Lange Haare und eine Schrottkarre, so geht es nun wirklich nicht!

Nach neuen Monaten in der Firma hatte Edu sich mit seinen Ideen, die Mitarbeiter sukzessiv in Entscheidungsprozesse einzubeziehen und Probleme offensiv anzupacken, auch den Respekt des kaufmännische Leiters erworben. So wurden Rahmenverträge im Einkauf nicht mehr nach dem besten Preis abgeschlossen. Stattdessen gab es eine Verhandlung zwischen Fachkräften, dem Lieferanten und ihm als zentralen Einkäufer, die maßgeblich die Serviceleistungen der Lieferanten bewerteten. Nun suchte Achim, der kaufmännische Leiter, ab und an in den Mittagspausen das Gespräch mit ihm.

Und das, obwohl er ansonsten eher ein Tollpatsch war, schließlich bekleckerte sich Edu regelmäßig oder redete zu laut. Achim war ein korpulenter, großer, dunkelhaariger Mann Anfang 40. Die weit fortgeschrittene Glatze ließ seinen Kopf noch größer erscheinen, als er von Natur aus war. Wie es sich für den Finanzer gehört, kleidete er sich immer in Anzug und Krawatte, auch wenn er damit allein war. Blitzgescheit, schnelle Auffassungsgabe, schlagfertig, souverän sind weitere Vokabeln, die nicht fehlen dürfen, will man ihn beschreiben. Die Gespräche mit ihm verliefen jedes Mal nach einem ähnlichen Strickmuster. Schien es ihm doch ein wichtiges Anliegen, Edu den tieferen Sinn seiner Anstellung und seiner Existenz im Unternehmen begreiflich zu machen. Die Gespräche verliefen so: Achim setzte sich neben Edu und sie stiegen ein über Politik, den neuesten Firmentratsch, die finanzielle Situation in Edus Geschäftsbereich oder ähnliche Themen. Nachdem Achim ihn auf Betriebstemperatur hatte, schwenkte er zielsicher auf das Angebot des Firmenwagens ein, das Edu inzwischen dreimal ausgeschlagen hatte und darauf, dass sein alter Käfer wohl kaum repräsentativ für die Firma an sich und seine Position in der Firma im Speziellen war. Auch der Seitenhieb auf die längeren Haare war unvermeidbar.
Edus Konter, dass er sowieso in fünfundneunzig Prozent der Fälle mit einem Mietwagen oder einem Auto aus dem Fahrzeugpark der Niederlassung für die Firma unterwegs war, konnte Achims Ansturm kaum etwas entgegen setzen. Entsprach es doch den Tatsachen, dass Edu regelmäßig ein anderes Auto ausleihen musste, weil sein Käfer wieder einmal nicht fahrtauglich war.
Kaum war die erste Salve abgefeuert ging es in freundschaftlichem Ton und verschärftem Tempo weiter. Wann Edu denn näher zum Unternehmen ziehen würde? Die zweieinhalb Stunden Fahrt jeden Tag sind ja auch nicht gerade der Spaß und irgendwann wird sicherlich unter dem Stress auch die Arbeitsleistung leiden. Jetzt, nachdem die Probezeit rum ist und er die Position sicher habe, soll Edu sich das schon genau überlegen.
Edu wollte sich verkniffen rechtfertigen und stellte dagegen, dass er ja auch viele Reisen für das Unternehmen mache und nahezu in keiner Woche die vollen fünf Tage im Büro sei und es dann egal ist, ob er eine Reise quer durch Deutschland vom Firmenstandort oder von zu Hause aus beginne. Zudem, und hier fiel er wiederholt auf Achim herein, wollte er ja mit seiner langjährigen Freundin zusammen ziehen. So lange sie allerdings noch in der Ausbildung war, kam für sie kein Wohnortwechsel in Frage und zweimal innerhalb von 18 Monaten umzuziehen, schien Edu nicht gerade sinnvoll.

