Masse trifft Intelligenz

Unternehmen, selbst kleine, koordinieren bei genauem Hinschauen eine ganze Menge Menschen. Nicht nur die eigenen Mitarbeiter, auch Kunden, Vertriebspartner, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren, Interessenten oder Zeitarbeiter sollen organisiert sein, will man ein wirtschaftliches Betriebsergebnis erreichen und im Wettbewerb überleben.

• Lassen wir uns auf Agenten ein und auf die Trennung zwischen Arbeiten und Denken.
• Akzeptieren wir partielle Transparenz in der die Geschäftsführung beispielsweise Steuerungs-Informationen hat, die anderen nicht zugänglich sind – wie etwa die Kilometerlaufleistung der Vertriebsmitarbeiter.
• Koordinieren wir uns basierend auf Leistungs-Zielvereinbarungen mit gekoppelten Bonus(-Versprechen)-Drohungen.

Dann öffnen wir politischen Ränkespielen und pseudorationalen Rechtfertigungsorgien Tür und Tor. Intelligentes und kooperatives füreinander Arbeiten bleibt so auf der Strecke. Doch wozu soll diese kooperative Arbeitsform gut sein, wozu so viel Mensch, wozu eine derartige Vormachtstellung der sozialen Interaktion? Warum brauchen wir sie gerade jetzt, warum plötzlich für alle Menschen und nicht nur für ausgewählte Leadership-Gruppen, wie gehabt? Warum soll das Althergebrachte plötzlich schlecht sein?
Ganz einfach, weil Verwaltung und Koordination in einer komplexen, turbulenten und unvorhersehbaren Welt schlicht versagen. Sie erkennen den Ernst der Lage zu spät, sind in ihren Reaktionen zu langsam, finden selten nachhaltig intelligente Lösungen, um ähnliche Fehler in Zukunft zu vermeiden und sind, vor allem anderen, trotz all ihrer Pläne viel zu häufig schlecht vorbereitet.

Achtsamkeit, auf etwas gefasst sein ohne das Ergebnis planend vorweg zu nehmen, sprich leistungsfähige Improvisation, professionelle Nutzung von Intuition, Wissen, Bildung, Emotion, Denken und Empathie oder anders: Der große Reichtum menschlicher Intelligenz – erschließt sich nicht in verwalteten Kollektiven. Stattdessen entfaltet er sich, auch und gerade wirtschaftlich, in kooperativen, lebensbejahenden sozialen Vernetzungen. Intelligente Massen beginnen dort, wo man sich dem Zwischenmenschlichen stellt, anstatt sich ihm zu entziehen. Sie beginnen dort, wo kein eindeutiger Führer mehr auszumachen ist, kein Kopf, den man abschlagen kann und so dem monströsen Körper des Mobs sein Ziel, seine Ausrichtung, ja, seinen Sinn raubt. Intelligente Massen sind kein Mob (siehe Tabelle zur Unterscheidung)!

Sie finden sich zusammen, weil die Menschen es so wollen, nicht weil sie dorthin organisiert oder geprügelt werden. Sie sind anders als Verdrängungswettbewerb, als fressen und gefressen werden, sie sind mehr als Win-Win, sie sind soziales Verständnis ohne Gutmenschenverklärungen aus einem Wolkenkuckucksheim. Intelligente Massen arbeiten nicht gegeneinander, sie arbeiten auch nicht miteinander, sondern füreinander. So und nur so können wir die durchaus wertvollen Mechanismen der Marktwirtschaft nutzen, um die vor uns liegenden komplexen Aufgaben zu meistern.
Mag „keep it simple“ für den Einzelnen eine ausreichende Strategie sein, ist es für ein Unternehmen nur die exponentiell schnell wachsende Wahrscheinlichkeit, etwas Überlebenswichtiges zu übersehen. War es vor fünfzig Jahren vielleicht noch ausreichend, dass jeder an sich denkt, damit an alle gedacht ist, kann unsere Hoffnung heute nur darin liegen, für das Wohl der anderen Sorge zu tragen, will man nicht schon bald selbst Teil einer Katastrophe sein.

