08 Sinnhaft Leisten – das gesamte Kapitel als eBook

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Vom grellen Diktat eines Einzelnen in die wohlige Ambivalenz der Gemeinschaft

Was die NASA in ihrem Mensch-auf-dem-Mond-Projekt und Buzz Aldrin, einer der Haupt-Protagonisten des Erfolgs, erlebt haben, ist kein außergewöhnliches Phänomen. Wir alle sind ihm schon einmal begegnet und werden ihm noch häufig begegnen – sei es bezüglich eines Schul- oder Ausbildungsabschlusses, eines aufwändigeren und längeren Projekts oder dem ersten selbst geschnittenen Urlaubsfilm. Das Phänomen taucht fast immer auf, wenn wir ein konkretes Ziel oder sogar eine konkrete Vision verfolgt haben. Bis zum Erreichen sind wir euphorisch, konzentriert, gestresst, energetisch, überarbeitet, motiviert, interessiert bei der Sache und erleben noch einige andere Gemütszustände mehr. Wir betreiben Raubbau an uns, an unseren Beziehungen, am Leben überhaupt und wissen: Das ist es wert!

Alle Energie und Emotion richtet sich auf das Ziel oder die Vision, dort finden wir Halt, Orientierung und Grund – eben einen Sinn, an den wir uns koppeln. Wie von selbst priorisieren wir daraus stimmig unser Engagement und unsere zwischenmenschlichen Interaktionen. Alles passt zusammen bis, ja bis das Ziel oder die Vision erreicht ist. Dann „fallen wir in ein Loch“. Die Tiefe und Dunkelheit dieses Lochs hängt entscheidend von drei Faktoren ab.

• Der Größe des konkreten Ziels,
• wie viele Kollegen mit uns zusammen dasselbe Ziel erreicht haben und in das selbe Loch fallen sowie
• von der Menge an persönlichen aktiven sozialen Kontakten, die für einen wichtig sind und nichts mit dem erreichten Ziel, der erfüllten Vision zu tun haben.

Anders ausgedrückt: Was uns sicherlich maßgeblich vor Buzz Aldrins Untergang rettet, sind Beziehungen zu Menschen, die nicht mit uns zusammen dasselbe Ziel oder dieselbe Vision erreicht beziehungsweise dafür gelebt haben. Menschen, die uns für das was wir sind wert schätzen und brauchen, egal welches konkrete Ziel oder welche konkrete Vision wir gerade verwirklicht haben.

Konkrete Ziele zu haben ist menschlich. Sie geben einem tatsächlich Orientierung, helfen dabei zu priorisieren, nutzen der Selbstkontrolle und haben einen nicht zu vernachlässigenden Anteil daran, die eigene Existenz mit Sinn zu erfüllen.
Allerdings gehören sie zum Individuum und sind deshalb für ein Unternehmen, das Nachhaltigkeit anstrebt, geradezu gefährlich. Als Organisation, die sich dem Menschen zuwendet, tut man gut daran, konkrete Ziele einzelnen Menschen oder kleinen Gruppen zu überlassen, die in einem größeren Ganzen eingebunden sind. So werden die Menschen emotional aufgefangen, wenn sie sicher von ihrer Mondmission zurückkehren, und leben sozial stabil weiter. Sie werden als fähige und talentierte Individuen mit ihren Fertigkeiten nach wie vor gebraucht, auch dann, wenn sie gerade ein noch so ambitioniertes Ziel erreicht haben.
Gefährlich für eine Organisation ist, so lehrt uns nicht nur das Beispiel der NASA, ein für das gesamte Unternehmen gültiges, konkretes, quotierbares, ambitioniertes und visionäres Ziel tatsächlich zu erreichen, denn danach wartet eben nicht die Reise zum Mars oder die Kolonialisierung des Orbits. Stattdessen findet man sich nicht selten in einer jahrzehntelangen Rechtfertigungskommunikation wieder, wozu man eigentlich noch existiert oder noch schlimmer, in einem kalten, depressiven, unsozialen und egoistischen Sumpf zwischenmenschlicher Abgründe, wie etwa sechs Monate nach dem Gewinn von DSDS.
Zu einem Unternehmen, das Sinnkopplung will, passen ambivalente, sich im Marktgeschehen automatisch verändernde und vor allem nicht kaskadierbare, weil in sich unvorhersehbare dynamische Ziele zur Erfolgsmessung. Wie die in Kapitel fünf beschrieben flexiblen Ziele. Es ist im Unternehmen auch sinnhaft über persönliche konkrete Ziele zu kommunizieren; ein Unternehmen sollte seinen Menschen allerdings die Möglichkeit zur Selbststeuerung im Rahmen von flexiblen, im Detail unscharfen Unternehmenszielen geben.
Der in Aussicht gestellte Lohn ist eine Firma, die ihre Existenz und ihren Wohlstand für und mit Menschen sichert. Wer hier arbeitet, tut es, um sich selbst sinnvoll zu verwirklichen, ohne dass wir antreiben und gängeln oder uns via Management antreiben oder gängeln lassen beziehungsweise, ohne dass wir mitlaufen müssen, in einer statistischen Masse unter dem Gipfel der Normalverteilung: personalverwaltet und ansonsten gleichgültig.