Die Beziehung war die Steilvorlage für Achim und unverrichteter Dinge befand sich die Diskussion in der Fragestellung, ob es nicht auch an der Zeit wäre, diesem Teil von Edus Leben eine verbindlichere Form zu geben. Kaum waren die beiden an diesem Punkt angelangt machte Edu trotzig und stur zu und erklärte, dass Achim das wohl überhaupt nichts angehe und er sich ja auch nicht in seine Ehe einmischen würde. Diese emotionale Reaktion von Edu nahm Achim gerne zum Anlass, um das Gespräch mit den Worten zu beenden: „Ich weiß ja nicht, warum Sie sich so vor der Übernahme von Verantwortung und vor Verbindlichkeit fürchten, mir jedenfalls tut mein zuverlässiges Fahrzeug, mein kurzer Anfahrtsweg und meine Ehe sehr gut!“

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Die Lehre ist eine Hymne gegen die Menschen [2]

R. H. Coase hat 1937 einen Aufsatz mit dem Titel „The nature of the firm“ geschrieben. In diesem Aufsatz stellt er die betriebswirtschaftlichen Koordinationsprinzipien von Unternehmen gegenüber. Eines ist die oben beschriebene Preisbildung auf dem liberalisierten Markt. Ein Zweites leitet sich direkt aus dem Eigentum ab und ist das Bestimmungsrecht des Unternehmers über die Art der Verwendung und Verwertung seines Kapitals. Coase erklärt ausführlich die Konflikte und gegenseitigen Begrenzungen dieser beiden Systeme und stellt vor allen Dingen klar, dass alle freie Preisbildung dem Unternehmer nicht das Recht nehmen kann, sein Eigentum so zu benutzen, wie es ihm gefällt. Da wird schon recht schnell deutlich, wie sehr die Betriebswirtschaft vom Subjekt des Unternehmers abhängig und keineswegs objektiv ist.

Für die Belegschaft kommt es allerdings noch dicker. Sie sind nicht nur abhängig vom Preis der Güter und Dienstleistungen sowie der Willkür des Unternehmers. Unter dem Deckmantel der objektiven Wissenschaft wurde nicht der freie Wettbewerb, sprich die Vergleichbarkeit von Unternehmen voran getrieben. Die Unternehmer erreichten vielmehr die Austauschbarkeit von Arbeitsplätzen und Qualifikationen. Braucht man heute einen neuen Mitarbeiter, etwa eine Sekretärin oder einen Ingenieur, wird nach Funktionen gesucht, nicht nach Menschen. Klar sollte die Chemie stimmen, dennoch steht das Individuum einem Wettbewerb um Arbeitsplätze gegenüber, in dem es als Funktion nur geringe Möglichkeiten hat, sich aus der Masse hervor zu heben. Eine Sekretärin bleibt eine Sekretärin, ein Chemiker ein Chemiker, der BWLer ein BWLer und die Fleischfachverkäuferin eine Fleischfachverkäuferin, auch wenn uns unterschiedliche Schulnoten und Zertifikate vorgaukeln, wir würden uns unterscheiden. Unter uns Menschen gibt es ihn also, den freien, transparenten und gnadenlosen Wettbewerb. Zwischen den Unternehmen wird er zwar inszeniert, in der Wirklichkeit findet er allerdings schlicht nicht statt.

Was das heißt, macht Harry Braverman am Beispiel des Fließbandes von Ford deutlich:

„In dem Maße wie Ford durch den Wettbewerbsvorteil, den er errang, dem Rest der Autoindustrie das Fließband aufzwang, in genau demselben Maße waren die Arbeiter durch das Verschwinden anderer Formen der Arbeit in jener Industrie gezwungen, sich ihm zu unterwerfen.“
Harry Braverman – die Arbeit im modernen Produktionsprozess

