Das kollektive Grauen oder: Teams gehören beerdigt!

In den letzen Tagen bin ich gleich auf drei verschiedene wertvolle Links zu Artikeln hingewiesen worden, die etwas mit Teamwork zu tun haben. Meine Hinweisgeber Erich Feldmeier, Jan Fischbach und Immo Sennewald kennen Affenmärchen und damit natürlich auch meine Thesen hinsichtlich erfolgreicher Zusammenarbeit und der Intelligenz von Gruppen. Mit den Artikeln ist mir wieder aufgefallen wie wichtig es ist, sich keinen Wunschvorstellungen hinzugeben und zugleich zu erkennen, wie viel ungenutztes Potential noch in der Intelligenz von Gruppen liegt.

Diesen Streifzug durch die Thematik möchte ich mit „Die Macht der Meute“ beginnen. Es ist ein Beitrag über Gruppen- und damit auch Teamkultur. Immo Sennewald weißt auf den Umstand hin, wie einfach man sich in einer Gruppe auch verstecken kann. Wie viel Sicherheit einem eine Gruppe gibt, gerade wenn Eigenständigkeit gefordert ist. Und wie dieser Gruppenzusammenhalt, diese Sippschaft uns davon abhält, demokratisch – auf Grundalge von selbständigem Denken – zu handeln.
Für die grundlegende Auseinandersetzung mit dem Thema verweist er auf  das Buch „Masse und Macht“ von Elias Canetti.

Ich nehme aus dem Beitrag von Immo mit: In Teams und Gruppen gilt es aufmerksam und kritisch zu sein, wenn man die eigene Ideologie gebraucht, um andere Meinungen und anderes Denken kategorisch abzulehnen.

In Affenmärchen findet sich dieser Appell zur Aufmerksamkeit wenn es darum geht, ob eine klare Identität wirklich hilfreich und sinnvoll für die Betriebswirtschaft ist – mehr lesen … .
Teams sind auch ein Raum, in dem man sich sozial und vor der eigenen Verantwortung verstecken kann. Jeder von uns ist schon einmal und wird auch wieder mitlaufen. Dennoch verlangt eine menschliche Betriebswirtschaft von uns, dass wir uns selbst hinterfragen, ob wir augenblicklich nur deshalb keinen Widerstand leistet, weil wir sonst auf das wohlige Gefühl verzichten müssten, in der Masse geborgen zu sein.

Wechseln wir nun von den Gefilden der Kultur, Toleranz und Demokratie zu einer Studie und einem Blogbeitrag über diese Studie, auf die mich Erich Feldmeier aufmerksam gemacht hat. Der Artikel ist überschrieben mit „Beratungsresistenz – Warum Teams falsche Entscheidungen treffen“. In der Studie kommen die Autorinnen Julia Minson und Jennifer Mueller zum Fazit:

Im Alltag treffen wir viele Entscheidungen lieber erst, nachdem wir uns mit anderen beraten haben. Dahinter steckt die Annahme, dass Gruppenentscheidungen besser sind als individuelle. Der Grund: Einem Beschluss, den wir in der Gruppe fassen, vertrauen wir stärker – doch diese Selbstsicherheit hat bisweilen einen hohen Preis. Denn sie hält uns davon ab, auf den Rat von anderen zu hören.

Die Autorinnen der Studie sehen ihre Ergebnisse nicht als Argument gegen Teamwork. Es sollte nur die Klarheit darüber gefördert werden, dass arbeiten in einer Gruppe auch Nachteile mit sich bringt. Der Nachteil, auf den sie in ihrer Studie hinweisen ist die Entscheidungskompetenz von Gruppen. Sie wird deutlich in Frage gestellt. So sind Gruppenentscheide im Vergleich zu Einzelentscheiden zwar im Durchschnitt besser. Sobald allerdings der Einzelentscheider andere Ratgeber konsultiert bevor er entscheidet, wird seine Entscheidungsqualität gegenüber der der Gruppe besser, da sich die Gruppe gegen Ratschläge von Teamfremden wehrt.
Dies scheint oberflächlich im Widerspruch zu  meinen Aussagen in Affenmärchen „Masse mit Klasse“ oder „In Masse intelligent Sinn finden anstatt gesund zu verdummen“ zu stehen. Bei genauerem Hinschauen stellt sich heraus:

• Bedingungen für intelligente Massenentscheide sind Gruppenunabhängigkeit und Gruppengröße!
  Soziale Abhängigkeiten innerhalb der Gruppe verschlechtern erkennbar die Qualität von Gruppenentscheiden und zu kleine Gruppen (wie etwa Teams von ≤ 20 Personen) haben tendenziell zu wenig Unterschiede in ihren Meinungen, ihrem Wissen und ihrer Weltanschauung (siehe oben) – mehr lesen …
• Es besteht immer die Gefahr des Gemein(Wahn)sinns, der einen davon abhält die Wirklichkeit und ihre Widrigkeiten zu erkennen und/ oder zu akzeptieren (siehe ebenfalls oben).
  Sobald sich ein Team einig ist und seine Mitglieder an einen gemeinsamen Sinn ankoppeln wird die Meinung dieser Gruppe mächtiger und ihre Entscheidungen sind gefestigter, als dies bei einem einzelnen Menschen jemals sein könnte. Dies geschieht sowohl positiv wie auch negativ – mehr lesen …

Die Studie zeigt für mich einen ganz praktischen Weg, um mit diesen „blinden Flecken“ von Teams umzugehen: Externe Beratung! Hier zeigt sich einer der tatsächlichen Mehrwerte von Beratern: Deren eigene und hoffentlich selbständig gewonnene Erfahrungen, Erkenntnisse und Meinungen. Dabei ist genau auf den Berater zu achten. Denn, wie die Studie zeigt, Nach-dem-Mund-Redner – wie es leider immer noch zu viele Berater sind – helfen an dieser Stelle nicht weiter. Man sollte sich einen streitbaren Geist suchen, der kein Problem damit hat zu sagen: Hört sich erst einmal plausibel an, verstehe ich allerdings noch nicht.

Dieser operative Ratschlag führt mich zum dritten Link: „Ist Teamwork noch sinnvoll?“
Der hier zu findende Beitrag beginnt mit der Provokation: „Personen erzeugen in Einzelarbeit bessere Ideen und Ergebnisse und sie tun es sogar schneller als Teams“ und erläutert dann am praktischen Beispiel des Brain Storming, wie Teamarbeit individuelle Leistungsfähigkeit und die Leistung der Gruppe reduziert wenn nicht sogar blockiert. Am Ende des Artikels findet sich eine Liste von Punkten, die für eine erfolgreiche Kombination aus Einzelleistung und Teamarbeit umgesetzt sein sollte:

1. Getrennte Arbeitsplätze – keine Großraumbüros
2. Results-Only Atmosphäre: die Anforderungen des Endergebnisses sollten klar definiert und vereinbart werden. Aber, die Art und Weise, wie das erzielte Ergebnis erreicht wird, muss so viel wie möglich dem Einzelnen überlassen werden.
3. Gemeinsame Räume für einen informellen Austausch
4. Meetings nur dann, wenn Entscheidungen erforderlich sind
5. Keine Meetings oder Workshops ohne Vorbereitung (durch jeden Teilnehmer)
6. Der Aufbau einer „Fehlerkultur“, wo „den Mut, Fehler zu machen“ als höchstes Gut gesehen wird. Alle Fehler sind erlaubt, einmal.
7. Eine „keine Unterbrechung“ Kultur, wo das Ignorieren eines klingelnden Telefons erlaubt ist.

In allen Beiträgen wird deutlich: Das aktuell dominante sachzentrierte Denken der Betriebswirtschaft kann aus Teams nur schwerlich die in ihnen liegenden Potentiale als wirkliche Leistung schöpfen. So kommen wir kaum über die effiziente Koordination von Kollektiven hinaus.

