Musterbruch: Zug statt Druck …

Liebe Leserinnen und Leser,

ich wette, Sie kennen diese und ähnliche Worte?

• Wettbewerbsdruck
• Preisdruck
• Qualitätsdruck
• Zeitdruck
• Entwicklungsdruck
• Innovationsdruck
• …

Ganz ehrlich, ich finde es ist unangenehm ständig derart unter Druck zu stehen. Das ist doch kein (Arbeits-)Leben, stimmts? Doch wie kann man daran etwas ändern? Ist die Realität nicht einfach so?

Ändern wir das mentale Modell ändert sich auch die Drucksituation!

Mentale Modelle sind unsere subjektiven rein geistigen Vorstellungen und Annahmen, wie etwas ist, welchen Gesetzen es sich unterwirft usw. Sie sind nicht real und auch keine Wahrheit. Wer darüber mehr wissen möchte, lese hier einen wunderbaren Blogpost zu Wahrheit von Conny Dethloff. Mentale Modelle erleichtern uns allerdings das Leben ungemein. Sie helfen uns innerhalb unserer Wertvorstellungen, Gewohnheiten und Erfahrungen schnell Situationen einzuschätzen, zu entscheiden und zu handeln. Sie sind ein Teil unserer Intuition. Sie helfen uns dabei zu improvisieren. Mit metalen Modellen können wir in Echtzeit – ohne bewusste Reflexion – agieren.

Ein Beispiel aus der Wirtschaft für ein weit verbreitetes und sehr starkes mentales Modell ist die Lohn- oder Einkommenssteuer. Die weite Mehrheit teilt die Annahme, dass Einkommens- und Lohnsteuern sinnvollerweise die wichtigste Grundlage für die Steuereinnahmen sind. Wir beklagen uns allerdings auch alle über ihre teilweise an Piraterie grenzende Höhe, während zugleich offensichtlich kein Politiker weiß, wo er noch mehr Steuern her bekommen soll.
Hinterfragen wir dieses mentale Modell einmal mit dieser Hypothese: Sinnvoll ist, möglichst viele Geldflüsse zu besteuern. Denn dann können die Steuern in Relation zur jeweilig fließenden Geldmenge niedrig sein.
So die Geldflüsse angeschaut, stellt man fest, dass heute unsere Löhne und Gehälter, die den größten Anteil an unseren Steuereinnahmen darstellen (ca. 40,5%), nur einen geringen Teil der Geldflüsse ausmachen. Viel mehr Geld wird in Aktiengeschäften, Sparanlagen und Währungstransaktionen bewegt. Diese Bereiche der Geldwirtschaft sind allerdings im Vergleich zu Löhnen und Gehältern kaum oder gar nicht besteuert. 2001 machten die Einkünfte in Deutschland gerade einmal 23% der Geldmenge M3 aus, die auch Anlagen an den Börsen beinhaltet (Quellen für die Zahlen sind das statistische Bundesamt und Wikipedia).
Als sich die Industriestaaten mit ihren freien Staatsangehörigen Anfang des 20. Jahrhunderts Gedanken über Steuersysteme machten, war das anders. Damals hatten die Einkünfte auch den Löwenanteil an der Geldmenge und den Geldflüssen überhaupt. Hätten wir unser mentales Modell schon damals an die Geldmenge und Geldflüsse gekoppelt anstatt an die Einkünfte, unsere Staaten müssten weit weniger soziale Einschnitte und volkswirtschaftliche Krisen aushalten.

Ein ähnliches mentales Modell in der Betriebswirtschaft ist die Vorstellung, wir werden von allen Seiten unter Druck gesetzt. Physisch haben wir keinen Druck. Niemand kommt mit dem Schraubstock vorbei und klemmt unseren Kopf oder gar ganzen Körper ein.
Psychisch spüren wir den Druck – er ist real. Bei vielen verursacht er Stress, Depressionen, Angstattacken und anderes mehr. Die Mehrheit der ArbeitnehmerInnen ist von diesem mentalen Modell tagtäglich gepeinigt. Eine leistungsstarke Minderheit fühlt sich in dieser Drucksituation entspannt, ja sogar gut.
Diese Menschen sind es, die unser Wirtschaftsleben bestimmen. Es ist nicht die Mehrheit, es sind die glücksritterlichen Fatalisten und erbsenzählenden Unternehmensmechaniker, die gut mit der Drucksituation zurecht kommen. Sie sitzen am Ruder, weil fast alle das mentale Modell des Drucks als stimmig akzeptiert haben. Aus dieser Situation heraus können jene, die mit dem Druck umgehen können, die anderen ausnutzen, benutzen und von ihnen profitieren.

