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Sinnkopplung ist unternehmerisch anstrebenswert [2]

Anders als im klassischen OE-Veränderungs-Dreisprung Analyse – Konzept – Umsetzung, ist der Weg zu einem sinngekoppelten Unternehmen eine persönliche Entscheidung all derer sich selbst zu verändern, die heute Unternehmer, Eigentümer und Geschäftsführer sind. Die Herausforderung ist es, SICH – einen Menschen – zu verändern und nicht mehr zu versuchen ES – die Prozesse, Systeme, Strukturen oder Unternehmen als abstrakte Entitäten – anzupassen, um selbst so zuwider menschlich bleiben zu können, wie man ist.

Wir, die wir in einer demokratischen Gesellschaft geboren und aufgewachsen sind, halten die Planwirtschaft für eine überwundene und letztlich gescheiterte Gesellschaftsform. Wir leben davon, dass Demokratie und freier Markt mit freien Menschen untrennbar verbunden sind. Natürlich ist die Ausprägung der sozialen Solidarität in demokratischen Systemen historisch bedingt unterschiedlich, doch grundsätzlich ist die Kombination Wettbewerb, Marktwirtschaft und demokratischer Rechtsstaat eine überlegene Alternative zu den (kommunistischen) Diktaturen in der Welt.
In unseren Unternehmen aber, den großen wie den kleinen, lebt die zentralistische Planwirtschaft fort: als organisierte Verantwortungslosigkeit. Ihre Symptome sind Gejammer und in Richtung Schuldiger ausgestreckte Zeigefinger: Politiker, Banker, Top-Manager und Superreiche deren Plan es einem nicht recht macht, kommen hier ebenso gelegen, wie Chinesen und Hartz-IV-Empfänger. Zugleich bringen unternehmerische Planwirtschaftler das globale Finanzsystem mit der Vorgabe von irrwitzigen Vertriebsquoten unsinniger Finanzprodukte an den Rand des Ruins, die Massenmedien rufen laut nach mehr Staat, mit der Erwartung, dass seine verwaltenden Vertreter die scheintote Wirtschaft zu neuem Leben erwecken.

Es ist Zeit für einen Wandel! Die Planwirtschaft der abhängigen Arbeitskraft ruft nach einer Maueröffnung und unsere religiöse Anbetung der Vollbeschäftigung verdient ihren Luther.

Wir Menschen werden tiefgreifend von der Form geprägt, wie wir zusammenarbeiten. Sinnkopplung ist Bestandteil einer neuen Unternehmenswelt, die unserer Selbstgerechtigkeit und der globalen Ausbeutung der Welt durch die Ökonomie etwas entgegensetzen kann. Sie braucht keine politisch erzwungenen Machtverschiebungen und keine großen gesellschaftlichen Revolutionen. Sie braucht eine neue Einstellung zum Arbeiten. Es geht um Wollen statt Müssen, um Leben statt Funktionieren, Sein statt Haben.

Sinnkopplung ist der Zugang zu einem menschlichen Leistungspotential, das innerhalb des anerkannten Wirtschaftssystems die Möglichkeit zur eigenen persönlichen und unternehmerischen Veränderung gibt. Nach Sinnkopplung streben, ab jetzt Schritt für Schritt in Richtung sinnerfüllter Menschen zu gehen, ist genauso möglich, wie von überall auf der Welt nach Mekka oder nach Santiago de Compostela zu pilgern. Unternehmensleitungen können weiterhin an ihrem Glaubenssatz festhalten: Wir bestimmen das Arbeitsverhältnis. Das mag für viele Menschen durchaus Sinn haben. Ob es uns bei den anstehenden Herausforderungen weiter bringt, ist mehr als zweifelhaft.