Hätten die Vertriebsknechte der amerikanischen Immobilienwirtschaft intelligentes, zwischenmenschliches und lebendiges Interesse am Leben und Schaffen ihrer Klienten haben dürfen, dann wäre die Finanzkrise wohl an uns vorüber gegangen. Läge es in den Händen der Monteure, deren Familien an der Küste vor einer Bohrinsel leben, gäbe es vermutlich ausschließlich eine Tiefsee-Ölförderung mit Rückschlagventil. Könnten die Mitarbeiter von MBB entscheiden, wer nicht nur ihre neuen, sondern vor allem auch ihre gebrauchten Waffen und Waffensysteme kaufen kann, wäre wohl davon auszugehen, dass es einige Kriegsschauplätze weniger auf der Welt gäbe.

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Master & Servant [2]

Ob Sie es glauben oder nicht, die Geschichte ist wahr und hat sich so zugetragen. Worum geht es dabei? Immo Sennewald nennt es in seinem Buch „Der menschliche Kosmos“ das Dominanzprinzip und beweist anhand der Goetheschen Metaphern »Leiden oder triumphieren« und »Amboss oder Hammer sein«, dessen kulturellen Rang. Andreas wird von der Verwaltung, einem identitätslosen Massenapparat, zum Amboss gemacht. Das kann er nicht auf sich sitzen lassen und probt den Aufstand mit dem Ziel, selbst Hammer zu werden. Jetzt wird der Chef von der Verwaltung zum Leidenden erklärt und versucht seinerseits zu triumphieren. Derweil haben Andreas‘ Mitarbeiter nicht einmal die Chance, in die Nähe des Hammers zu kommen. Gleich zwei zu Naturgesetzen erhobene Kulturphänomene macht diese Geschichte deutlich:
Erstens, das Prinzip des Siegens um jeden Preis. Es geht nicht um die Kosten, den Aufwand oder das Leid, das damit verursacht wird. Es geht um den Sieg. Keiner hat am Ende überprüft, ob die Aufwandsanalyse korrekt war und das Unternehmen an dieser Stelle wirklich Geld verschwendet hat. Schließlich ist klar, dass der Gewinner auf jeden Fall auch Recht hat: Das Recht des Stärkeren. Es ist immer noch Grundpfeiler der Alltagskultur. Die Machtfrage – die Entscheidung in der Frage „Wer – wen“ sagen Leninisten – sie geistert in allen irgend vorstellbaren Verkleidungen und Masken durch die Managementliteratur. Durch Verweise auf historische Vorbilder von Alexander bis Friedrich dem Großen, von Scharnhorst bis Steve Jobs befestigen karrieregeile Autoren die Einstellung: Zum Erfolg braucht es Dominanz.
Zweitens, Das Schuldprinzip von Ursache und Wirkung oder hier im Speziellen, die Fokussierung auf eine in der Vergangenheit durchgeführte Analyse – Leistungsmessung – zum Zweck der Handlungsveränderung in der Gegenwart – Mitarbeiterentlassung. Es wird nicht versucht die Ziele, Visionen und die Strategien von Andreas und seinen Mitarbeitern zu verstehen. Es wird nicht geschaut wo diese Menschen hin wollen, hin könnten. Stattdessen wird untersucht, was sie irgendwann einmal nicht gut genug gemacht haben, also woran sie schuld sind. Im Anschluss geht es dann darum, das „falsche“ Vergangene „richtig“ zu machen, zu korrigieren. Das gelänge, wenn wir via Zeitreise etwas in der Vergangenheit korrigieren könnten. Wir Menschen handeln allerdings immer in der Gegenwart in die Zukunft hinein. Selbst wenn wir einen vergangenen Fehler zu korrigieren versuchen, schaffen wir dadurch nur eine neue und andere Wirklichkeit. Auch das erörtert „Der menschliche Kosmos“, und er zeigt, wie unser fortwährend Zukunft und Vergangenheiten konstruierendes Gehirn uns auf Kausalität fixiert, auf fortwährende Suche nach Fehlern und Schuldigen. „Das älteste und unentbehrlichste Haustier des Menschen“, meint Sennewald lakonisch, „ist der Sündenbock“.
Wollen wir kooperativ und lebensbejahend zusammen arbeiten, gilt es, unsere Dogmen von Dominanz und Schuld zu verlassen. Lassen wir sie am Wegesrand zurück, haben wir die Wahl, ob wir in eine Konfrontation gehen, um auf Basis von Aggressivität, gar Destruktivität zu siegen und Recht zu haben oder auf Grundlage von Kooperation und Vitalität die Zukunft zu gestalten. Natürlich kann man uns Menschen auf Herren und Diener reduzieren, wer es nicht tut, schafft vor allem sich selbst neue Handlungs- und Möglichkeitsräume!