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Aufstieg und Fall – willkommen auf der dunklen Seite der Macht [2]

Blicken wir kritisch hinter das klare, scharfe Ziel, erkennen wir, wie ambivalent die Beweggründe damals wirklich waren. Eines ist allerdings sicher: Es ging vornehmlich nicht darum, einen Menschen heil zum Mond und wieder zurück zu bringen.

Das legen auch die Daten nahe, die man in den „Historical Data Books“ der NASA recherchieren kann. Wäre das wirkliche Ziel gewesen, auf dem Mond zu landen und unversehrt zurückzukehren, sollte der wirtschaftliche Höhepunkt der NASA Ende der sechziger, Anfang der siebziger Jahre liegen. Tatsächlich markiert allerdings die Mitte der sechziger Jahre ihren Gipfel, sowohl was Belegschaft als auch die verfügbaren Mittel anging. 1968, ein Jahr vor der Mondlandung, hatte eine bis in die achtziger Jahre andauernde wirtschaftliche Abwärtsentwicklung bereits begonnen. Doch dazu später mehr.

Im Kern dieses Abschnitts steht die Frage, wie geeignet klare und ambitionierte Ziele oder Visionen und Missionen sind, um Mitarbeiterbindung über Sinnkopplung herzustellen? Aus den Zahlen der NASA kann abgeleitet werden: Überhaupt nicht!
Einen ersten Hinweis auf dieses Versagen erkennt W.D. Kay in der Ressourcenentwicklung, anhand der für die NASA in den sechziger und siebziger Jahren zur Verfügung gestellten Mittel. Das unbeschreibliche Wachstum von über 1.200 Prozent oder knapp vier Milliarden Dollar in den Jahren 1960 bis 1966 steht einem kontinuierlichen Rückgang nach erfolgreicher Erreichung – die Russen wurden um Längen geschlagen – von nahezu 30% oder eineinhalb Milliarden Dollar bis 1975 gegenüber. Ein Muster, das, so Kay, sonst nur von Militärausgaben vor und nach einem bedeutenden Krieg bekannt ist. Daraus abgeleitet hatte es sich bei Mond-Mission keineswegs um das größte friedliche Ereignis der Menschheitsgeschichte gehandelt. Ist das allein noch nicht überraschend, ist es ein anderer Umstand schon. Davon ausgehend, es handelte sich um eine Kriegsmaßnahme, und dass Krieg vielen Menschen mit als die höchste Form der Sinnerfüllung galt und gilt, müsste die Mond-Mission außerordentlich geeignet gewesen sein, um Menschen sinnhaft zu binden. Schließlich war sie dann, als ziviles Wunder vermarktet und insgeheim als existenzerhaltender kriegerischer Akt umgesetzt, doppelt sinnstiftend.
Die Personalzahlen der NASA aus diesen Jahren sagen etwas anderes. Trotz einer ständig wachsenden Belegschaft in den Jahren von 1960 bis 1966 hatte es die Agency ab 1962 auch mit einer stetig hohen Fluktuationsquote zwischen 15 Prozent und 20 Prozent zu tun. Damit man in den wissenschaftlich, technisch und technologisch außerordentlich erfolgreichen Jahren 1965 und 1966 um ungefähr zweitausend Mitarbeiter wachsen konnte, mussten über sechzehntausend Mitarbeiter eingestellt werden. Denn im selben Zeitraum verließen vierzehntausend Menschen die NASA.
Ein schillerndes Beispiel für den menschlichen Preis, den ein solch ambitioniertes und klares Ziel kostet, ist Buzz Aldrin, der zweite Mann auf dem Mond. In seiner 2009 erschienen Biographie stellt er nach erfolgreicher Mission eine entscheidende Frage:

„What‘s a person to do when his or her greatest dreams and challanges have been achieved?“

Er selbst beantwortete die Frage mit langen Jahren, in denen er sich als Repräsentations-Hampelmann für die NASA und Alkoholiker durchschlug.
Es ist nicht anzunehmen, dass alle knapp fünfzigtausend Menschen, die der NASA zwischen 1960 und 1969 den Rücken kehrten, ein ähnliches Schicksal erlitten haben. Dennoch ist der menschliche Preis hoch, den eine Organisation, ein Unternehmen bezahlt, wenn es von Einzelpersonen oder kleinen elitären Gruppen formulierte, quotierte, ambitionierte und visionäre Ziele im Rahmen seiner Mission erreichen will. Und eines ist am Beispiel der NASA eindeutig zu erkennen: Zu einer besseren Mitarbeiterbindung hat weder dieses Ziel noch die dahinter verborgenen wirklichen Ziele und Gründe beigetragen. Die Fluktuationsrate jedenfalls pendelte sich im ruhmreichen Jahr 1969 zwischen fünf und neun Prozent ein und verharrte dort, unabhängig davon, dass sich die NASA neue ambitionierte Missionen suchte – sie fand bis heute keine derart plastische, unvorstellbare, emotionale, buchstäblich von einem Fußabdruck im Weltall gekrönte Vision mehr. Zusammenhängend mit der Tatsache, dass die NASA seither auch deutlich um über zehntausend Mitarbeiter geschrumpft ist, sind fünf bis neun Prozent jährlich eine durchaus moderate Zahl.

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Aufstieg und Fall – willkommen auf der dunklen Seite der Macht [1]

Klare Ziele, Visionen und Missionen sind Garanten für Erfolg

Kennen Sie die Kurzfassung der erfolgreichsten Ziel-Erfolgs-Geschichte der jüngeren Vergangenheit? Bestimmt! John F. Kennedy leitete sie 1961 ein: „I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.“
Er fordert sowohl ein klares Ziel, wie auch eine Vision und Mission. Denn schließlich war 1961 die Ansage, einen Menschen heil zum Mond und wieder zurück zu bringen, ungefähr so utopisch wie wenn Frau Merkel heute erklären würde: „Bis 2020 ist Deutschland frei von Schadstoffen und CO2-neutral.“
Am 24. Juli 1969 datiert man offiziell das Ende der Geschichte, auf einer Videowand der NASA wurde unterhalb des Zitats von John F. Kennedy verlautbart: „Mission Accomplished, July 1969“
Seither beweist diese Geschichte die positive und erfolgreiche Bindungs-, Begeisterungs-, Motivations- und Höchstleistungswirkung der Kombination: charismatischer Führer plus klares Ziel, klare Mission und/ oder Vision. Sie ist eine ebenso gern genutzte Metapher für Unternehmensstrategien und deren Erfolgsgeschichten wie als einstimmendes  Beispiel in ein anspruchsvolles und komplexes Projekt.