Ich höre schon den aufgeklärten Widerspruch: „Wir können alle selbst entscheiden, ob wir dabei mitmachen oder nicht!“ Und stimme dem in letzter Konsequenz auch zu. Dennoch spricht die gelebte Wirklichkeit eine andere Sprache als die aufgeklärte Philosophie. Denn es ist doch sehr viel verlangt, angesichts der Möglichkeiten die der Tochter eines Ingenieur-Betriebswirtinnen-Paares im Vergleich zum Sohn eines Lidl-Kassiererin-Harz-IV-Empfänger-Paares gegeben sind, dass die sozial bevorteilten den Robin Hood mimen und sich gegen die Gleichmachung der Arbeit aufbäumen. Denn sie haben meistens die Eintrittskarte in eine Erwerbskaste bereits gelöst, mit der die Chancen nicht gar so schlecht stehen, ein gutes Leben zu haben. Da ist es nur allzu verständlich, wenn sich diese Kaste gegen eine zu starke unternehmerische Einmischung aus der Niedrigeinkommensschicht zur Wehr setzt.
Nichtsdestotrotz: Ein kooperatives, humanes Unternehmen, an dem seine Mitarbeiter in lebensbejahender Form teilhaben, braucht den mutigen Schritt in Richtung Demokratie. Eine Gesellschaft ist ohne Zweifel komplexer als unsere Unternehmen und dort hat sich die Demokratie als sehr robust und erfolgreich erwiesen! Angesichts dieser Erfahrung: Suchen wir unser Heil doch bitte nicht in totalitären und planwirtschaftlichen Unternehmen!
Sinnvoll wirtschaftende Unternehmen zeichnen sich durch Menschen aus, die intelligent, verantwortungsvoll und wirtschaftlich miteinander arbeiten wollen. Das wird nur mit der Koordination durch die Arbeitenden selbst gehen. Dazu braucht es die Möglichkeit für alle, ganz unabhängig von Karriere, Führungsverantwortung oder Erpressung durch Wissensweitergabeverweigerung, finanzielle Unabhängigkeit zu erreichen. Erst wenn sich alle Menschen durch ihre Tätigkeit im Unternehmen vom materiellen Zwang befreien können, wenn die Lehre also darauf verweist, dass sich die Mitarbeit vom willigen Menschen und nicht von seiner abhängig zu erfüllenden Funktion ableitet, erst dann kann auch von einer Lehre für die Menschen gesprochen werden. Neben den von Coase genannten zwei Koordinationsmechanismen Markt und Unternehmer fehlt dazu heute sicherlich der notwendige Dritte der frei-willigen und unabhängigen Mitarbeit im Unternehmen.

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Master & Servant [2]

Ob Sie es glauben oder nicht, die Geschichte ist wahr und hat sich so zugetragen. Worum geht es dabei? Immo Sennewald nennt es in seinem Buch „Der menschliche Kosmos“ das Dominanzprinzip und beweist anhand der Goetheschen Metaphern »Leiden oder triumphieren« und »Amboss oder Hammer sein«, dessen kulturellen Rang. Andreas wird von der Verwaltung, einem identitätslosen Massenapparat, zum Amboss gemacht. Das kann er nicht auf sich sitzen lassen und probt den Aufstand mit dem Ziel, selbst Hammer zu werden. Jetzt wird der Chef von der Verwaltung zum Leidenden erklärt und versucht seinerseits zu triumphieren. Derweil haben Andreas‘ Mitarbeiter nicht einmal die Chance, in die Nähe des Hammers zu kommen. Gleich zwei zu Naturgesetzen erhobene Kulturphänomene macht diese Geschichte deutlich:
Erstens, das Prinzip des Siegens um jeden Preis. Es geht nicht um die Kosten, den Aufwand oder das Leid, das damit verursacht wird. Es geht um den Sieg. Keiner hat am Ende überprüft, ob die Aufwandsanalyse korrekt war und das Unternehmen an dieser Stelle wirklich Geld verschwendet hat. Schließlich ist klar, dass der Gewinner auf jeden Fall auch Recht hat: Das Recht des Stärkeren. Es ist immer noch Grundpfeiler der Alltagskultur. Die Machtfrage – die Entscheidung in der Frage „Wer – wen“ sagen Leninisten – sie geistert in allen irgend vorstellbaren Verkleidungen und Masken durch die Managementliteratur. Durch Verweise auf historische Vorbilder von Alexander bis Friedrich dem Großen, von Scharnhorst bis Steve Jobs befestigen karrieregeile Autoren die Einstellung: Zum Erfolg braucht es Dominanz.
Zweitens, Das Schuldprinzip von Ursache und Wirkung oder hier im Speziellen, die Fokussierung auf eine in der Vergangenheit durchgeführte Analyse – Leistungsmessung – zum Zweck der Handlungsveränderung in der Gegenwart – Mitarbeiterentlassung. Es wird nicht versucht die Ziele, Visionen und die Strategien von Andreas und seinen Mitarbeitern zu verstehen. Es wird nicht geschaut wo diese Menschen hin wollen, hin könnten. Stattdessen wird untersucht, was sie irgendwann einmal nicht gut genug gemacht haben, also woran sie schuld sind. Im Anschluss geht es dann darum, das „falsche“ Vergangene „richtig“ zu machen, zu korrigieren. Das gelänge, wenn wir via Zeitreise etwas in der Vergangenheit korrigieren könnten. Wir Menschen handeln allerdings immer in der Gegenwart in die Zukunft hinein. Selbst wenn wir einen vergangenen Fehler zu korrigieren versuchen, schaffen wir dadurch nur eine neue und andere Wirklichkeit. Auch das erörtert „Der menschliche Kosmos“, und er zeigt, wie unser fortwährend Zukunft und Vergangenheiten konstruierendes Gehirn uns auf Kausalität fixiert, auf fortwährende Suche nach Fehlern und Schuldigen. „Das älteste und unentbehrlichste Haustier des Menschen“, meint Sennewald lakonisch, „ist der Sündenbock“.
Wollen wir kooperativ und lebensbejahend zusammen arbeiten, gilt es, unsere Dogmen von Dominanz und Schuld zu verlassen. Lassen wir sie am Wegesrand zurück, haben wir die Wahl, ob wir in eine Konfrontation gehen, um auf Basis von Aggressivität, gar Destruktivität zu siegen und Recht zu haben oder auf Grundlage von Kooperation und Vitalität die Zukunft zu gestalten. Natürlich kann man uns Menschen auf Herren und Diener reduzieren, wer es nicht tut, schafft vor allem sich selbst neue Handlungs- und Möglichkeitsräume!