Was ist die Alternative? Ein mentales Modell, dass uns aus dieser Situation befreiten kann, ist in einem der letzten Blogbeiträge bereits angeklungen. Rechts noch einmal die Grafik dazu. Heute geht es um die schwarzen und grünen Pfeile auf der Flipchart.
Das mentale Modell Druck (schwarze Pfeilspitzen) wirkt von außen auf das Unternehmen ein. Es stabilisiert die Strukturen im Inneren des Unternehmens als Widerstand gegen die unwirtliche und unfaire Umwelt. Hier braucht es Krieger für die eigene Sache, die sich im Schlachtfeld gegen die feindlichen Truppen und Mächte durchsetzen können. Ein mentales Modell, das Aggression, Machterhalt und Hierarchie ausprägt, um Überleben zu sichern.
Das mentale Modell Zug (grüne Pfeilspitzen) wirkt von innen nach außen. Es versteht die äußeren Einflussnehmer als Anfragende die auffordern mitzudenken. Hier findet unsere komplexe und hoch flexible Kombination aus Bewusstsein, Intuition und Emotion kniffelige, sich teilweise widersprechende Aufgabenstellungen. Ein mentales Modell, dass Toleranz, Querdenken und Kooperation ausprägt, um das Überleben als Gruppe und für das System an sich zu erreichen.

Wie geht das im Arbeitsalltag? Für die allermeisten sollte der Switch des mentalen Modells von Druck auf Zug zuerst einmal ein spielerischer Denkraum sein. Auf dem Terrain der betriebswirtschaftlichen Toleranz und Kooperation kennen sich viele schlicht noch nicht ausreichend aus. Wenn man sich das nächste Mal unter Druck gesetzt fühlt, rate ich:

• Man stelle sich die menschliche Wurzel des Drucks als wilde/n Barbarenhorde/ Barbaren vor, die mit erhobenen Kriegshämmern, Keulen und wütendem Geschrei auf die Glaspaläste und Industriebauten des 21. Jahrhunderts zustürmen. Man schmunzelt und gibt damit das mentale Modell Druck der Lächerlichkeit preis.
• Man findet andere Menschen und tauscht sich über den Switch der mentalen Modelle aus. Man sucht gemeinsam nach Lösungen im neuen Modell.
• Anstatt es als (Preis-)druck zu formulieren, macht man eine Bitte daraus:
  • Bitte erbringe Deine Leistung zu einem günstigeren Preis oder erläutere mir, warum es diesen hohen Preis wert ist.
  • Bitte überdenke Dein Geschäftsmodell, denn mit dieser Konkurrenz willst Du nichts zu tun haben.
  • Bitte vergiss die Sicherheit des Kundens nicht. Zeige ihm gerne, dass Du an ihn gedacht hast.

Niemand schaltet mentale Modelle von heute auf Morgen um, es braucht Zeit, viele Wiederholungen und Selbsttoleranz, will man damit erfolgreich sein.

Gerne könnt ihr hier Antworten posten, in welcher Situation ihr den Switch geschafft habt und wie!

Liebe Grüße
Gebhard

Tacheles

Letzte Woche hat Bernd Geropp in seinem Blog mehr führen einen Beitrag mit dem Titel „Mensch, rede doch Klartext!“ veröffentlicht. Er plädiert dafür, bürokratisches Geschwätz aufzuhören und stattdessen auf den Punkt zu kommen. Schnörkellos, kurz, aktiv und direkt sind demnach die Maßstäbe für eine bessere Sprache. Im Artikel wird anhand eines Beispiels gezeigt, wie es geht.