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Sinnkopplung – unternehmerisch mit Sinn umgehen [1]

Entscheidend an all diesen Differenzierungen ist, dass sie sich um Sinn drehen, nicht um Sinnkopplung. In einem Seminar hat mich ein Teilnehmer gefragt: „Was ist der Unterschied zwischen Sinnkopplung und beruflicher Erfüllung?“

Die Antwort: Sinnkopplung ist das mechanisch beschreibende Resultat eines Prüfungsvorgangs, den wir ständig wiederholen. Berufliche Erfüllung beinhaltet viel mehr und ist der Kontext, in den sich Sinnkopplung einbettet. So wohnt fast jedem Menschen die Sehnsucht inne, sich auch beruflich zu erfüllen. Zumindest bei Kindern ist diese Sehnsucht so präsent dass sie regelmäßig auch in klaren Zukunftswünschen ausgedrückt wird – wie etwa den Klassikern, irgendwann Feuerwehrmann oder Flugzeugpilot werden zu wollen. Berufliche Erfüllung ist allerdings auch hoch komplex und ein riesiges, nahezu unfassbares Thema.
Sinnkopplung beschreibt demgegenüber nur den Moment, in dem ein Mensch im Rahmen seines Drangs nach (beruflicher) Erfüllung mit einem Unternehmen oder einer Gemeinschaft einen Energieschluss vollzieht oder ihn auflöst, sprich den Fremdsinn als Eigensinn annimmt oder nicht und damit sinnkoppelt oder -entkoppelt. Sie tritt im Wahn ebenso ein, wie im Gemeinwohl-Sinn. Sinnkopplung kann damit verglichen werden, sich mit etwas zu identifizieren. Allerdings nimmt Sinnkopplung stärker und orientierend Einfluss auf das eigene Handeln. So kann man sich mit etwas oder jemandem (oberflächlich) identifizieren, ohne die eigene Handlungsausrichtung wirklich konsequent anzupassen. Beispielsweise könnte man sich mit Bioprodukten oder den Zielen von Greenpeace identifizieren, könnte sogar, wann immer möglich, Bioware kaufen und Spendengeld auf ein Greenpeacekonto überweisen. All das hält nicht zwingend davon ab, einen Porsche, eine Kawasaki Ninja oder einen Hummer zu fahren. In dem Moment, indem ich mit ökologischer Landwirtschaft oder den Zielen von Greenpeace sinnkopple und sie mir in meinem Sinn zu eigen mache, elektrisieren mich ihre Ziele, geben Energie auf meine Handlungsentscheidungen und das Gemüse wird fortan selbst angebaut oder beim Ökobauern des Vertrauens eingekauft und der Porsche, die Ninja oder der Hummer wird, den materiellen Wertverlust billigend in Kauf nehmend, abgestoßen.

Für ein Unternehmen ist im Bezug auf Sinnkopplung zudem die Frage zu klären: Wer hat die Hoheit über den Moment des Energieschlusses und wie kann man diesen Moment bestimmen, messen oder steuern? Gerade so, wie Unternehmen heute über den Moment zum Einkauf der Arbeitskraft die Hoheit haben und ihn bestimmen, messen und steuern. Das geltende Paradigma ist, wie im zweiten Kapitel beschrieben: Das Unternehmen kauft die Arbeitskraft vom Mitarbeiter und dieser schließt damit ein vom Unternehmen abhängiges Arbeitsverhältnis. Sinnkopplung widerspricht dieser Vorstellung. Wollte eine Firma, eine Führungsriege oder ein Mitarbeiter dieses Paradigma mit Bezug auf Sinnkopplung aufrecht erhalten, müsste er für einen anderen Menschen sicherstellen, dass dieser sich durch die Mitarbeit im Unternehmen sinnhaft erfüllt. Das ist ebenso absurd, wie dem Partner eine Orgasmusgarantie zu geben. Oder zu behaupten, als Sprechender oder Schreibender könnte man einer Botschaft eine objektive Bedeutung geben, die von jedem Zuhörer oder Leser so verstanden wird, wie Autor bewusst glaubt, es gemeint zu haben. Sinnkopplung ist an das Subjekt gebunden und geht von ihm aus. Je mehr die Vertreter eines Unternehmens versuchen würden, sie formal einzuklagen, um so unwahrscheinlicher wird sie tatsächlich stattfinden.

Was also können die Menschen und mit ihnen die Führung in einem Unternehmen tun? Sie können der Sinnkopplung und -entkopplung Hindernisse in den Weg stellen oder versuchen, genau das aktiv zu vermeiden.

