternehmer seinen Tag einteilen kann, die Aufmerksamkeit, die nur dem Chef zuteil wird, sowohl bei den Mitarbeitern wie bei Kunden, Lieferanten und öffentlichen Anlässen, das gesicherte Einkommen, unabhängig davon, womit er den Tag zubringt, das Wunschauto mit den netten Spielereien auf Firmenkosten, die Losgelöstheit von den Kontrollsystemen denen sein Personal ausgesetzt ist und, nicht zu vergessen, den warmen Geldregen, wenn sich alle Mitarbeiter wieder einmal über ein Jahr hinweg erfolgreich ins Zeug gelegt haben. Das alles will er behalten, was er los werden möchte sind die Erläuterungen, warum man kontrolliert, der Neid auf sein Geschäftsauto, das Tuscheln über sein öffentlich an den Tag gelegtes Desinteresse an den Belangen der Kollegen und, nicht zuletzt, die Diskussionen über die Beteiligung der Mitarbeiter an den Gewinnen.

Diese Sehnsucht, Früchte zu ernten ohne den Acker zu bewirtschaften oder zu essen ohne jagen gehen beziehungsweise die Kinder versorgen zu müssen, ist wohl so alt wie die Menschheit selbst. Doch eines ist klar: Aus der Nummer kommen wir nicht raus. Frank Müller ist dabei bestimmt nicht der Einzige, dem es so geht. Er teilt seinen Wunsch mit vielen Führungskräften, Entscheidern und ganz normalen Mitarbeitern. Geld bekommen fürs Da-sein, wer träumt nicht davon? Wer sich in seiner Arbeit erfüllt, in ihr aufgeht und mit Leib und Seele dabei ist, braucht gar nicht davon zu träumen. Es kann gut sein, dass auch diese Menschen mit sozialer Interaktion so ihre Schwierigkeiten haben, doch sie stellen sich. Selbst die Eigenbrötlerischsten unter ihnen finden Formen im Umgang mit anderen in sozialen Prozessen, durch die sie am Leben teilhaben und in denen sie ihrer Arbeit, ihrer Erfüllung nachgehen können. Alles andere würde und wird unter Soziologen und Psychologen schnell als ein Syndrom identifiziert, betitelt, abgelegt und von Therapeuten behandelt. Es ist krank von einem sozialen Prozess den Nutzen haben zu wollen, ohne an ihm teilzuhaben.

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Welches Leistungs-Schweinchen hätten Sie denn gerne?

Unsere Welt und im Besonderen unsere Unternehmenswelt, um die es in diesem Buch geht, ist durchdrungen vom Leistungswahn. Doch um welche Leistung kann es einem Unternehmen gehen? Was leisten wir? Wofür leisten wir? Hat Leistung Sinn?