Aufstieg und Fall – willkommen auf der dunklen Seite der Macht

Bei so viel Heldentum und Sagen-hafter Leistung bedeutet nach den Aufwänden zu suchen, fast schon der Blasphemie anheim zu fallen. Jeder Preis scheint akzeptabel, bei so einem Ergebnis. Ist das so? Suchen Sie mit mir nach den Kosten für so viel Zieltreue.

Räumen wir zuerst einmal mit dem Glauben an die Notwendigkeit eines charismatischen Führers auf. In der Zeit von Kennedys Forderung bis das Ziel erreicht wurde gab es mit ihm, Lyndon B. Johnson und Richard Nixon drei verschiedene Präsidenten und noch mehr Führungspersönlichkeiten in der NASA, deren Charisma praktisch unbekannt ist. Ein charismatischer Führer schadet einem Projekt bestimmt nicht von vorne herein, unabdinglich notwendig ist er allerdings auch nicht.
Auch die heroisch menschlich daherkommende Forderungsbotschaft: „Wir bringen noch in diesem Jahrzehnt einen Menschen sicher zum Mond und zurück!“ ist kaum mehr, als die Vorlage zu einem Film-Drehbuch. Diese unglaubliche Leistung erklärt sich wesentlich vielfältiger und vielschichtiger als mit der schlichten Sehnsucht danach, auf den Mond zu reisen. Politisch überzeugender ist es, den historischen Rahmen des Kalten Krieges zu sehen und darin vor allem die Tatsache, dass die UdSSR bereits 1957 ein ernsthaftes Weltraum-Programm hatte, bevor die Vereinigten Staaten die Raumfahrt auch nur ansatzweise ernst nahmen. Was Kennedy allerdings zu seiner konkreten Zielaussage brachte, war der Fakt, dass es den Russen 1961 gelang, den ersten Menschen ins All zu schießen und wohlbehalten zurückzuholen. So grotesk es heute anmutet, ermöglichte gerade der hintergründig rauschende kalte Krieg und die Furcht der Amerikaner, vom Mond herab durch die Russen beherrscht zu werden, der NASA Wachstumsraten sowohl wirtschaftlich wie auch im Personalstamm von mehreren hundert Prozent in weniger als einem halben Jahrzehnt.

Nehmen wir einmal an, das für die Mondlandung öffentlich verbreitete klare Ziel, die Vision oder auch die Mission wäre nicht hilfreich und orientierend für die Organisation, wie es so viele Führungstheoretiker und anekdotische Beweise gerne darstellen. Dann stellen wir fest, es existierten eine Menge anderer, weniger populäre, komplexere und dennoch weitreichendere Ziele, aufgrund derer tatsächlich umgesetzt wurde. Warum das so ist beschreibt W.D. Kay in „Defining NASA: The Historical Debate Over the Agency’s Mission“. Diese anderen plausiblen Gründe versammeln unter sich altbekannte Ziele. Es ging um Macht, Vorherrschaft und Kontrolle sowie einen vielleicht bereits verloren geglaubten Wettstreit. Also um althergebrachte herrschaftliche Ansprüche und Werte, die wir gerne der amerikanischen Gesellschaft zuordnen.
Das weniger plakative aber wirkliche Ziel, wenn man es so nennen möchte, war es, die Dominanz des Weltraums oder zumindest des Orbits über der Erde nicht tatenlos an die UdSSR zu verlieren. Kennedy selbst rechtfertigte die Apollo Mission in einem späteren Interview mit den weit ehrlicheren Worten:

„ … not only [by] excitement or interest in being on the moon, but [by] the capacity to dominate space, which … I believe is essential to the United States as a leading free world power.“

Bestärkt wird dies von den Fakten, nach denen die USA bereits Mitte der sechziger Jahre in Sachen Weltall nicht nur mit der UdSSR gleich gezogen hatten, sondern bereits vorbei gestürmt waren. In einem Memo von 1966 meldet Ed Welsch von der NASA an Vizepräsident Hubert Humphrey die Erfolgsbilanz:

• nahezu zweitausend Mann-Stunden im All, im Vergleich zu gerade einmal fünfhundertsieben sowjetischen,
• mehr als elf Stunden an Raumspaziergängen, im Vergleich zu zwanzig russischen Minuten und
• eine Liste von Erstlingen:
  Das erste manuelle Manövrieren im Orbit,
  das erste kontrollierte Raum-Rendezvous und
  das erste Andocken eines bemannten Raumschiffs an ein anderes Vehikel.
  Von denen die letzten beiden Punkte vom russischen Raumprogramm bis heute nicht erreicht wurden.

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Andere fragen heute noch danach … 

Ablenkungsmanöver [1]

In Büchern und Artikeln über Führung, Management, Strategie, und Veränderung finden sich gerne Aussagen wie die folgenden:

• „Um die ständig steigende Komplexität der Welt bewältigen zu können, braucht es fühlende, fähige, leidenschaftliche Menschen, die über ihren Tellerrand hinausschauen können.“ – sinnvoll erfolgreich; rororo 2004; Seite 153
• „Ermutigen und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter, gemeinsam mit Ihnen sozial engagiert zu sein.“ – Der CSR-Manager; forum Nachhaltig Wirtschaften 2010; Seite 156
• „Sie müssen für eine Unternehmenskultur sorgen, die stärker werte- und mitarbeiterorientiert ist als bisher und ein höheres Maß an persönlicher Freiheit ermöglicht.“ – Harvard Business Manager; Jubiläumsspezial 30 Jahre; Oktober 2009; S. 95
• „Was treibt Menschen, wenn nicht Geld? … die Freude am Schöpferischen, die Lust daran, Probleme zu lösen, die Befriedigung durch sinnvolles Tun.“ – Brandeins;  11. Jahrgang, Heft 01; Seite 58
• „Die Zeit der Reflexion bezüglich Vision und Ziel eines Unternehmens lohnt sich, weil nur mit einem klaren und sinnvollen Ziel erreicht man eine langfristige Motivation und ein konstruktives, verantwortliches Mittragen der Strategie durch die Mitarbeiterebenen.“ – Organisationsentwicklung; 1| 09; Seite 70

Die unangefochtene Nummer eins ist nach wie vor:

• „Am Anfang steht die Einsicht, dass es sich lohnt, in die Menschen zu investieren.“ – sinnvoll erfolgreich; rororo 2004; Seite 155

An dieser Stelle sei eine erfolgreiche Alternative gezeigt. In Steve Jobs – das weithin als Genie anerkannte Unternehmerphänomen hinter Apple und Pixar – „kleinem Weißbuch“ leiten die Autoren aus dessen Managementpraktiken ab, dass es äußerst sinn- und wirkungsvoll ist, ein Arschloch zu sein, so lange man nur leidenschaftlich ist, Mitarbeiter regelmäßig zur Schnecke macht und in den Allerwertesten tritt. Das alles ist kein Geheimnis und die Autoren der obigen Sätze werden es sicherlich als Verletzung ihrer Forderung, etwa nach einer stärkeren Mitarbeiterorientierung, erkennen. Dennoch sind sowohl Apple als auch Pixar unternehmerisch erfolgreich und für eine Vielzahl von Menschen als Arbeitgeber äußerst attraktiv. So falsch kann der Tyrann dann wohl nicht liegen. Auch ist mir schleierhaft, wie ich es noch mit Menschen zu tun haben will, wenn ich erst einmal akzeptieren muss, in sie zu investieren, wie in meine unternehmerischen Produktionsmittel oder meine Liegenschaften. Schon sind wir wieder in der betrieblichen Versachlichung von Leben angekommen. So schnell geht das!