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Verdeckte Gleichmacherei und andere Unterscheidungen [1]

An dieser Stelle kommt es darauf an, wo Sie diesen Text lesen! Zu Hause, im Zug, auf Arbeit? Es kommt darauf an, weil Sie sich jetzt ein Bild von ihrem Arbeitsalltag machen sollen. Wenn Sie zu Hause oder im Zug sitzen, schließen Sie kurz die Augen und denken Sie an Ihre Arbeitskollegen und -kolleginnen. An die Menschen, die zu Ihrer Abteilung, ihrem Bereich gehören. Vielleicht sehen sie sich täglich, oder, wenn Sie im Außendienst tätig sind nur ab und an. Stellen Sie sich die Kollegen vor Ihrem inneren Auge vor oder beobachten Sie kurz, wenn Sie das Buch am Arbeitsplatz lesen.

Vermutlich finden Sie eine Vielzahl unterschiedlicher Charaktere, da ist der stille, immer etwas schüchterne Kollege und die Kollegin, die immer zu viel Privates erzählt, deren Tischnachbar lacht dann zu laut und gibt Ihnen und ihrer Tischnachbarin guten Stoff für den Klatsch und Tratsch in der Kaffee-Ecke. Vielleicht sehen Sie auch den Choleriker oder einen ständig eingeschüchterten und fast schon verängstigten Mitarbeiter. Einen starken Raucher oder den asketischen Ausdauersportler, den allseits bekannten und doch sehr geselligen Quartalssäufer oder den aufstrebenden Karriereopportunisten, dessen Kopf immer im Hintern einer Führungskraft steckt, während seine Füße gekonnt die anderen Kollegen klein treten. Natürlich können sie auch eine dynamische und alles in allem sich gut verstehende Gruppe unterschiedlichster Menschen sehen, die gerne zusammen arbeiten und ihre Aufgaben umsetzen!

Haben Sie das Bild vor Ihrem inneren Auge? Dann werde ich Sie jetzt vermutlich überraschen!

Es handelt sich, so der Anschein, um einen bunt gemischten Haufen, den vor allem die gemeinsame Firma verbindet. Doch ist das so? Sind sie wirklich so unterschiedlich?.