Eine Firma, die ihre Mitarbeiter auf Basis von Arbeitsnachweisen und fachlicher Qualifikation von der Personalabteilung zusammen mit den Führungsgremien für die Anstellung im Unternehmen aussucht, statt die zukünftigen Kollegen zusammen zu bringen und dem sozialen Prozess des Kennenlernens viel Raum zu geben, baut willentlich Hindernisse auf, die den prüfenden Blick auf den Gemeinwohl-Sinn der Firma verschleiern und Sinnkopplung erschweren.

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Kein Schlaraffenland und doch eine schöne neue Welt

„Sinnkopplung, Sinnkopplung!“ Sabine wurde schon beinahe hysterisch, weil sie das Wort nicht mehr hören konnte. Seit einigen Wochen war es ihr Unwort des Jahres. Oder anders gesagt, seit ihr Mann, Andreas, danach strebte. Bis dahin waren sie das gutbürgerliche Ideal gewesen: Verheiratet, zwei Kinder, beide studiert, er hatte eine gehobene Führungsposition, sie war nach der Babypause in den Beruf zurückgegangen und arbeitete in einer Querschnittfunktion der Direktionsebene ihres Unternehmens zu. Für ihren durchaus anspruchsvollen aber keineswegs übertriebenen Lebensstil hatten sie ausreichend Geld, und man sollte annehmen, dass die damit möglichen privaten Freiheiten ausreichten, um stressige und unbefriedigende Zeiten im Job kompensieren zu können. Doch weit gefehlt. Sie wusste zwar, dass ihr Mann seit Jahren mit seiner Arbeit eher unzufrieden war, wie schlimm es wirklich stand, hatte er allerdings erst in den vergangenen Monaten zum Ausdruck gebracht. Der Auslöser war eine Situation, in der Andreas beinahe seine Anstellung verloren hatte.

Andreas war in seinem Geschäftsbereich zuständig für IT und damit natürlich auch für das Thema IT-Sicherheit. Eines Tages wurde ein Mitarbeiter aus einem anderen Geschäftsbereich bei ihm vorstellig und wies ihn auf Sicherheitslücken in der Unternehmens-IT hin. Andreas verlangte Beweise und sagte seinem Kollegen, wenn es so einfach wäre, solle er doch von außen in das Rechenzentrum des Unternehmens eindringen. Am nächsten Morgen legte ihm der Mitarbeiter Unterlagen vor, die eindeutig aufzeigten, dass er in der vergangenen Nacht von zu Hause aus Dinge im Rechenzentrum verändert hatte. Andreas ging damit sofort zur Geschäftsführung und wurde von ihr maßlos überrascht. Weder ging sie auf den Sachverhalt der offensichtlichen Sicherheitsmängel ein, noch ergriff sie Maßnahmen, daran etwas zu ändern. Stattdessen wurde ihm aufgezeigt, welche disziplinarischen Verfehlungen er begangen hatte, weil er nicht gleich gestern – ohne Beweise – mit dem Anliegen zur Geschäftsführung kam, den direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters nicht hinzugezogen hatte und er den anderen Geschäftsbereich offensichtlich noch immer nicht informiert hatte, welche Art illegaler Recherchen ihr Mitarbeiter in seiner Freizeit betrieb. Der Personalleiter nahm Andreas gleich im Anschluss an die Besprechung zur Seite und erklärte ihm im Vertrauen: „Die Sache sieht nicht gut für sie aus. So wie die Dinge stehen, muss jemand die Verantwortung übernehmen und mit ihrem Vorgehen, haben sie sich praktisch zum Top-Kandidaten gemacht.“ Andreas verstand die Welt nicht mehr.