Wichtiger als diese Haarspaltereien über die Schönrederei ist eine ganz andere, viel konkretere Frage. Haben Sie eine der zitierten Forderungen schon einmal in Ihrem Arbeitsvertrag gelesen? Können Sie sich vorstellen, wie sich das liest? Würden Sie gerne für ein Unternehmen arbeiten, das Ihnen einen solchen Vertrag anbietet? Die entscheidenden Absätze könnten beispielsweise so formuliert sein:

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Achtung, wenn die Rita kommt

Sabine war vorsichtig, während sie durch die langen Flure der Firma lief. Sie hörte um die Ecke und in Büros hinein, bevor sie die Tür passierte. Der Grund? Ihr Kollege hatte ihr gesagt, Rita sei unterwegs. Eigentlich sollte es kein Problem sein, wenn Rita unterwegs war. Und doch konnte Sabine so gar nichts mit diesen Begegnungen anfangen. Derart in Gedanken war sie einen Moment unaufmerksam und schon war es passiert.

Rita trat unversehens aus der Tür der Toilette und stieß beinahe mit Sabine zusammen. Das einladende Gut-Drauf-Lächeln im Gesicht, mit knappem Rock bekleidet, der nahtlos in das eng anliegende Top überging und die makellose Figur betonte. Sportliche Beine steckten in den immer perfekt weißen Söckchen, die sich wiederum in die perfekt weißen Freizeitschuhe schmiegten. Ganz in Dauer-Sommer-Bronze-Gesundheits-Bräune getunkt, begrüsste Rita Sabine mit den Worten: „Frau Brücke, schön dass ich sie treffe!“ Sabine war verloren. „Wie sieht es heute denn aus bei ihnen, wollen sie mich nicht zur Fertigungsinsel begleiten und mal den Arbeitsbereich von Frau Simon kennen lernen? In nur fünf Stunden sind sie locker auf dem Niveau von Frau Simon. Dann haben sie – einen Moment ich schaue kurz in ihrer Akte nach“, Rita zückte ihren berüchtigten TabletPC „bereits fünf andere Arbeitsplätze auf ihrem Potentialkonto. Noch zwei dazu, schon haben sie ihr Kontingent für diese Arbeitsjahr ausgefüllt. Und das alles vier Monate vor Jahresfrist, da bleibt noch genug Zeit für Bonus und Performance Points, die sie durch die Teilnahmen am New-Ideas-Contest und der beliebten Pamper-The-Boss-Regatta sicher gewinnen werden.“ Sabine seufzte leise. „Auf geht‘s, packen wir‘s an! Und wenn wir Glück haben, finden wir auf dem Weg in die Fertigung noch ein paar Kollegen, die auch mit einsteigen!“
Rita war ein Cyber-Clon. Seit sechs Monaten hatte die Firma den Service bei Personal Motivation Inc. gebucht. Am Anfang hielten es alle für ein Gerücht, doch nachdem zehn Kollegen am selben Tag, zur selben Zeit an drei verschiedenen Orten auf eine Rita gestoßen waren, gab es keine Zweifel mehr. Auf der Webseite von Personal Motivation Inc. konnte jeder nachlesen, was es mit Rita auf sich hatte:

Rita, die Antwort auf ihre Personalprobleme. So lösen Sie das Transformationsproblem der Arbeit elegant, eifrig, sympathisch und immer politisch wie juristisch korrekt.
Rita führt in Sachen Personalrecht und Rechtsprechung stündlich online Updates durch und hat umfangreiche psychologische Programme für den Umgang mit allen Arten von Mitarbeitern (vom Arbeiter bis zum Vorstand) und Menschen (vom Choleriker bis zum Phlegmatiker).
Einmal das Leitbild, die Vision und die Mission des Unternehmens hochgeladen, organisiert sich Rita selbst mit Personalakten, Arbeitsanweisungen und allen weiteren personaltechnisch relevanten Daten. Darüber hinaus speichert sie Verhaltensmuster von Mitarbeitern bei sozialen Begegnungen und legt ein individuelles Raster für jeden Mitarbeiter an. So unterstützt, setzt Rita immer die angebrachten Motivationswerkzeuge im richtigen Intensitätsgrad ein. Für Buchung des Dienstes klicken sie hier für mehr Informationen hier.