Kaum hatte ich den Artikel gelesen, schon musste ich ihn hier kommentieren. Auch wenn ich die Sehnsucht teile, dass mehr Tacheles gesprochen wird, bin ich sicher: Unsere Unternehmen sind noch nicht bereit.

Es fehlt eine Kultur, in der man mit Konfrontation tolerant und konstruktiv umgehen kann. In der nicht alles auf der Goldwaage liegt und sofort mit der eigenen Position im Gefüge der Organisation zusammen hängt.  Mein Vater hatte eine Position, in der er auf den Punkt kommen konnte. Von seiner Kompetenz, Erfahrung und seinem Fachwissen aus gesehen, war er in der Hierarchie viel zu niedrig angesiedelt. Für eine einfache und schnelle Entlassung wiederum zu hoch. In dieser Position genoss er Freiheiten wie kaum ein anderer Mitarbeiter. Eine davon war, die Dinge beim Namen nennen zu können. Einmal hat er so – hier die entsprechende Geschichte in Affenmärchen – die Entlassung seiner Untergebenen verhindert.

Bernd Geropp hat auf diese Erweiterung seines Artikels festgestellt:

Ich bin überzeugt: Wenn man etwas zu sagen hat, dann sollte man es richtig sagen – unbürokratisch, verständlich und ohne Floskeln. Sie haben natürlich Recht. Wenn man das tut, positioniert man sich. Zwangsläufig wird man dadurch angreifbar. Im politischen Umfeld von vielen Unternehmen kann das für Angestellte gefährlich sein.

Die Alternative? Sich fragen: Wann lohnt es angreifbar zu sein? Wenn es sich nicht lohnt, sollte man am besten schweigen. So quält man wenigstens nicht seine Mitarbeiter und Kollegen mit nichtssagendem politischen Gelaber. Wenn man sich häufig dabei ertappt, schweigen zu müssen, sollte man das Unternehmen wechseln .

Auch hier bin ich mit Herrn Geropp einig. Doch auch hier möchte ich ergänzen:
Man positioniert sich nicht nur selbst. Man greift auch andere an! Ich selbst habe dazu Erfahrungen in England, Indien und Spanien gemacht. Dort ist es unüblich, direkt zu sein und auf den Punkt zu kommen. Das ist nur der letzte Ausweg, wenn versteckte Hinweise überhaupt nicht ankommen wollen. Dies geschieht keineswegs, um sich selbst zu schützen, wie das hierzulande meist der Fall ist. Man macht es, um den Gegenüber nicht bloß zu stellen.

Auf den Punkt – Tacheles – Klare Worte … Wird oft herbei gesehnt. Vor allem, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist, sind sich alle einig: „Wenn wir vorher offen darüber gesprochen hätten.“

Doch sind wir bereit es durchzuziehen und hat das überhaupt Sinn?

Im Blickwinkel von Affenmärchen grenze ich diese Frage ein auf unsere Firmen.