In der Folgewoche war er das Zentrum einer politischen und intriganten Schlammschlacht zwischen den beiden Geschäftsbereichen und ihren Führungskräften. Als guter Taktiker, der er über die Jahre geworden war, konnte er sich sukzessiv aus dem Zentrum des Getümmels an seine Peripherie bewegen und von dort aus zusehen, wie der aufdeckende Mitarbeiter, sein direkter Vorgesetzter und einer seiner eigenen Teamleiter die Verantwortung für den Sachverhalt und damit ihren Hut nehmen mussten. Die Gründe, warum es diese Personen traf, waren einfach: Der Entdecker des Sicherheitslecks hatte sich illegal verhalten und war aus wichtigem Grund fristlos und ohne Entschädigungszahlung kündbar. Sein Vorgesetzter hatte offensichtlich in der Vergangenheit versäumt, die Sicherheitslücke, für die im übrigen ein anderer Bereich formal zuständig war, zu schließen. Außerdem stand er schon geraume Zeit auf der Abschussliste des gesamtverantwortlichen Personalleiters. Er wurde abgemahnt und es wurde mit ihm eine betriebliche Kündigung mit reduzierter Entschädigung vereinbart. Andreas‘ Teamleiter war ein Bauernopfer, seine Anstellungszeit war die kürzeste und somit konnte man sich von ihm am Einfachsten trennen.
Es war nicht das erste Mal, das Andreas so etwas miterlebte. Allerdings hatte er sich zum ersten Mal selbst auf der Anklagebank wiedergefunden und musste mit miesen Tricks seine Anstellung retten. Mit dieser Aktion verlor die Anstellung in seinen Augen jeden Wert. Die Entwertung wurde dabei noch dadurch beschleunigt, dass er nicht wusste, ob das Sicherheitsproblem inzwischen beseitigt worden war. Danach zu fragen, wollte und konnte er sich nicht erlauben.
Was er sich erlaubte, war die Suche nach einem anderen Job. Doch dieses Mal waren nicht Karriereaussichten, Einkommen oder Firmenwagen die Maßstäbe für eine gute Anstellung. Nach über fünfzehn Jahren in der Befriedigungsmaschine für die Karriere und die vagen Vorstellungen dessen, was ein gutes Leben ausmacht, wollte er endlich etwas Sinnvolles tun, dass ihn vor allem erfüllte.

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Aufstieg und Fall – willkommen auf der dunklen Seite der Macht [2]

Blicken wir kritisch hinter das klare, scharfe Ziel, erkennen wir, wie ambivalent die Beweggründe damals wirklich waren. Eines ist allerdings sicher: Es ging vornehmlich nicht darum, einen Menschen heil zum Mond und wieder zurück zu bringen.

Das legen auch die Daten nahe, die man in den „Historical Data Books“ der NASA recherchieren kann. Wäre das wirkliche Ziel gewesen, auf dem Mond zu landen und unversehrt zurückzukehren, sollte der wirtschaftliche Höhepunkt der NASA Ende der sechziger, Anfang der siebziger Jahre liegen. Tatsächlich markiert allerdings die Mitte der sechziger Jahre ihren Gipfel, sowohl was Belegschaft als auch die verfügbaren Mittel anging. 1968, ein Jahr vor der Mondlandung, hatte eine bis in die achtziger Jahre andauernde wirtschaftliche Abwärtsentwicklung bereits begonnen. Doch dazu später mehr.

Im Kern dieses Abschnitts steht die Frage, wie geeignet klare und ambitionierte Ziele oder Visionen und Missionen sind, um Mitarbeiterbindung über Sinnkopplung herzustellen? Aus den Zahlen der NASA kann abgeleitet werden: Überhaupt nicht!
Einen ersten Hinweis auf dieses Versagen erkennt W.D. Kay in der Ressourcenentwicklung, anhand der für die NASA in den sechziger und siebziger Jahren zur Verfügung gestellten Mittel. Das unbeschreibliche Wachstum von über 1.200 Prozent oder knapp vier Milliarden Dollar in den Jahren 1960 bis 1966 steht einem kontinuierlichen Rückgang nach erfolgreicher Erreichung – die Russen wurden um Längen geschlagen – von nahezu 30% oder eineinhalb Milliarden Dollar bis 1975 gegenüber. Ein Muster, das, so Kay, sonst nur von Militärausgaben vor und nach einem bedeutenden Krieg bekannt ist. Daraus abgeleitet hatte es sich bei Mond-Mission keineswegs um das größte friedliche Ereignis der Menschheitsgeschichte gehandelt. Ist das allein noch nicht überraschend, ist es ein anderer Umstand schon. Davon ausgehend, es handelte sich um eine Kriegsmaßnahme, und dass Krieg vielen Menschen mit als die höchste Form der Sinnerfüllung galt und gilt, müsste die Mond-Mission außerordentlich geeignet gewesen sein, um Menschen sinnhaft zu binden. Schließlich war sie dann, als ziviles Wunder vermarktet und insgeheim als existenzerhaltender kriegerischer Akt umgesetzt, doppelt sinnstiftend.
Die Personalzahlen der NASA aus diesen Jahren sagen etwas anderes. Trotz einer ständig wachsenden Belegschaft in den Jahren von 1960 bis 1966 hatte es die Agency ab 1962 auch mit einer stetig hohen Fluktuationsquote zwischen 15 Prozent und 20 Prozent zu tun. Damit man in den wissenschaftlich, technisch und technologisch außerordentlich erfolgreichen Jahren 1965 und 1966 um ungefähr zweitausend Mitarbeiter wachsen konnte, mussten über sechzehntausend Mitarbeiter eingestellt werden. Denn im selben Zeitraum verließen vierzehntausend Menschen die NASA.
Ein schillerndes Beispiel für den menschlichen Preis, den ein solch ambitioniertes und klares Ziel kostet, ist Buzz Aldrin, der zweite Mann auf dem Mond. In seiner 2009 erschienen Biographie stellt er nach erfolgreicher Mission eine entscheidende Frage:

„What‘s a person to do when his or her greatest dreams and challanges have been achieved?“

Er selbst beantwortete die Frage mit langen Jahren, in denen er sich als Repräsentations-Hampelmann für die NASA und Alkoholiker durchschlug.
Es ist nicht anzunehmen, dass alle knapp fünfzigtausend Menschen, die der NASA zwischen 1960 und 1969 den Rücken kehrten, ein ähnliches Schicksal erlitten haben. Dennoch ist der menschliche Preis hoch, den eine Organisation, ein Unternehmen bezahlt, wenn es von Einzelpersonen oder kleinen elitären Gruppen formulierte, quotierte, ambitionierte und visionäre Ziele im Rahmen seiner Mission erreichen will. Und eines ist am Beispiel der NASA eindeutig zu erkennen: Zu einer besseren Mitarbeiterbindung hat weder dieses Ziel noch die dahinter verborgenen wirklichen Ziele und Gründe beigetragen. Die Fluktuationsrate jedenfalls pendelte sich im ruhmreichen Jahr 1969 zwischen fünf und neun Prozent ein und verharrte dort, unabhängig davon, dass sich die NASA neue ambitionierte Missionen suchte – sie fand bis heute keine derart plastische, unvorstellbare, emotionale, buchstäblich von einem Fußabdruck im Weltall gekrönte Vision mehr. Zusammenhängend mit der Tatsache, dass die NASA seither auch deutlich um über zehntausend Mitarbeiter geschrumpft ist, sind fünf bis neun Prozent jährlich eine durchaus moderate Zahl.

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Identität ist zur Integration von Menschen ungeeignet [2]

Meine Kinder wachsen in zwei Kulturkreisen auf, da meine Frau Spanierin ist. Die persönliche Identität meiner Kinder wird deshalb immer aus beiden kulturellen Identitäten bestehen. Sie dazu aufzufordern, sich für eine nationale Identität zu entscheiden, wie es etwa der deutsche Staat verlangt, wenn sie volljährig werden, heißt, sie zu radikalisieren. Das ist weder sinnvoll noch gesund, eine solche Forderung ist schlicht krank. Ganz ähnlich geht es beispielsweise Verkaufsmitarbeitern. Um ihren Job gut zu machen, wird von ihnen verlangt sich mit der Kundensituation zu identifizieren, damit ihr Arbeitgeber dabei nicht auf der Strecke bleibt, sollen sie sich auf jeden Fall auch mit dem eigenen Unternehmen identifizieren. Je nachdrücklicher eines der beiden Objekte – Kundensituation oder Unternehmen – die Loyalität zur eigenen Identität einfordert, umso wahrscheinlicher ist, dass der in den Zwiespalt gedrängte Mensch einen der beiden übervorteilt. Er sollte sich nicht für oder gegen Identitäten entscheiden müssen. Stattdessen, sollte er den Raum und die Freiheit haben, identifiziert und sinnvoll zu handeln.

