SM gefordert [1]

Ich sehe ihn noch vor mir, scheinbar fröstelnd. Doch an diesem lauen Spätsommerabend war es viel zu warm, als dass man frösteln konnte. Die Arme eng vor dem Körper verschränkt wich er den Blicken aus und schaute entweder auf unsere Schuhe oder direkt zum Fenster hinaus in den sich verabschiedenden Tag. Ein Tag, geprägt vom Workshop, den wir mit Führungskräften, der Geschäftsleitung und verschiedenen Mitarbeitern vor vielleicht zwei Stunden beendet hatten. Einen Erfolg nennen wir es später, manche sogar einen Durchbruch. Endlich hatte die Gruppe von vielleicht 15 Menschen angefangen zu denken und aufgehört in ihren alteingesessenen Positionen und Vorurteilen zu verharren. Für meinen Gesprächspartner war es alles andere als ein Erfolg. Seine Erkenntnisse aus dem Tag lesen sich ironisch zusammengefasst in etwa so:

Protokoll zum Workshop vom 22.09.2007

Thema:
Unternehmensleitbild, Geschäftsmodell sowie weitere Rahmenbedingungen für die Reorganisation.

Teilnehmer:
Geschäftsleitung, Betriebsrat, ausgewählte Führungskräfte, verschiedene geladene Mitarbeiter und die Berater

Ziel:
Verabschiedung des neuen Unternehmensleitbilds in seiner Version 1.0, die dann zur Veröffentlichung freigegeben und an alle Mitarbeiter zu verteilen ist.

Stand:
Der Workshop ist der fünfte zu diesem Thema. Die Reihe wurde mit jeweils anderen Teilnehmern durchgeführt und in den Wochen zwischen den Workshops ist die jeweilige Fassung des Leitbilds unter der gesamten Belegschaft diskutiert worden.

Methode:
Die Berater weisen zu Beginn darauf hin, dass die Herausforderung für die Gruppe darin besteht, selbst zu denken und nicht auf vorgefertigte Lösungen von den Beratern zu pochen. In dieser Rolle sind die Berater vornehmlich Fragende, bis sich der Sinn des Inhaltes des Leitbilds für alle erschließt und die Konsequenz daraus im Leitbild vereinbart werden kann.

Ergebnis:
Der Workshop verlief über den Tag hinweg kontrovers und endete, wie vorgesehen, in der Version 1.0 des Unternehmensleitbilds.
In den Auseinandersetzungen über den Tag wurde ein für das Unternehmen relevanter Aspekt der Unternehmenskultur erkannt: In unserem Unternehmen wird unbewusst systematisch gemobbt.
Der Aspekt wurde von der Geschäftsführung aufgenommen und untersucht. Im Folgenden werden die Zusammenhänge beschrieben und es wird eine Empfehlung für den Umgang mit dem Thema ausgesprochen..
Art und Umfang des systematischen Mobbings (folgend sM genannt):

Systematik:
SM wird im Unternehmen ab dem ersten Arbeitstag mit jedem neuen Mitarbeiter vollzogen. Dabei haben wir eine Vorgehensweise entwickelt, die sich am Besten über die Rollen „Presser“ und „Versteher“ beschreiben lässt (analog zum Modell „good cop“ „bad cop“)
Die Presser treten meistens in Gruppen auf und versorgen neue Mitarbeiter erstens mit Tätigkeiten, die nichts oder nur sehr wenig mit den Arbeitsinhalten zu tun haben, die in der Einstellungsverhandlung besprochen wurden. Zweitens ziehen sie geballt über den neuen Kollegen her, wenn er diese Tätigkeiten nicht mindestens so gut erledigt, wie sie von den alteingesessenen Spezialisten des Unternehmens routinemäßig bewältigt werden. Wichtig für das richtige Pressen: Die neuen Kollegen erhalten den Druck nicht nur in persönlichen Gesprächen, es ist sogar entscheidend, dass die Bloßstellung auch in offiziellen Besprechungen mit Unbeteiligten durchgeführt wird.
Anders als die Presser ist es Aufgabe der Versteher, den neuen Kollegen nach einer solchen Sitzung abzufangen, ihn seine Seele öffnen und ausleeren zu lassen, um ihm dann neuen Mut zuzusprechen. Versteher suchen gezielt das Einzelgespräch, gerne auch nach Feierabend und bieten sich als Freunde im Unternehmen an. Sie gehen auf den Neuen, emotional verstörten und verletzten Kollegen ein, so dass Empathie eine entscheidende Fähigkeit von Verstehern ist. Aufgabe des Verstehers ist es, den Kollegen trotz der erheblichen Anfeindung über die Freundschaft an das Unternehmen zu binden. Freiwillige Leistungsbereitschaft wird so systematisch verhindert.

