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In Masse intelligent Sinn finden, anstatt gesund zu verdummen [2]

In den Firmen sind das die Unternehmer, Geschäftsführer und Shareholder. Sie können ihre Arbeiter bespitzeln, ausbeuten und gängeln. Ihre Führungskräfte können sie verheizen, zur Verantwortung ziehen und erpressen. Beide Personalgruppen dürfen sie bei entsprechender Absicherung und Vorsicht ganz legal und ohne ein Gesetz – außer vielleicht das des guten Geschmacks – zu übertreten, deprimieren, demütigen und entlassen. Was sie dabei riskieren ist auf spiritueller Ebene ewige Verdammnis für diejenigen, die noch an ein Fegefeuer glauben und die Ausschüttung einer Abfindung für entlassene Geschäftsführer, eine Sonderdividende für verärgerte Shareholder oder beides für besonders geschickte Konzernbosse, die sich neben der beruhigenden Entlassungsklausel auch noch einen ordentlichen Batzen an Vorzugsaktien gesichert haben. Sollten sie nicht ihrer Ämter enthoben werden, finden sie schnell wieder neue willige Spieler auf Seiten der Denkregulierer wie auch der -delegierer. Ein stabiles Geschäft eben, das wenig Risiken bei hohen Gewinnen verspricht. Eines ist zu beachten, sonst funktioniert das System nicht: Es darf nicht zu viele Unternehmer geben. Vielleicht fußt genau darauf der Glaubenssatz des gesunden Wirtschaftens: „Es kann ja nicht jeder ein Unternehmer sein.“

Der Vollständigkeit halber sei gesagt, dass diese Klasse der Unternehmer und Geschäftsführer in Firmen mit mindestens einhundert Mitarbeitern anzutreffen sind. Bei kleineren Unternehmen ist durchgängiges Denkdelegieren unvorstellbar und würde sicherlich mit dem baldigen Konkurs des Kleinunternehmers bestraft, der hier doch noch voll mit in der Verantwortung steht. Dennoch trifft man auch in den kleinen Firmen das Wechselspiel zwischen Delegierern und Regulierern häufig an, wenn auch lange nicht auf dem professionellen Niveau der Konzernwelt. Das alles wäre – angesichts der Durchlässigkeit – halb so schlimm. Die allseits beschworenen Gewinner und Verlierer, die wir dann sind, könnten bereits hier als Erklärung genügen, um mit der Gesamtsituation Frieden zu schließen.

Allerdings vereiteln wir uns genau damit die großen Chancen der intelligenten Massen. Denn wir schaffen einen stabilen Raum, in dem etwas zu wissen wertvoller ist, als selbst zu denken, in dem Ergebnisse und zählbare Antworten kostbarer sind, als Fragen und Bedenken, in dem beschäftigt zu funktionieren einem sinnerfüllten Leben gleichgesetzt wird. Aus diesen Systemen entstehen – in einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung – die blinden und wütenden Mobs, die Menschenmassen offensichtlich jeden klaren Gedanken und jedes sinnvolle Handeln in Gruppe austreiben. Intelligente Massen können sich in einem solchen Gefüge nicht entfalten. In einer demokratisch freiheitlichen Grundordnung, wie sie für viele Nutzer von Google, Wikipedia und Twitter besteht, ist es allerdings möglich. Natürlich gibt es auch hier in diesen Systemen noch Editoren und Administratoren, die ein Letztentscheidungsrecht wahrnehmen. Dennoch geben diese Werkzeuge der Massenintelligenz heute bereits eine Freiheit, die ihre Leistungsfähigkeit wiederholt unter Beweis stellt.
Zudem sind am Ende des Tages die Gedanken doch immer noch frei. Intelligente Massen leben von unabhängigem Denken, eigener Meinung und der Vermeidung von Kollektiven und anderen Herdenbildungen. Sie brauchen fremde Einflüsse, durchlässige Grenzen, Kritik und Kritikfähigkeit. Neben diesen äußeren Bedingungen ist es wichtig, dass die Menschen mit den Themen, um die es geht, emotional verbunden sind. Die Themen, etwa des Unternehmens, sollten alle persönlich betreffen. Das Denkdelegierer/ -regulierer Spiel entkoppelt Menschen emotional von ihrem Betrieb. Sie werden schlicht an eine schmierige Klassenkampfparodie gekoppelt. Die Geschicke und das Wohl des Unternehmens rücken hinter die individuelle Rollenidentität. Wobei die Durchlässigkeit zwischen den Rollen jedwede mögliche moralische Konsequenz ad absurdum führt. Kaum gehört man zu den Regulierern – schon sind die Delegierer faule Drückeberger. Sind die äußeren Bedingungen sowie die emotionale Verbundenheit gegeben, braucht die Masse noch die Möglichkeit, sich friedlich abzustimmen. Dann trifft sie, wissenschaftlich nachweisbar, durchgängig die besseren Entscheidungen. Dies tut sie gerade bei einem hohen Maß an Unvorhersagbarkeit, uneindeutiger Datenlage und dementsprechend unüberschaubarer Komplexität. Da diese Entscheidungen nicht selten im wahrsten Sinne des Wortes überlebenswichtig sind, sollten Unternehmen es sich nicht leisten, noch länger auf diese Intelligenz zu verzichten.