Was ist die Moral? Es hilft uns, über Identität zu sprechen und auch, sie zu formulieren und irgendwo öffentlich zu machen. Für das Wohl des Unternehmens sollte sie allerdings ein andauernder Kommunikationsprozess und somit wachsweich bleiben. Anstatt in diesem Austausch zu versuchen, die Identität zu fassen zu bekommen und zu präzisieren, sollte er dazu dienen, effektiv über den Prozess des sich Identifizierens zu kommunizieren. Jourfixes und Teambesprechungen sind dazu sicherlich weniger geeignet als ein moderierter Dialog oder andere integrierende Gruppen-Kommunikationsmethoden.
Menschen brauchen Identifikationsfläche, sie brauchen allerdings auch Interpretationsraum und die Toleranz der anderen. So nützlich eine klare persönliche Identität ist, die des Unternehmens sollte sich stets anpassen können. Sie darf nicht in Stein gemeißelt sein. Sie kann nicht das Fundament sein, auf dem unternehmensübergreifend über drinnen oder draußen, richtig oder falsch, wir oder die entschieden wird. Wenn Führung eine scharf gestellte Unternehmensidentität als Grundlage für Rechtsprechung im Unternehmen nutzten kann, korrumpiert sie damit augenblicklich Sinnkopplung. Etwa im Sinne einer Entlassungs- oder Versetzungskommunikation:
„Lieber Kollege, es ist doch offensichtlich, dass ihre ständige Kritik und das unaufhörliche Hinterfragen meiner Entscheidungen unserer Identität einer kollegialen und auf win-win ausgelegten Zusammenarbeit widerspricht …“

Eine Identitäts-Doktrin schafft Fanatismus, ganz ähnlich wie in Staaten, in denen die Religion Recht spricht. Sie fördert sicherlich keine sinngekoppelten Mitarbeiter – angstgekoppelte schon. Am Anfang von Sinnkopplung steht ein Mensch, der sich selbst in seinem Sinne erfüllen will, darüber dann natürlich auch reflektieren und Auskunft geben kann. Später im Kapitel erläutere ich anhand der Begriffe Eigen- und Fremdsinn, wie eine scharfe Unternehmensidentität, die für fast alle ein einflussnehmender Fremdsinn ist, den eigenen, persönlichen Sinn angreift und Sinnkopplung behindert.

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Extreme Vorstellungen

An dieser Stelle erwartet man stereotyp die Forderung nach weniger Führung, der Entmachtung des Managements und das romantische Hohelied auf Mitarbeiter, die verantwortlich, intelligent, friedlich und kooperativ zusammen arbeiten, weil das so unbeschreiblich menschlich wäre. Vergessen Sie das!

Solange Führung formal – in Organigrammen – festgelegt ist, ein Führungsanspruch auf Basis dieser Fremdbestimmung gegen jeden Sinn eingefordert und durchgesetzt werden kann, wird es „nette“ und „brave“ Mitarbeiter nur ausnahmsweise, eine erfüllte, dauerhaft Erfolg versprechende Arbeit aller im Unternehmen aber gar nicht geben.

Werden die Formalien allerdings aufgehoben, braucht es den Braven und Netten überhaupt nicht mehr. Kommt Ihnen das unheimlich vor? Bei genauem Hinsehen erweist sich das Ideal vom guten, netten, braven … Mitarbeiter als weichgezeichnetes, weltfremdes Trugbild menschlicher Beziehungen, sozialer Prozesse und wirtschaftlicher Erfolge. Die Realität, Persönlichkeiten mit Ecken und Kanten, wie sie die Natur – oder wenn Sie wollen der liebe Gott – erschaffen hat, ist darin jedenfalls eine Störquelle.

Was ist die Konsequenz? Es geht nicht darum, Management zu entmachten, die Großen klein zu machen, die Hierarchie flach zu halten. All das stützt und nährt nur unser krankes oder gesundes Wirtschaften, unsere in Stein gemeißelten Über- und Unterordnungen und unseren Aberglauben daran, dass Macht etwas ist, das nur einem ausgewählten Kreis von Personen zusteht. Im sinnvollen Wirtschaften geht es darum, zu ermächtigen, es geht darum mit der Verantwortung die Macht zur Führung mit zu übertragen. Es geht um das Zuspiel von Führung zwischen den handelnden Personen, eine dynamisch wechselnde Über- und Unterordnung, ein freiwilliges „Sich in die Verantwortung des anderen Begeben“. Wir reden über variabel sich bildende und verschwindende Hierarchieebenen oder zusammenfassend ausgedrückt: Es geht um Leben.