Leistung hat Sinn, gerade in Unternehmen. Leider ganz anders als sie im gängigen Dogma verstanden wird. Menschliche Arbeit ist immer eine Mischung aus kognitiver, emotionaler, intuitiver, sozialer, physischer und psychischer Leistung. Sie ist in ihrem Potential und in ihrer Wirksamkeit weder messbar noch vorhersagbar und kann auch nicht in Zeitpakete zerhackt werden. Damit ist diese Leistung – anders als etwa in der Physik und der Betriebswirtschaftslehre beschrieben – nicht Arbeit pro Zeiteinheit, besser beschreibt man sie als so etwas wie eine Wette gegen die Zukunft oder eine Investition in sie.
Zum Zeitpunkt der Leistungserbringung ist oftmals nicht klar, ob sie auch belohnt wird. Je mehr es sich um Kopfarbeit und je weniger es sich um mechanische Arbeit handelt, desto unsicherer wird der Lohn, den man für seine Leistung erwarten kann. Spätestens bei dieser Erkenntnis müssen die Betriebswirte unter uns aufhorchen. Erschwerend kommt zu dieser Unsicherheit hinzu: Wird die Kopfarbeit diffiziler, wird sie automatisch teurer. Dabei sollte es, ökonomisch gedacht, genau anders herum sein, denn es ist offensichtlich, je komplexer die Kopfarbeit, desto unsicher die Verwertbarkeit der Ergebnisse. Anders ausgedrückt: Wenn ein KFZ-Mechaniker ein bestelltes Auto zusammen schraubt, ist zu erwarten, dass der Kunde bei Auslieferung des Wagens auch bezahlt. Wenn allerdings das Produktmanagement über den Preis eines Einzelfahrzeugs der in fünf Jahren kommenden Baureihe nachdenkt, ist kaum abzuschätzen, ob die Fahrzeuge in fünf Jahren erstens zu dem Preis und zweitens überhaupt verkauft werden. Diese Art Luftschlosskonstruktion wird allerdings, im Vergleich zum Mechaniker, bestens bezahlt. Sie merken: Für Kopfarbeiter lohnt es sich, überhaupt nichts Zählbares zu leisten! Und das bestätigt sich in der Wirklichkeit jeden Tag aufs Neue.
Während also das Fußvolk unserer Unternehmen – Sekretärinnen, Krankenschwestern, Produktions- oder Sachbearbeiter – ebenso wenig Leistungsrisiko bedeutet, wie es Löhne, Gehälter und Investitionen kostet, sieht das bei Führungskräften, Produktentwicklern, Koryphäen und Strategen, also den Entscheidungsbevollmächtigten, ganz anders aus.

Im Sinne eines rein rationalen Homo oeconomicus gedacht, kann der mechanische Teil des Fußvolks gerne regelmäßig ein mittleres Salär beziehen. Ist doch bei ihm der Zusammenhang zwischen Arbeit pro Zeit, Stück- oder Stundenleistung und damit verbundenem Geldrückfluss weitestgehend vorherbestimmbar, linear und höchstens ein wenig kompliziert. Alle Kopfarbeiter allerdings sollten aufgrund des in ihrer Arbeit innewohnenden Leistungs-Ertrags-Risikos und der unausweichlichen Komplexität ihres Schaffens von einem möglichst niedrigen Gehalt (Invest) leben. Sie sollten erst dann ein gehobenes Einkommen (Ertrag) erzielen, wenn ihre Ideen in kommerzielle Erfolge umgemünzt sind und auch nur so lange, wie dieser kommerzielle Erfolg anhält. So wäre es wohl richtiger, doch dann würde sich Leistung ja überhaupt nicht mehr (ent-)lohnen müssen. Sprich: Der Glaubenssatz „Leistung muss sich lohnen.“ ist, bezogen auf wirtschaftlichen Profit, absurd.

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Sinn vs. Profit – Kooperation vs. Rangkämpfe [2]

Die einzelnen Charakteristika können dabei unterschiedlich stark ausgeprägt sein und doch lassen sich fast alle Unternehmen in ihrem sozialen Zusammenleben mit diesen Eigenschaften beschreiben. Die Aufstellung kommt aus dem bereits erwähnten Buch von Uwe Renald Müller und leitet sich von den Untersuchungen Erich Fromms über Gesellschaften ab.
Fromm benennt die beschriebene Gesellschaftsform als Systemtyp B – aggressiv nicht-destruktiv. Diese Beschreibung von Fromm ist angesichts der täglichen Zeitungsmeldungen von der steigenden Zahl an Depressiven, der Selbstmorde nach Finanzmarkteinbrüchen und unseres selbstzerstörerischen ökologischen Fußabdrucks eher Schönfärberei denn Wahrheit. Dennoch: Ganz ohne es zu hinterfragen, nehmen wir diese Gesellschaftsform für Firmen als natürlich gegeben hin und bewegen uns mit unseren Vorstellungen und Ideen, uns zu organisieren, innerhalb ihrer Grenzen. Dabei ist sie gar nicht der einzige erkannte Systemtyp. Da gibt es noch den Typ C – aggressiv und destruktiv, den wir auch als totalitäres Regime kennen und der leider oftmals noch treffender die Zustände in Unternehmen beschreibt. Grenzt sich Systemtyp B verbal stark von C ab, beruhen beide nach wie vor auf dem Grundsatz der Aggressivität und ich unterscheide sie in gesund wirtschaften (B) und krank wirtschaften (C), dazu mehr in den weiteren Kapiteln. Neben B und C gibt es noch Systemtyp A – kooperativ und lebensbejahend. Er ist eher die Ausnahme in der Unternehmenswelt und dennoch genau die Art von Organisation, um die es in diesem Buch geht. Ich nenne dieses Verhalten sinnhaft Wirtschaften und es geht um folgenden Firmen-Archetyp:

• Allgemein – systemisch, kooperativ, human
• Leitfigur – partnerschaftlich, sozial
• Ziel und Zweck – Existenzerhalt der Gesellschaft und ihrer Mitarbeiter; monetäre Ziele sind Mittel zum Zweck des Systemerhalts
• Regeln – Prinzipien statt Regeln; Solidarität bezüglich des Ziels und des Zwecks der Gesellschaft; Achtung der Menschenrechte; Einsicht in die Natur des Menschen; systemübergreifende Nachhaltigkeit
• Strafen – Bei Verstoß gegen Werte wie Solidarität, Loyalität, Menschlichkeit und bei Schädigung des übergeordneten Ökosystems
• Konkurrenten/ Feinde – Duale Sichtweise, sowohl Partner als auch Konkurrent (in einem fairen Wettbewerb)
• Riten/ Symbole – Dienen der Stabilität von sozialen Vernetzungen; schwach ausgeprägt; ständigen Veränderungen unterworfen; nur mit temporärer Gültigkeit
• Bindungsmechanismus – Kopplung durch gemeinsame Sinnerfüllung, sowohl der Gesellschaft wie auch des persönlichen Sinns. Damit zusammen hängend die Entkopplung der monetären oder materiellen Abhängigkeit vom System (Entlassung der Mitarbeiter in eine selbstgewählte, freiwillige Mitarbeit).
• Slogan – »Arbeit ist Spiel«

So seltsam es klingt – es handelt sich dabei nicht um eine romantische Wirtschaftsutopie. Stattdessen ist es ein bekanntes, existenzfähiges sozial-gesellschaftliches System, das etwa den Jahrhunderte andauernden Erfolg der Hanse begründet hat, über den Sie später im Buch noch mehr lesen werden. Es geht also nicht um die süßen Träume eines verkappten Sozialisten. Vielmehr ist es eine echte Alternative und realistische Chance für uns, die Probleme der Arbeitswelt des zwanzigsten Jahrhunderts zu überwinden und im einundzwanzigsten Jahrhundert unsere Wirtschaft so zu organisieren, dass auch unsere Kinder Wohlstand als Wort und gelebte Wirklichkeit kennen.

Gehen Sie mit auf die Reise in die schöne neue Welt, die im Unterschied zu den meisten gültigen Glaubenssätzen Zufriedenheit, Erfüllung und Leistung spielerisch verwirklicht. Wir brauchen uns nicht die Köpfe einzuschlagen, um die Herausforderungen zu meistern, die wir uns größtenteils selbst eingebrockt haben. Unsere Groß- und Urgroßeltern haben sich vor einhundert Jahren vorgenommen, dass wir, ihre Kinder und Kindeskinder, in einer freien demokratischen Ordnung ohne Krieg und grausamster Armut leben werden. Dafür haben sie Dinge verändert und heute leben wir in Wohlstand und Fortschritt, als ob es nie etwas anderes gegeben hätte. Wir können das für unsere Kinder erhalten, indem wir schelmisch über unsere eigenen Schatten springen. Nehmen Sie Anlauf und freuen sich mit mir auf den Flug.

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