Konsequenz:
Ohne es bewusst zu erkennen, verfolgt unsere Organisation damit den Zweck, dass neue Mitarbeiter keine Veränderungen in das Unternehmen hineintragen können. Dies lohnt sich für unsere informellen Führer im Unternehmen, da sie durch dieses Vorgehen sicherstellen, dass sich die Machtverhältnisse im Unternehmen nicht verschieben.

Systematik:
Ein weiteres wichtiges Element, ja man könnte sagen eine zentrale Säule des sM ist es, Organe wie die Geschäftsführung, den Betriebsrat oder den Personalbereich zu instrumentalisieren. Der Mechanismus funktioniert wie folgt:
Lässt sich der Geist eines neuen Kollegen auch nach wochenlangem Wechselspiel zwischen Presser und Versteher nicht brechen, wird in der nächsten Stufe über Mittelsmänner die Geschäftsführung erpresst. Das funktioniert, indem wortreiche, inhaltsleere und emotional aufgewühlte Vorwürfe lanciert werden.
So wird dem Abteilungsleiter Aftersales laut und entrüstet vorgeworfen, er trete über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg mit Kunden in Verbindung, untergrabe damit die Kompetenz der eigenen Mitarbeiter und begehe Vertrauensbruch. Als Führungskraft im Bereich Aftersales ist es allerdings eine seiner Kernaufgaben, Kundenkontakt zu pflegen. Es ist tatsächlich kein Fall bekannt in dem der betroffene Mitarbeiter vom Vorgesetzten nicht im Vorfeld über ein Gespräch informiert worden wäre, das mit einem seiner Kunden geführt wurde.
Die Vorwerfenden achten peinlich darauf, sich nicht direkt mit dem Angeklagten zu konfrontieren, indem sie die Organe Betriebsrat oder Personalwesen als Botschafter gebrauchen. Des Weiteren wird über politische Kaffeepausengespräche gewährleistet, dass sich die Gesamtstimmung gegenüber dem Angeklagten negativ einfärbt. So ist bekannt, dass die Mitarbeiter aus dem Bereich Aftersales auch gegenüber Kollegen aus anderen Bereichen seit geraumer Zeit über den neuen Vorgesetzten herziehen. Eine maßgebliche Rolle spielt dabei die Angewohnheit des Vorgesetzten, ausschweifend zu reden. Nach den vorliegenden Informationen wird in diesen Gesprächen nicht auf die positiven Kompetenzen der Person eingegangen.
Es ist festzuhalten, dass sich sowohl unser Betriebsrat, wie auch das Personalwesen und die Geschäftsführung in den Rollen der klugen Vermittler, väterlichen Entscheider, mütterlichen Schlichter und entschiedenen Beisteher sehr wohl fühlen und so gerne darüber hinweg sehen, dass sie nur benutzt werden oder dass die langjährigen Mitarbeiter so praktisch jeder direkten Konfrontation mit ihren unethischen Machenschaften ausweichen können.

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Identität ist zur Integration von Menschen ungeeignet [1]

Vor nicht einmal vier Jahren war es auch mein Credo: Die Identität des Unternehmens ist zentral wichtig für die Bindung und Ausrichtung der Mitarbeiter. Gerade wenn man Sinnkopplung, sprich arbeiten Wollen, anstrebt. Wenn es keinen abhängigen Arbeitsvertrag mehr gibt, scheidet sich an der Identität des Unternehmens drinnen und draußen, zugehörig und fremd oder auch wir und die. Ich war überzeugt, je klarer und präziser die Unternehmensidentität gefasst, beschrieben und kommuniziert wird, umso einfacher ist es für den einzelnen Menschen, in seiner Sinnsuche anzukoppeln oder eben nicht. Und dafür konnte man dann wunderbar unternehmensübergreifende Verhaltensprinzipien erarbeiten. Das Ideal der klaren Unternehmensidentität war und ist häufig: Zufriedene Mitarbeiter gehen in eine freiwillige Sinnkopplung und erfüllen sich nach praktischen, kulturellen und philosophischen Maßstäben selbst.