• In ihnen geht  es darum, zu wirtschaften. Mit unserer Arbeit machen wir Materialien, Halbzeuge, Wissen etc. wertvoller als sie ohne unser Zutun wären – wir Menschen machen sie mehr-Wert. Damit das gehen kann, hätte es Sinn, sichtbar zu machen, ob und welche Wertveränderung durch unser Schaffen erreicht wird. Kaum ein Unternehmen macht das. Gewinn- und Verlustrechnungen, Gehälter, Gemeinkosten, Budgets, Reiseaufwendungen, Firmenwagenpreise usw. – alles Geheimakten, die nur einem erlauchten Personenkreis zugänglich sind. Und selbst wenn sie offen liegen sind sie so fachverkauderwelscht, dass kein normaler Mensch auch nur einen Hauch davon versteht.
• In unseren Unernehmen geht es auch um das Zusammenleben von Menschen. In Deutschland – und in einigen anderen Ländern, die ich kennen lernen konnte – wird man kaum zu einer konstruktiven Auseinandersetzung basierend auf eigenständigem Denken erzogen.
  In der Ausbildung hat der Lehrer, der Meister oder der Professor recht, bis man den Abschluss hat. Dann kann man selbst auch mal Recht haben, so lange man nicht auf den Ober trifft, der einen als Unter sticht. Denken ist zwar nicht verboten, allerdings sollte es nicht hinterfragen, sondern zustimmend das Bild der Oberen/ der Wissenden weiter entwickeln. Wir haben uns so eingerichtet:
  – Meinung kommt aus der Bild
  – Romantik aus dem Sonntagsfilm
  – Massentaugliches „profundes“ Wissen und Freiheit von Günter Jauch
  – Wissenschaft ab 24:00 Uhr, im Laberradio des Deutschlandfunks oder im KiKa
  – Freundschaft findet in Facebook statt
  – Auseinadersetzung ist die konsensvermeidende spannungsgeladene Talkshow
  – Unterhaltung ist Pop-Gedudel mit Werbeunterbrechung
  Wichtig dabei ist: So wenig wie möglich Konfrontation mit echten Menschen. Denn die könnten anderer Meinung sein oder gar selbständig denken. Das ist dann ineffizientes Kaffeekränzchengelaber und stresst nur.
  Natürlich ist das pauschal und stimmt nicht. Dennoch hatten viele ernsthaften Unterhaltungen, die ich in den letzten 10 Jahren in Unternehmen geführt habe, nichts mit diesem Unternehmen und den Menschen dort zu tun. Sie erstreckten sich von Sport über Weltpolitik bis hin zu Managementfehlern der Wettbewerber. Sich auf Basis einer kritischen Selbstreflexion weiter zu entwickeln und dafür auf den Punkt zu kommunizieren, gehört zunehmend zu meinen Gesprächen, seit ich zu den Inhalten von Affenmärchen berate.

Versteht mich richtig: Ich freue mich, wenn wir auf den Punkt kommen. Doch das ist kein Schalter, den wir umlegen. Es ist kein „Tacheles-Seminar“ an dessen Ende ein Diplom der direkten Sprache auf uns wartet. Es ist ein Wandel unserer Gewohnheiten und Rituale. Dafür gilt es wertzuschätzen, was wir heute Störgrößen nennen. Es zu fordern, so wie Bernd Geropp in seinem Blogbeitrag, ist ein erster Schritt. Anhand von Beispielen aufzuzeigen wie es geht, ist der Einstieg in einen Entscheidungsprozess. Ob an dessen Ende eine bessere Kommunikationskultur steht – wir werden es nur erfahren, wenn wir es ausprobieren ;)!

Grüße
Gebhard Borck

PS: Seid im Ausprobieren tolerant gegenüber euren Versuchskaninchen und liebevoll zu euch selbst!

Identität ist zur Integration von Menschen ungeeignet [1]

Vor nicht einmal vier Jahren war es auch mein Credo: Die Identität des Unternehmens ist zentral wichtig für die Bindung und Ausrichtung der Mitarbeiter. Gerade wenn man Sinnkopplung, sprich arbeiten Wollen, anstrebt. Wenn es keinen abhängigen Arbeitsvertrag mehr gibt, scheidet sich an der Identität des Unternehmens drinnen und draußen, zugehörig und fremd oder auch wir und die. Ich war überzeugt, je klarer und präziser die Unternehmensidentität gefasst, beschrieben und kommuniziert wird, umso einfacher ist es für den einzelnen Menschen, in seiner Sinnsuche anzukoppeln oder eben nicht. Und dafür konnte man dann wunderbar unternehmensübergreifende Verhaltensprinzipien erarbeiten. Das Ideal der klaren Unternehmensidentität war und ist häufig: Zufriedene Mitarbeiter gehen in eine freiwillige Sinnkopplung und erfüllen sich nach praktischen, kulturellen und philosophischen Maßstäben selbst.