Was ich hier als Zukunftsszenario getarnt schildere, ist leider heute bereits Realität. Die Szene ist zugespitzt und übertrieben, doch das Personalwesen hat in der heutigen Unternehmenswelt eine klare Funktion: Löse das Transformationsproblem der Arbeit. Doch was ist das eigentlich? Es handelt sich um die Diskrepanz zwischen dem Potenzial, das in menschlicher Arbeit steckt und der Leistung/ Produktivität, die umgesetzt wird. Also der Unterschied zwischen dem, was wir leisten können und dem, was wir tatsächlich leisten. Dabei ist es die Aufgabe des Personalwesens beim Mitarbeiter für Wohlbefinden zu sorgen, um darüber die Produktivität zu steigern. Wohlbefinden als Mittel zum Zweck, als Hebel, als Tool. Für die Umsetzung stehen dem Human Resources die Personalführung und die Personalverwaltung zur Verfügung, als Werkzeugkästen sozusagen. Genau so sieht das Wohlfühlpaket dann auch aus.
Im Kasten Personalführung finden wir unter anderem Werkzeuge wie disziplinarische Karriere, Kompetenzkarriere, Seminare – Projektmanagement, motivierende Kommunikation, Konfliktlösung, Stimmtraining, Cost-Optimization, Sig-Sigma, Hochseilgarten für Business-Events, Sprachen und dergleichen mehr. Gern genommen werden auch zeitlich befristete Auslandseinsätze oder Trainee- und Leadership-Programme. Für letztere wird man Mitglied in speziellen drei- oder vierbuchstabigen, vornehmlich englisch benannten Gruppen innerhalb des Unternehmens, wie etwa der High-Potential-Group (HPG), damit auch alle wissen, dass man etwas Besonderes ist. Mit einer Einkommenssteigerung geht das zumeist nicht einher und es wird auch nie eine Garantie für eine spätere Karriere gegeben. Allerdings kann man mehr Stunden im Unternehmen bleiben und baut ein informelles Netzwerk von Kontakten auf, das einem in der Karriere behilflich ist. Natürlich gibt es auch die Ehemaligen, die bereits in entsprechenden Positionen sitzen und die HPG-ler gerne in der Vergabe von guten Posten bevorzugen.
Auch den Werkzeugkasten Personalverwaltung darf man nicht unterschätzen. Hier warten die monetären und sonstigen Bonbons. Ist man am oberen oder am unteren Ende der Gehaltsklasse? Gibt es einen außertariflichen Gehaltsbestandteil oder nicht? Bekommt man extra Gimmicks wie ein Firmen-Mobiltelefon, freien Zugang zum Unternehmensfuhrpark, den höher eingestuften Firmenwagen, die verkürzte Arbeitswoche bei nur gering reduziertem Einkommen und dergleichen mehr. Es gibt viele Möglichkeiten für den Personalbereich, auch über die Verwaltungsschiene Wohlbefinden zu fördern.

Doch Vorsicht: Zu keinem Zeitpunkt geht es wirklich um uns, unser Wohlbefinden, unsere Balance zwischen Arbeit und Leben. Selbst wenn die Personalerin hundertprozentig davon überzeug ist, uns zu unterstützen, tun wir gut daran, ihr zu misstrauen. Ihre Funktion im Unternehmen basiert auf der Annahme: Angestellte und Arbeiter bringen nicht ihr volles Potenzial als Leistung ein. Gerade auch deshalb gibt es ein Personalwesen. Ansonsten würde ein Lohn- und Gehaltsbuchhalter, der von DISC-Modellen, Kompetenz- und Fachkarriere, Incentives und all diesen Spielwiesen keine Ahnung hat, völlig ausreichen!

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