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Master and Servant [1]

Andreas war jetzt seit einigen Jahren mit der Bereichsleitung betraut. Im Konzern war es einer der kleinsten Bereiche, zählten zu ihm doch gerade einmal 28 Mitarbeiter, Führung inklusive. Da kannte jeder jeden persönlich. Trotzdem war es ein selbständiger Geschäftsbereich, denn Andreas trug die Verantwortung für die Entwicklung, die Produktion, die Verpackung und die Vertriebslogistik des Produktes und sein Vorgesetzter war Mitglied des Direktionsgremiums des Standortes. Darüber kam nur noch die Konzernzentrale. Ihr Produkt war eine Cash-Cow – wenig und kontrollierter Aufwand bei zugleich enormem Ertrag. Andreas hatte so etwas wie Narrenfreiheit, war er doch der einzige im ganzen Konzern, der wirklich die gesamte Versorgungskette und das Produkt mit seinen physikalischen und chemischen Eigenschaften kannte. An diesem Freitagmorgen bekam er eine Nachricht, die den Narren in ihm heraus forderte.

Ohne Zwischenstation über seinen Chef erhielt er aus einem Verwaltungsbereich der Konzernzentrale die Anweisung bis zum kommenden Dienstag eine Liste von drei Mitarbeitern zu erstellen, die laut seiner Einschätzung entbehrlich waren. Grund: Im Rahmen von COPE (Cost Efficiency Personal Economization) hatte eine Analyse der Leistungsdaten ergeben, dass in seinem Bereich 3,4 Mitarbeiter über Bedarf arbeiteten. In einem Vorstandsbeschluss war daraufhin entschieden worden, alle entsprechenden Potentiale auf die nächst niedrigere Zahl abzurunden und als Zielvorgabe für die notwendigen Einsparungen festzulegen. Andreas balancierte das Memo einige Zeit zwischen seinen Fingern, füllte die darunter aufgedruckte Tabelle aus, die zur Rückmeldung genutzt werden sollte und schickte das Memo via Fax zurück an die Verwaltung. Knapp eine halbe Stunde später wurde er in das Büro seines Chefs zitiert; jetzt musste er schmunzeln.
„Was hast du dir dabei gedacht!?“ Andreas Chef überging jede Begrüßungsfloskel „Mich, dich und deine einzige Führungskraft auf die Liste zu setzen?“ Ohne Eile setzte sich Andreas auf den Stuhl gegenüber dem schweren Schreibtisch. „Na ja, auf dem Memo stand: Die Mitarbeiter, die laut meiner Einschätzung am entbehrlichsten sind. Du, der Kollege und ich sind nur mit administrativen Aufgaben betraut. Wenn wir gegangen werden läuft die Produktion und damit die Wertschöpfung problemlos weiter, bis es eine Produktänderung zu geben hat, und die kann ja dann auch die Zentrale vorgeben.“ Sein Chef wogte gegen die schelmische Ruhe von Andreas an, der nicht von seinen Vorschlägen abwich. Das Ende vom Lied: Niemand wurde entlassen.

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