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Eingeordnet unter 06 Masse mit Klasse, In Masse intelligent Sinn finden anstatt gesund zu verdummen

Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert [1]

An dieser Stelle wird oft eine Debatte zwischen intrinsischer Motivation und extrinsischen Motivatoren losgetreten. Die eine Seite argumentiert stichhaltig und glaubhaft, dass jeder Mensch bereits motiviert auf die Welt kommt und man ihm allerhöchstens seine Motivation zerstören kann. Die andere Seite führt ebenso nachweisbar dagegen ins Feld, dass ein Unternehmen die Ziele der Mitarbeiter in seinem Sinne koordinieren muss und Belohnung sowie Bestrafung als System erwiesenermaßen funktionieren. So ist etwa die Ausschüttung von Glückshormonen bei Belohnung und von Aggressionshormonen bei Bestrafung auf neurologischer Ebene messbar, kann nicht abgestellt werden und muss deshalb praktisch für die Koordinationsaufgabe genutzt werden. Alles andere wäre dumm. Die erste Gruppe kontert dann mit dem Verweis darauf, wie extrinsische Anreize die intrinsische Motivation korrumpieren und aus Menschen mittel- und langfristig willenlose, geistig abhängige Krüppel machen, die keinen eigenen Gedanken mehr fassen, geschweige denn selbständige Entscheidungen treffen können. Und diese Dressur auf materielle Anreize, dieses Verbrechen gegen die Menschlichkeit, könne ja wohl nicht Ziel von zeitgemäßer Arbeit sein. Diese Debatte geht dann gerne ungebremst weiter und am Ende sind nach wie vor beide Parteien überzeugt, Recht zu haben.

Was würde wohl passieren, wenn man beiden Seiten zustimmt? Was wirft das für ein Licht auf die Thematik der Anreizung, der Motivation und der damit verbundenen Leistung in Unternehmen?

Im Kern sagen die einen: Der Mensch ist motiviert. Die anderen sagen: Der Mensch wird motiviert. Beziehen wir das einmal auf uns selbst. Ich komme dabei zum Schluss: Ja! Sowohl das eine, wie auch das andere. Natürlich bin ich motiviert, habe ich aus mir heraus Gründe, Sehnsüchte und Bedürfnisse, die mich dazu bringen zu denken, zu entscheiden und zu handeln. Manche sind egoistisch andere beziehen meine Familie, Freunde und Bekannte mit ein und wieder andere die ganze weite Welt mit ihren Menschen, Tieren, Pflanzen und Landschaften. Diese innere Motivation ist eng verwoben mit den mir ganz persönlich wichtigen Werten, meinen Prägungen und Erfahrungen also dem Leben, das ich gelebt habe und lebe.
Dem gegenüber, entscheide und handle ich auch aufgrund von Reizen – möglichen Erfolgen, Misserfolgen, Strafen und Zuwendungen – die ich von meiner Umgebung erwarte und bekomme. So habe ich mich selbständig gemacht, weil ich mich in gängigen Autoritätsstrukturen nicht wohl fühle. Allerdings bin ich auch selbständig, weil man damit ein überdurchschnittliches Einkommen erzielen kann. Ich stehe morgens gern auf, weil ich generell zufrieden bin und mir mein Leben ganz grundsätzlich viel Spaß macht. Und ich stehe auf, da meine Kunden und Kollegen auf meine Mitarbeit und mein Sohn auf mein „ihn in den Kindergarten Begleiten“ vertrauen. Ich bin selbst überrascht, wie bedingungslos ich meine Kinder liebe und erwische mich dennoch regelmäßig dabei, wie ich um ihr Lächeln oder eine Umarmung heische und was ich bereit bin – nur dafür – zu tun. Diese äußeren Reize sind geprägt vom Wertekanon der mich umgebenden Gesellschaft. Davon, dass beispielsweise der Wert von Menschen in Deutschland von ihrem monetären Reichtum, materiellen Status und ihrer messbaren Leistungsfähigkeit abhängen. Wir haben uns eine Welt geschaffen, in der Mammon und materielle Befindlichkeiten einen hohen Stellenwert einnehmen und so kann es kaum überraschen, dass sich viele Menschen aufgrund der Möglichkeit eines ansprechenden Geldvermögens von ihren wahren inneren Motiven entkoppeln lassen.
Fazit: Ich bin aus mir heraus motiviert und reagiere auf Motivatoren von außen. Und damit stehe ich sicherlich nicht allein. Es findet eine ständige Interaktion, ein ständiges aufeinander Einfluss nehmen zwischen der intrinsischen Motivation und den extrinsischen Motivatoren statt. Wir sind hier, ob wir wollen oder nicht, einer permanenten Wechselbeziehung ausgesetzt oder anders gesagt, einem Zustand andauernder Instabilität. Unsere intrinsische Motivation agiert in Erwartung auf äußere Reize und reagiert drauf, wenn diese wirklich werden. In diesem Wechselspiel geht es nicht um das eine oder das andere. Es geht darum, die natürliche Verbindung von innen und außen nicht zu unterbrechen. Was bedeutet das nun für unser Arbeiten und für die Strukturierung von Unternehmen?