Aus dieser Selbsterfüllung heraus, so nehmen wir an, entsteht die Energie, Produktivität und Leistung, von der wir alle schwärmen, wenn wir über wirklich gelungene Projekte, Geschäfte und Vorhaben sprechen. Jene Ereignisse, nach denen es tatsächlich allen Beteiligten besser ging als vorher. Fast alle haben wir diese Energie schon einmal gespürt. Sei es bei der Arbeit, wenn beispielsweise eine Insolvenz erfolgreich abgewendet wurde, in einem Vereinsengagement, an einem persönlichen Großereignis wie etwa der eigenen Hochzeit, wenn eines unserer Kinder geboren wird oder wenn die eigenen vier Wände endlich bezugsfertig sind. Mit dem Ergebnis waren wir uns sicher, die Strapazen, der Stress, der Einsatz, der Spaß, die durchwachten Nächte, die aufwändige Kommunikation und die ständigen zwischenmenschlichen Interaktionen haben sich gelohnt. Dieser Eindruck wird gefestigt und getragen von der Überzeugung: Alle haben am selben Strang in die gleiche Richtung gezogen. Sie haben sich mit dem Projekt, der Unternehmung, dem Vorhaben identifiziert und entsprechend ihre Prioritäten im Leben gesetzt.

Die Mehrheit derer, die so etwas schon einmal erlebt haben, sind überzeugt: Dieser Zustand der gemeinsamen Energie, Zufriedenheit und Freude sei zu bewahren und herstellbar. Mit Blick auf ein Unternehmen natürlich geregelt herstellbar. Schnell und gerne zieht man da den Umkehrschluss und nimmt an, weil sich alle identifiziert haben, ist die Identität des Projekts, Vorhabens oder Unternehmens der Schlüssel zu erfüllter, zufriedener, ja glücklicher Arbeit.
Nehmen wir einmal an, es gäbe die eine richtige, Sinn stiftende Identität für alle Menschen in einem Unternehmen. Sie kann durchaus für jedes Unternehmen anders sein, es könnte sogar eine Auswahl an richtigen Identitäten geben, aus der die Geschäftsführung dann die gefälligste aussucht und zur alleinig gültigen erklärt. Wozu führt eine alleinstehende scheinbar allgemein gültige (Leit-)Identität, wenn man sich einmal als Gruppe darauf einschwört? In den Nachrichten können wir es tagtäglich verfolgen. Sie fördert Kräfte in unseren Gesellschaften und Kulturen die ab- und ausgrenzen, Fundamentalisten und Radikale erzeugen, Unterdrückung und Missbrauch legitimieren, alles als Richtig oder Falsch sowie Gut oder Böse unterscheiden. Und wo tut sie das? Dort, wo es in Wirklichkeit um Meinung, Menschlichkeit, Interpretation und Toleranz geht. Navid Kermani bringt die Gefahr, die sich für unsere Unternehmen mit einer klar formulierten Unternehmens-Identität und einem vorgegebenen Leitbild verbindet, in seinem Buch „Wer ist wir?“ sehr gut auf den Punkt:

„Identifizierung gelingt dort, wo sie nicht auf Identität hinaus läuft.“

Ein unabdinglicher Bestandteil von Sinnkopplung ist, sich zu identifizieren, es heißt nicht, einer Unternehmensidentität oder einem Unternehmensleitbild Treue und Loyalität zu schwören. Was für ein Individuum, für einen einzelnen Menschen sinnvoll ist, nämlich eine persönliche Identität zu entwickeln und die eigene Verschiedenheit von anderen Menschen zu kennen und wert zu schätzen, kann ein Unternehmen schnell hin zu einem hermetisch abgeriegelten, sektenartigen sozialen Raum entwickeln. Für ein Unternehmen eine sinnvolle Identifikationsfläche zu entwickeln und zu pflegen heißt, die Gradwanderung zwischen einer starken Identität und Sektiererei in einem fortwährenden Prozess zu meistern. Gerade auch die Achtsamkeit dafür macht das Unternehmen in seiner Selbstreflexion lebendig. Wenn allerdings die Identität zur Grundlage für Richtigkeit, Verpflichtung oder Verantwortlichkeit wird, sind Mobbing, Fanatismus, Dogmatismus und Engstirnigkeit mit all ihren krankhaften organisatorischen Nebenwirkungen als Folgen mehr als wahrscheinlich.

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Von Bauernhöfen und Fabriken

Cem war das, was man einen komischen Kauz nennt. Dem Produktionsleiter Manuel Maler war er suspekt. Im Kollegenkreis gab es diejenigen, die ihm blind vertrauten und jene, die ihn nicht aus den Augen ließen, wenn sie ihn in die Umkleidekabine gehen sahen. Cem selbst kümmerte sich wenig um andere Menschen und was sie dachten. Zumindest hinterließ er den Anschein, vollkommen in seiner eigenen Welt zu leben. Diese war ein großer Bauernhof im Nordwesten Anatoliens. Der passendere Ausdruck wäre wohl ein landwirtschaftliches Gut, denn für einen Agrarbetrieb war die dort zum Einsatz kommende Technologie zu veraltet. Cem war der Zweitälteste von vier Geschwistern und sein Vater zeichnete auf dem Hof für alle technischen Ausrüstungen vom Traktor bis zur Kettensäge und vom Melkapparat bis zu Steckdose verantwortlich. Cem und sein Bruder lernten schon früh alles, was zur Wartung, Reparatur und Instandhaltung dazu gehörte. Neben Arbeiten wie Schweißen, Löten, Sägen, Hobeln, Schleifen, Drehen, Mauern oder Schmieden mussten sie auch planen und instandhalten, Materialien einkaufen und vor allem improvisieren.

So konnte er sich noch gut daran erinnern, wie sie für einen Ernteanhänger eine Holzachse bauten, da die eigentliche Achse aus Eisen nicht nur gebrochen, sondern vollständig verrostet war und innerhalb der zehn Tage, in der die Ernte eingefahren werden musste, kein Ersatz aufzutreiben war. Diejenigen, die ihn nahmen wie er war und ihm vertrauten, fanden in Cem ein flexibles und kreatives mechanisches Genie, das immer eine praktikable Lösung fand. Cem selbst war zufrieden, wenn eine Sache funktionierte. Karriere, Lohnerhöhungen und dergleichen interessierten ihn nur am Rande. Er dachte mit und wollte für seinen Arbeitgeber gute und sinnvolle Arbeitsergebnisse erzielen.

Dafür ging er auch eigentümliche Wege. Wie damals, als er bei einem Kunden anrief, um ihm zu sagen, dass die Maschine, so wie sie konstruiert war, nicht funktionieren würde. Wenn man allerdings einige Kunststofflager durch günstigere Kugellager ersetzte, müsste es klappen. Es gab riesigen Ärger, da Cem nicht daran gedacht hatte, irgend jemanden zu informieren. Zu seiner Rettung sei gesagt, dass die Kugellager ebenso TÜV-gerecht und sicher waren, wie die anderen. Der einzige Unterschied war das Verhalten bei Wärmeentwicklung. Da dehnten sich die Lager aus Metall weniger aus als die Kunststofflager. Dadurch verhinderte Cem, dass die Außenseite der Lager am Gehäuse der Maschine schliffen, wodurch beide Teile zerstört worden wären. Ärger gab es vom Vorarbeiter und vom Produktionsleiter, da Cem eigenmächtig gehandelt und sich persönlich mit dem Kunden in Verbindung gesetzt hatte. Diese Eigensinnigkeit zeichnete Cem ebenso aus, wie sein Genie, denn anstatt daraus zu lernen und fortan nicht mehr aufgrund solcher Handlungsweisen aufzufallen, passierten ähnliche Vorfälle regelmäßig.