Im Buch »Machtwechsel im Management« findet sich ein Abschnitt über Teams. Unterschieden werden hier „kollektive“ und die allseits beschworenen „synergetischen Teams“, in denen die Stärke der Gruppe größer ist, als die zusammengenommene Summe der Einzelstärken. Anders als in anderen Büchern hat Uwe Renald Müller, der Autor, nicht angenommen, diese synergetische Mehrleistung entstände automatisch durch die Bildung von und die Arbeitsorganisation in Teams – wie es etwa in der Industrie seit Jahren im Rahmen von Fertigungsinseln umgesetzt wird. Vielmehr suchte er nach den Unterschieden zwischen den „normalen“ und den „synergetischen Teams“. Während Letztere eine Leistungssteigerung um Größenordnungen erreichen, schaffen die meisten Gruppen es offensichtlich nicht, mehr zu sein als die Summe ihrer Bestandteile. Müllers Ergebnisse sind auch eine Erklärung dafür, warum sich viele Menschen bezogen auf ihre Arbeit auf Anhieb verstehen und andere – Exoten – so gar nicht dazu passen wollen.
Stellen Sie sich eine Abteilungsleiterin vor. Ganz der modernen Lehre verpflichtet, versteht sie ihre Aufgabe darin, ihre Mitarbeiter zu koordinieren und zu coachen. Sie ist eine verständnisvolle Ansprechpartnerin, für alle Kollegen gleichermaßen da und schlichtet Konflikte. In ihrem Führungsverständnis trifft sie auch bei anderen Angestelltentypen wie etwa dem Teamleiter, der Büroleiterin und auch bei den Sachbearbeitern und Werkern auf Verständnis. Alle, sogar der Selbständige, sind sich einig: Heute ist die Arbeit in Teams abzuwickeln und die Führung hat vornehmlich so etwas wie eine koordinierende Aufgabe.
Dabei wird gerade übersehen, dass diese Annahme nur für Gruppen ähnlicher Individuen – also Kollektive – korrekt ist. Im Kollektiv erfüllen alle einfache oder auch komplizierte aber im Wesentlichen immer gleichbleibende Aufgaben: Sie sind linear voneinander abhängig.
Nehmen wir beispielsweise einen Verkaufsprozess. Der Vertriebsmann, trifft sich mit einem Kunden und wird sich mit ihm einig. Er gibt die Details wie Rechnungsanschrift, Kundennummer, bestellte Produkte, Liefertermin und Preis an die Zentrale weiter. Dort legt der Vertriebsinnendienst die Bestellung im System an und schickt die Auftragsbestätigung an den Kunden. Der Kunde bestätigt und der Vertriebsinnendienst gibt die Einzelaufträge an die Lieferanten und die Fertigung weiter. Nach Lieferung und Erstellung werden die Produkte im Lager kommissioniert und an den Fahrer übergeben. Der liefert die Ware an den Kunden. Vierzehn Tage später bucht man in der Debitorenabteilung den Geldeingang des Kunden. Der Prozess Produktverkauf ist abgeschlossen.

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Automatisch produktiv

Vom Lager ausgehend, wo all die Rohmaterialien in die Fertigung eingesteuert wurden, betraten Manuel und Andreas, sein Gast, die Fabrik. Es roch nach heißem Kunststoff, Lösungsmitteln und Plastikfolie. Die hydraulischen Pressen zischten gedämpft, während Sägen Polyethylenformen zurecht stutzten und Laufbänder skurril anmutende Einzelteile zur Endmontage transportierten.

Zuerst zeigte Manuel Andreas die althergebrachten Arbeitsplätze. Die Mitarbeiter kannten ihren Chef und waren guter Dinge, wenn er vorbei kam. Freundliche Worte, ein Spaß über die letzte Betriebsversammlung, die kurze Erklärung, was an dieser Station passierte – und mit einem freundlichen Lächeln gingen die beiden Zuschauer zur nächsten Station. Die Arbeiter trugen Mundschutz wegen der Kunststoffdämpfe und der Lösungsmittel. Alles war von einer Staubschicht aus feinen Kunststoffspänen bedeckt. Sie vermischte sich mit der Flüssigkeit, durch welche die Rohmaterialrollen daran gehindert wurden, sich mit der umhüllenden Plastikfolie zu verbinden und bildeten so einen grauen, ekligen Schmierfilm. Weder Manuel noch die Mitarbeiter schienen das zu bemerken. Klar, dachte sich Andreas, wer jeden Tag hierher kommt, vergisst das irgendwann.
Am Ende des Ganges mit den traditionellen Arbeitsplätzen kamen sie zum  Roboter. „Manuels Baby“, wenn man so wollte. Dafür war er vor acht Jahren zur Firma gekommen. Er sollte einen automatisierten Arbeitsplatz einrichten für höhere Produktivität bei geringeren Produktionskosten. Manuel war stolz, denn er hatte seine Aufgabe mit Bravour gemeistert.