Aus dieser Selbsterfüllung heraus, so nehmen wir an, entsteht die Energie, Produktivität und Leistung, von der wir alle schwärmen, wenn wir über wirklich gelungene Projekte, Geschäfte und Vorhaben sprechen. Jene Ereignisse, nach denen es tatsächlich allen Beteiligten besser ging als vorher. Fast alle haben wir diese Energie schon einmal gespürt. Sei es bei der Arbeit, wenn beispielsweise eine Insolvenz erfolgreich abgewendet wurde, in einem Vereinsengagement, an einem persönlichen Großereignis wie etwa der eigenen Hochzeit, wenn eines unserer Kinder geboren wird oder wenn die eigenen vier Wände endlich bezugsfertig sind. Mit dem Ergebnis waren wir uns sicher, die Strapazen, der Stress, der Einsatz, der Spaß, die durchwachten Nächte, die aufwändige Kommunikation und die ständigen zwischenmenschlichen Interaktionen haben sich gelohnt. Dieser Eindruck wird gefestigt und getragen von der Überzeugung: Alle haben am selben Strang in die gleiche Richtung gezogen. Sie haben sich mit dem Projekt, der Unternehmung, dem Vorhaben identifiziert und entsprechend ihre Prioritäten im Leben gesetzt.

Die Mehrheit derer, die so etwas schon einmal erlebt haben, sind überzeugt: Dieser Zustand der gemeinsamen Energie, Zufriedenheit und Freude sei zu bewahren und herstellbar. Mit Blick auf ein Unternehmen natürlich geregelt herstellbar. Schnell und gerne zieht man da den Umkehrschluss und nimmt an, weil sich alle identifiziert haben, ist die Identität des Projekts, Vorhabens oder Unternehmens der Schlüssel zu erfüllter, zufriedener, ja glücklicher Arbeit.
Nehmen wir einmal an, es gäbe die eine richtige, Sinn stiftende Identität für alle Menschen in einem Unternehmen. Sie kann durchaus für jedes Unternehmen anders sein, es könnte sogar eine Auswahl an richtigen Identitäten geben, aus der die Geschäftsführung dann die gefälligste aussucht und zur alleinig gültigen erklärt. Wozu führt eine alleinstehende scheinbar allgemein gültige (Leit-)Identität, wenn man sich einmal als Gruppe darauf einschwört? In den Nachrichten können wir es tagtäglich verfolgen. Sie fördert Kräfte in unseren Gesellschaften und Kulturen die ab- und ausgrenzen, Fundamentalisten und Radikale erzeugen, Unterdrückung und Missbrauch legitimieren, alles als Richtig oder Falsch sowie Gut oder Böse unterscheiden. Und wo tut sie das? Dort, wo es in Wirklichkeit um Meinung, Menschlichkeit, Interpretation und Toleranz geht. Navid Kermani bringt die Gefahr, die sich für unsere Unternehmen mit einer klar formulierten Unternehmens-Identität und einem vorgegebenen Leitbild verbindet, in seinem Buch „Wer ist wir?“ sehr gut auf den Punkt:

„Identifizierung gelingt dort, wo sie nicht auf Identität hinaus läuft.“

Ein unabdinglicher Bestandteil von Sinnkopplung ist, sich zu identifizieren, es heißt nicht, einer Unternehmensidentität oder einem Unternehmensleitbild Treue und Loyalität zu schwören. Was für ein Individuum, für einen einzelnen Menschen sinnvoll ist, nämlich eine persönliche Identität zu entwickeln und die eigene Verschiedenheit von anderen Menschen zu kennen und wert zu schätzen, kann ein Unternehmen schnell hin zu einem hermetisch abgeriegelten, sektenartigen sozialen Raum entwickeln. Für ein Unternehmen eine sinnvolle Identifikationsfläche zu entwickeln und zu pflegen heißt, die Gradwanderung zwischen einer starken Identität und Sektiererei in einem fortwährenden Prozess zu meistern. Gerade auch die Achtsamkeit dafür macht das Unternehmen in seiner Selbstreflexion lebendig. Wenn allerdings die Identität zur Grundlage für Richtigkeit, Verpflichtung oder Verantwortlichkeit wird, sind Mobbing, Fanatismus, Dogmatismus und Engstirnigkeit mit all ihren krankhaften organisatorischen Nebenwirkungen als Folgen mehr als wahrscheinlich.

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