Zuerst einmal: Reize funktionieren und untrennbar davon Anreizung (leider) auch. Gerade deshalb sollten wir achtsam und demütig damit umgehen. Zugegeben: für Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte ist es verführerisch, ihre Mitmenschen via Motivatoren für die Ziele des Unternehmens – oder besser noch die eigenen – einzuspannen. Dennoch birgt es dieselbe Gefahr, wie sie der Zauberlehrling von Goethe erlebt: „…die Not ist groß! Die ich rief, die Geister; werd ich nun nicht los.“

Wie entstehen solch katastrophale Situationen, in denen sich ein Unternehmen von den selbst gerufenen Geistern und ihren negativen Einflüssen nicht mehr befreien kann? Sie ergeben sich aus der Kluft zwischen geplanter Zukunft und eingetretener Wirklichkeit: wenn das Management die Interpretationsgewalt über die Wirklichkeit ausübt, wenn die Mitarbeiter nur noch mit den vom Management erfundenen Motivatoren in Kontakt stehen und nicht mehr mit den echten, die um das Unternehmen herum wirken.
Gibt man uns Menschen einen Plan und koppelt daran unsere Existenz und unser Einkommen, dann nutzen wir unsere Intelligenz, sobald wir den Plan akzeptiert haben, um die Vorgaben zu erreichen. So wie beim Zauberlehrling mit der Lehrstelle seine Existenz, davon abhängt, das Haus zu putzen. Wir reagieren auf die externen Motivatoren, die uns das Management anbietet. Das geschieht durchaus im Rahmen unserer inneren Motivation. Beim Zauberlehrling waren es Neugier, Bequemlichkeit, vielleicht ein bisschen Herrschsucht, jedenfalls innere Antriebe, die ihn Magie nutzen ließen, um nicht selbst Hand anlegen zu müssen. Dabei gilt: Je egoistischer der Mensch, umso leichter wird es ihm fallen, den Plänen und daraus abgeleiteten Anreizen, die andere für ihn gemacht haben, gerecht zu werden. Die persönliche Bedürfnisbefriedigung, die unter Umständen in der alltäglichen Arbeit fehlt, wird durch Aufstiege in Rangordnungen oder finanzielle Surrogate kompensiert. Der neue Porsche, die Rolex oder der teure Exklusivurlaub in das angesagteste Ressort. Nicht so egoistische Menschen, und das ist die Mehrheit, verlieren stattdessen schnell den Kontakt zu ihrer inneren Motivation und laufen ambivalent einmal den künstlichen Anreizen des Unternehmens hinterher und ein andermal der Sehnsucht, ihrem eigenen Antrieb Ausdruck zu verleihen. Das sind Menschen, die Autoren wie Reinhard Sprenger, Niels Pfläging, Andreas Zeuch, Gary Hamel und Co. in deren Denken zustimmen und wohlgesonnen Recht geben, zugleich in ihrem eigenen Arbeits-Alltag allerdings aus tausend kleinen Gründen nicht wirklich etwas ändern wollen. Bei ihnen wird die natürliche Verbindung zwischen intrinsischer Motivation und extrinsischen Motivatoren unterbrochen. An die Stelle der natürlichen externen Reize, wie etwa die Unzufriedenheit oder auch Euphorie des Käufers, tritt der künstliche Plan, beispielsweise in Form von Produktions-Stückzahl-Vorgaben, und die damit einhergehenden, meist monetären Ziele und Prämien.

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