Teamwork, das auf menschzentriertem Denken fußt, steckt allerdings noch in den Kinderschuhen. Vergleicht man es mit einem Lernmodell für individuelle Entwicklung, sind hier die meisten von uns in der 1. Phase der unbewussten Inkompetenz unterwegs. Allerdings treten zunehmend Menschen in die 2. Phase der bewussten Inkompetenz ein. Einige arbeiten bereits seit geraumer Zeit an dieser Inkompetenz und finden sich in der 3. Phase der bewussten Kompetenz wieder. Sie müssen ihre Kompetenz nur weiterhin überall dort wiederholen, wo sie können und kommen automatisch in die 4. Phase der unbewussten Kompetenz. Zum besseren Verständnis hier eine Graphik, in der ich die Phasen anhand des Autofahren-Lernens verdeutliche:

Ich würde mich freuen wenn sich mehr Menschen auf den Weg machen und unsere Kinder menschzentrierte Teamarbeit in einer Normalität erlernen, wie heutige Jugendliche das Autofahren!

Beste Grüße
Gebhard Borck

Deutsche reiten vor

Machmal drängt sich der Eindruck auf, es handle sich beim friedlichen, auf gegenseitigen Wertzuwachs bedachten wirtschaftlichen Handeln um eine neue Gegebenheit, eine aktuelle Erscheinung. Das stimmt nicht. Die Weisheit der Vielen, wie James Surowiecki sie in seinem gleichnamigen Buch nennt, gibt es schon sehr lange, vermutlich schon immer. Sie hängt nicht ab von jüngeren geschichtlichen Entwicklungen wie den Kommunikations- und Webtechnologien, der Globalisierung, der Schnelllebigkeit oder den externen Effekten, die sich neuerdings merkbar auf das Image und den Erfolg von Unternehmen auswirken. Stattdessen geht es um die Unterscheidung zwischen Organisationen, die den Menschen in seiner natürlichen Einzigartigkeit in den Mittelpunkt rückt oder solchen, die ihn in seiner Fähigkeit zum Rädchen im Getriebe reduzieren. Brauchen wir in unserer Wirtschaft Intelligenz oder Gehorsam, Zufriedenheit oder Kampf, Füreinander oder Übereinander, um der zunehmenden Komplexität zu begegnen? Was brauchen wir überhaupt, um den negativen schwarzen Schwänen etwas entgegen stellen zu können und ihre positiven Geschwister für unser Wohlsein zu nutzen?