An diesem Mittwoch war Cem wieder einmal in einer Spezialmission unterwegs. Beim Zusammenbau einer neuen Maschine, die gerade aus der Vorserienfertigung kam, war ihm im Getriebeflansch etwas aufgefallen. Jetzt suchte Cem einen der Konstrukteure der Maschine, den er kannte, um mit ihm über seine Entdeckung zu sprechen. Zeitgleich saß Manuel Maler mit seinem Kollegen Stefan Busch, einem anderen Werkleiter, zusammen und sprach über die aktuellen Entwicklungen und die Vorgabe vom Vorstand, drei Prozent der Belegschaft zu entlassen. Stefan Busch sagte: „Ich habe gehört, er sei so etwas wie ein Genie wenn es um Mechanik geht. Nicht, dass er es studiert hätte und doch, so wird gesagt, macht er praktisch keine Fehler und jede seiner Korrekturen hat sich im Nachhinein als richtig herausgestellt.“ Manuel zuckte mit den Schultern. „Ja, das stimmt sogar, doch kannst du dich an unsere letze Strategieklausur erinnern, als wir die Unternehmensidentität festgezurrt haben? Da steht ganz klar: Zusammen arbeiten, sich an die Abläufe halten und mit beständiger Disziplin die Qualität sichern. Cem ist nichts davon. Er arbeitet alleine, hält sich an keinen Ablauf, vor allen nicht an solche, nach denen seine Vorgesetzten über etwas zu informieren wären. Als diszipliniert würde ich ihn auch nicht bezeichnen, zumindest nicht im Sinne der Zusammenarbeit für unser Unternehmen. Das Einzige, woran es nichts zu meckern gibt, ist die Qualität, da ist er einsame Spitze. Allerdings ist er hier schon mehr als penibel; nicht selten steht die Anlage, weil Herr Yildrim mit einem Teil nicht zufrieden ist.“ Stefan Busch sah seinen Gegenüber abwägend an: „Klar, und dass in deinem Bereich, wo sonst alles stimmt. Kaum einer ist so nahe dran an unserer Identität wie du, da bewundere ich dich wirklich dafür.“ Manuel nickte zustimmend, seufzte und schlug sich beim Aufstehen mit den flachen Händen auf die Schenkel „Genie hin oder her, dieses Mal rettet ihn das nicht, nächsten Monat ist er raus! Danke für Deine Unterstützung!“ Stefan Busch nickte zustimmend und drehte sich zurück zu seinem Schreibtisch, während Manuel das Büro verließ.

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Das liebe Geld [2]

• Glaubenssätze der Wirtschaft: „Geld beruhigt, bringt Sicherheit, ja sogar Freiheit und macht wirtschaften überhaupt erst möglich.“
  „Über Geld spricht man nicht, Geld hat man.“

Erkenntnisse der Wissenschaft: Sinnvolles Wirtschaften fußt auf Kooperation, Vertrauen und Fairness. Drei Werte, die in nahezu allen Unternehmensleitbildern weltweit nicht fehlen dürfen. Doch wie steht das Thema Geld zu diesen Werten? Fasst man die Ergebnisse von Kathleen Vohs Studien zusammen, dann verhindert Geld das Bitten um Hilfe, hemmt die eigene Hilfsbereitschaft, schafft physisch messbar Distanz zwischen Menschen und macht einsam. Mit anderen Worten: Die Zeit, die für Gespräche, Artikel, Sendungen und Diskussionen über Tarifverträge, Renten, Arbeitslosengeld, Hartz IV, Boniregelungen, Leistungsausgleiche, Überstundenvergütung, Spielergehälter, Anzeigenpreise, Einkommensranglisten und dergleichen mehr verbraucht wird, ist nicht nur Zeit, in der nicht gearbeitet wird; es ist Zeit, die vertrauensvolle Zusammenarbeit und Kooperation oder anders gesagt sinnhaftes Wirtschaften vernichtet.