Die Key Performance Indikatoren (KPI) machten deutlich, was Manuel gelungen war. Im Vergleich der Produktionsmargen von vor acht Jahren zu heute waren diese um sechzig Prozent gestiegen, die Mitarbeiterzahl im selben Zeitraum nur um knapp achtzehn Prozent. Die Maschinen hatten die Pro-Kopf-Rentabilität um fünfunddreißig Prozent anwachsen lassen. Die Fehlteile sind deutlich zurückgegangen. „Und“, fügte Manuel mit selbstbewusster Stimme hinzu, „heute brauchen wir nur noch ein paar Wochen, bis ein neuer, viel billigerer Roboter die Produktionsleistung des herkömmlichen Arbeitsplatzes im Dreischichtbetrieb überholt.“ Auf die Frage, warum überhaupt noch Arbeiter in der Fertigung beschäftigt seien, zuckt Manuel mit den Schultern: „Es gibt ein paar diffizile und anspruchsvolle Bauteile, da ist die Programmierung des Roboters noch zu teuer. Man muss immer die Kosten gegeneinander abwägen.“

Was in der Szene für Roboter einer Produktion von technischen Gütern beschrieben wird, ist auf anderem Gebiet noch deutlicher. Aus dem jährlich erscheinenden Report »Deutschland in Zahlen« des Instituts der deutschen Wirtschaft in Köln kann man erfahren, dass ein Fernseher in den sechziger Jahren durchschnittlich etwa 445 Euro kostete. Zweitausendacht kostete er noch rund 311 Euro. Richtig spannend wird die Preisentwicklung allerdings erst, wenn man sie beispielsweise mit der Veränderung bei personengebundenen Dienstleistungen, wie etwa dem Haareschneiden vergleicht. So findet man für die sechziger Jahre einen Preis zwischen 1,50 und 2,50 Euro für einen Herrenschnitt, der laut der Erfolgs-Vergleichs-Analyse der Wella AG aus dem Jahr Zweitausendacht im Schnitt 16,30 Euro gekostet hat. Davon ausgehend, dass es Manuel, die Roboter, Automatisierung, Produktivitätssteigerung und so weiter nicht gegeben hätte, würden wir heute ungefähr 3.720 Euro für einen normalen Fernseher bezahlen. Da kann man nur sagen, ein Glück dass es Menschen wie Manuel sowie Robotik- und Software-Entwickler gibt!

Technische Entwicklungen zur Produktivitätssteigerung haben unser Arbeitsleben seit Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts stark verändert. Im Jahr 1960 lag die Jahresarbeitszeit je Arbeitnehmer in Stunden bei rund 2.100 und die durchschnittlichen Jahresurlaubstage waren 15,5. Im Jahr Zweitausendacht waren es noch etwa 1.350 Jahresarbeitsstunden bei 31,5 Urlaubstagen. Wir haben also in nicht einmal fünfzig Jahren die Arbeitszeit um fünfunddreißig Prozent reduziert, unsere Urlaubszeit verdoppelt und dabei die Produktivität so gesteigert, dass der Realpreis eines Fernsehers heute im Schnitt günstiger ist als in den sechziger Jahren. Mit anderen Worten, wir haben überall dort, wo es um Effizienz geht, für Wohlstand und eine enorme Arbeitserleichterung gesorgt.

Doch ist das wirklich gut, ein starkes Drittel weniger Arbeitszeit, doppelt so viel Freizeit und Produktivitätssteigerung um Größenordnungen? Zieht man sich die Brille auf, in der eine Volkswirtschaft dann gut ist, wenn wir Vollbeschäftigung haben, ist es ein Horrorszenario. In dieser Lesart sind es Parameter für eine tiefe gesellschaftliche Krise, in die uns einige Lobbyisten, Verbands- und Medienvertreter sowie Politiker heute gerne hinein reden.

Setzt man sich eine Brille auf, in der menschenwürdige Arbeit ein hoher Wert ist, kommt man zu ganz anderen Erkenntnissen. Die Tätigkeiten, die von den Arbeitern in Manuels Fertigung durchgeführt werden, sind stupide, repetitiv und mechanisch. Es bleiben nur wenige Handgriffe und Prüfungen, zu denen die Roboter noch nicht fähig sind oder die Programmierung noch zu teuer ist. Was hier an menschlicher Arbeit notwendig ist, kann, selbst bei wohlwollender Betrachtung, kaum als erfüllend bezeichnet werden. Daneben stehen die Arbeitsbedingungen. Selbst mit Mundschutz, Abzugssystem und automatischer Luftreinigung ist es kein Vergnügen, den ganzen Tag irgendwelchen Lösungsmitteln, Polyethylenstäuben, Maschinenölen und dergleichen mehr ausgesetzt zu sein.

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