Es gab ein Handelsnetzwerk, das noch heute berühmt ist und sich ausdrücklich gegen Gewalt und Ausbeutung gestellt hat. Sein Stern ging im zwölften Jahrhundert auf und dauerte bis ins Jahr 1669 als der letzte Städtetag des Handelsbündnisses stattfand. Das Erfolgsrezept klingt einfach: Frieden durch Eintracht und die Freiheit des Handels. So einfach war es sicherlich nicht, als die Hanse ihre Erfolgsgeschichte in Nordeuropa 1159 begann. Kostspielige Kriege wurden aktiv vermieden und statt ihrer verhandelte man geschickt und suchte nach für beide Seiten dauerhaft lebensfähigen Interessenausgleichen. Ihre Werte waren Ehrlichkeit und Verlässlichkeit. Sie suchten nicht den kurzfristigen Gewinn. Quick and dirty, war nicht ihre Strategie. Es ging um mehr: Sie riskierten Kopf und Kragen auf den Seewegen ihrer Zeit, um all ihre Handelspartner mit Waren und Gütern zu versorgen, die für diese auch wirklichen Wert hatten und gebraucht wurden.
Dabei waren die Hanse mehr als nur Händler, sie waren innovative und technologisch fortschrittliche Schiffbauer. Ohne diese technische (heute industrielle) Klasse wäre die jahrhundertelange Dominanz auf den Meeren neben den Feudalherrschern, den Piraten und bei den Wetterverhältnissen der nördlichen Meere nicht möglich gewesen.
Sie waren allerdings noch mehr. Auf ihrem Höhepunkt vereinigte das Bündnis siebzig große und mehr als einhundertzwanzig kleinere Städte. Jede Stadt hatte einen eigenen Rat, der über den inneren Handel und Wandel ebenso entschied, wie über das Verhältnis nach außen. Für Verbundentscheidungen gab es vier sogenannte Quartiere und dort jeweils Hansetage in denen sich die Räte der Städte zur Entscheidungsfindung trafen. Für das Gesamtbündnis gab es Quartierstage. Entscheidungen die dort zu treffen waren, wurden auf den Hansetagen vorbereitet.
Dabei war nicht nur alles Friede und Freude. Liest man sich ein wenig in die Geschichte der Hanse ein, trifft man auch auf die zu erwartenden deftigen Riten, wie etwa das Aufnahmeritual im Kontor Bergen, das aus vier Spielen bestand. In einem hing man beispielsweise die Neuen in den Rauch eines aus stinkenden Abfällen entfachten Feuers, dann wurden sie von den Alten verhört und belehrt, um abschließend kalt geduscht zu werden. Die anderen Spiele stehen diesem nicht nach, sind teilweise noch brutaler und dennoch: Das Organisationskonstrukt, die Wirkmechanismen des Bündnisses sind – übergreifend betrachtet – kooperativ, menschlich und lebensbejahend. Auch und gerade bei Zwistigkeiten und Neid zwischen den Kaufleuten.

Mit dem Wissen von heute lässt sich unschwer erkennen: Die Hanse hat gewusst, wie sie die Ressourcen von intelligenten Massen erreicht und nutzt.

• Entscheidungen, auch strategische, fußen auf einer breiten Beteiligung.
• Die lokalen Stellen (die Hansestädte und Kontore) organisieren sich dezentral und entscheiden selbst.
• Waren und Güter nutzen dem Kunden tatsächlich. Die Hanse stehen mit ihren Produkten für Qualität und wirkliche Wertigkeit.
• Anstatt Recht haben zu wollen geht es um die Kommunikation an sich, um Verhandlung für fairen Handel, Verständnis und Kooperation.
• Macht und Reichtum sprich Gewinnmaximierung nennen zwar auch die Hanse als zentrales Ziel, ihr überraschendes Konzept ist allerdings nachhaltiger Wohlstand und ein friedliches sozial gerechtes Zusammenleben anstatt von Sklaverei und Ausbeutung.

Kann es darum gehen, die Hanse wieder zu beleben und zu einem hanseatischen Bündnis zurück zu kehren? „Hanse heute“ wäre ein romantisches Missverständnis und ein Rückfall in Verhältnisse, die vom gesunden Wirtschaften überwunden wurden. Wir brauchen mehr als kleine Inseln der Glückseligkeit in einem Meer voll Krieg und Ausbeutung. Es ist auch mehr vonnöten, als die soziale Blindheit und organisierte Verantwortungslosigkeit des gesunden Wirtschaftens. Wir sollten genau hinschauen: Glaubenssätze, nach denen Kooperation, Vertrauen, Zuverlässigkeit und Eintracht in der Wirtschaftswelt nicht funktionieren, sind eben Glaubenssätze und bleiben den Beweis schuldig. Achten Sie darauf, wenn Ihnen die nächste Meldung eines Unternehmens zwischen die Finger kommt, das KiK-gleich seine Mitarbeiter ausbeutet und fast schon versklavt. Das ist nicht normal. Diese Auswüchse kapitalistischen Wirtschaftens sind mit Demokratie als politischem System so wenig vereinbar, wie mit seiner Kultur, die sich den Menschenrechten verpflichtet. KiK ist ein Rückfall ins vordemokratische und vorindustrielle Sklavensystem und liefert bestenfalls den Beweis, dass solche Regressionen jederzeit möglich sind.

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