• Glaubenssätze der Wirtschaft: „Wo es Gewinner gibt, muss es Verlierer geben.“
  „Es wird immer so sein, dass fünf Prozent mehr haben als der Rest und diese fünf Prozent sagen, wo‘s lang geht, schließlich kann nicht jeder führen.“

Erkenntnisse der Wissenschaft: Die Langzeitstudien von Whitehall I und II sowie das aktuelle Buch von Richard Wilkinson und Kate Pickett „Gleichheit ist Glück“ zeigen auf, dass die Industriegesellschaften der sozialen Marktwirtschaft mit ihrem Slogan „Wohlstand für alle“ richtig lagen. Leider wurde dieser Slogan zwischenzeitlich gehörig verbogen. In der heutigen Casting-Generation bedeutet er: Jeder hat die Chance superreich zu werden, ganz unabhängig übrigens von Bildung und Leistung. Gelingen kann es nur sehr wenigen. Dabei verschwindet das Verständnis, wonach Wohlstand eben gerade nicht monetärer Reichtum ist. In den Industrienationen, in denen die Schere zwischen Arm und Reich, besonders drastisch auseinander klafft, finden wir unter anderem mehr Probleme in der Gemeinschaft, weniger Vertrauen und häufiger gestörte soziale Beziehungen als in Ländern, in denen die Einkommensungleichheit weniger ausgeprägt ist (z.B. USA vs. Schweden oder Japan). Und dennoch wollen die meisten zu den wenigen Reichen gehören, ohne zu erkennen, was diese Haltung bewirkt.
Der zunehmende Mangel an Vertrauen, Gemeinschaft und gesunden sozialen Beziehungen wirkt sich gesellschaftlich in Form von Drogenkonsum oder steigender Gewaltbereitschaft aus. Darüber hinaus hat dieser Mangel auch direkte körperliche Auswirkungen auf unsere Gesundheit und Lebenserwartung. Zu große Unterschiede im Einkommen schaden nicht nur unseren Gesellschaften, so die wissenschaftlichen Erkenntnisse, sie schaden gleichermaßen unseren Unternehmen. Sie verursachen und befördern nachweislich Krankheit, Misstrauen, schlechte kognitive Leistungen und Aggression. Also genau die Charakteristiken, die wir mit sinngekoppelten Unternehmen überwinden.

Würden wir uns rational wissenschaftlich mit dem Thema Geld als Einkommen auseinandersetzen, wäre klar: Für alle Arbeiten, in denen Intelligenz, Kreativität und Verantwortung, kurz Mitdenken, gefragt ist, sollte die Leistungserbringung nicht mit Prämien, Boni oder ähnlichem angereizt werden. Und vermutlich kann auch bei allen anderen Formen der Arbeit ohne Einbußen darauf verzichtet werden. Für ein hohes Maß an Kooperation, Vertrauen und Fairness sollte Geld nicht tabuisiert werden und dennoch nur einen möglichst kleinen Teil der Kommunikationszeit im Unternehmen einnehmen.
Mein Rat: Sorgen Sie für Transparenz der Kassen – der Gewinne und Verluste, Investitionen, Betriebskosten usw. – dann verliert das Geld den Reiz des Unausgesprochenen und Spekulativen und wird als Klatsch- und Tratschthema langweilig. Für ein gutes, nicht aggressives Betriebsklima, Gesundheit sowie allgemeine Zufriedenheit bei den Mitarbeitern, sprich eine positive Unternehmenskultur, sollte darauf geachtet werden, dass der Unterschied zwischen dem niedrigsten und dem höchsten Einkommen nicht zu groß ist. Zugespitzt kann wissenschaftlich basiert gesagt werden: Die Abschaffung leistungsbezogener Einkommen, Kassentransparenz und gleicher Lohn für alle ist eine Erfolg versprechende Rezeptur für intelligente Leistungen im Rahmen eines kooperativen, zufriedenen, gesunden und fairen, also sinnhaften Wirtschaftens. Wie das in der unternehmerischen Praxis funktioniert, beschreibt Gernot Pflüger in seinem Buch „Erfolg ohne Chef“, in dem er sein Leben sowie die zwanzig jährige Erfolgsgeschichte seiner Firma als praktischen und nicht zu leugnenden unternehmerischen Real-Nachweis ins Feld führt. Die Frage ist also: Wollen Sie sich für eine bessere Wirtschaft der Wirklichkeit und dem Stand der Wissenschaft stellen und die Konsequenzen ziehen?

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