Könnte ich ihre Gedanken belauschen, dann hörte ich – dem Vorurteil folgend:

„Jetzt ist er vollkommen durchgedreht, der Borck. Bis hierher gab es ja den einen oder anderen guten Ansatz, aber jetzt ist es endgültig mit ihm durchgegangen.“

Mich freut, dass ich in diesem Vorurteil irre – sonst glaubte ich auch meinen eigenen Thesen nicht, und Sie hätten das Buch dem Recycling zugeführt. Jedenfalls hoffe ich, durch diesen Einschub Ihre volle Aufmerksamkeit für den nächsten Gedanken gewonnen zu haben.

Falls Sie aber die Idee der Ermächtigung von bisher kategorisch Untergebenen doch für abwegig halten, ist das ein Misstrauensvotum gegen die französische Revolution, gegen die Aufklärung, gegen Gandhi, Martin Luther King, die Väter des Grundgesetzes. Denn diese Forderung ist nichts anderes, als ein hartnäckiger Gedanke, für den spätestens seit Jesus Christus Millionen Unbekannte gestorben sind. Es ist, wessen sich die demokratischen Staaten rühmen, es ist der Kern dessen, was über Diktaturen, Monarchien, selbst kirchengeistlich geführten Staaten steht.

Meine Idee ist nicht mehr und nicht weniger als die Vorstellung von zum mündigen, erwachsenen, intelligenten und sozial vernünftigen Handeln begabten Menschen mit all ihren Konflikten und Widersprüchen.

Unsere Überzeugung, bezogen auf den Staat, lässt gar keine andere Annahme über die beste Staatsform mehr zu, auch wenn die Demokratie als solche noch sehr jung und – ihrem Wesen nach – alles andere als vollkommen ist. In unseren Firmen ist das freilich anders, da stürzt man die Unternehmung in Anarchie oder noch schlimmer, in basisdemokratische, nie endende Kommunikations-Kaffee-Kränzchen, sollte man nur einmal den Gedanken äußern, dass alle Mitarbeiter Entscheidungs- und Durchsetzungsmacht bekommen könnten.

Dennoch, damit es uns gelingen kann, krankes oder gesundes Wirtschaften zu überwinden, sollten wir wirklich über den Tellerrand schauen. An genau dieser Stelle des Buches geht es um nichts anderes. Beim ernsthaften Willen, Sinnkopplung als Bindungsmechanismus in Unternehmen zu nutzen, so wie es die beiden kommenden Kapitel vorschlagen, kann es keine geringere Anforderung geben, als unser über Jahrzehnte eingeschliffenes Bild davon, wie Führung in Unternehmen funktioniert, in Frage zu stellen und dafür ein anderes und wenig romantisches Menschenbild zuzulassen.

Sprengen Sie die Kruste Ihrer Vorurteile und machen Sie mit bei diesem Gedankenexperiment. Ich verspreche, es ist spannend, unterhaltsam und am Ende eröffnet es einen ganz neuen Möglichkeitsraum!

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Eingeordnet unter 07 Management ist Geldverschwendung, Extreme Vorstellungen

Sinn vs. Profit – Kooperation vs. Rangkämpfe [1]

Jeder von uns ist ein Arbeits-Statist, eine seelenlose Nummer in den Zahlenfriedhöfen des Statistischen Bundesamtes. Die Unternehmen koordinieren diese Statisten und fordern Höchstleistungen von ihnen. Dabei haben sie das ruhende Potenzial zwar erkannt, nach wie vor gelingt es allerdings nur mittelmäßig, dieses Potenzial auch als Leistung abzurufen. Der Grund ist vor allem im Mechanismus zu finden, den Unternehmen benutzen, um uns Statisten an sich zu binden. Abhängigkeit, Bedrohung, Belohnung und Bestrafung sowie Gängelung – vor allem Angst wird genutzt, um Menschen aufstehen und zur Arbeit gehen zu lassen. Es ist allerdings eine denkbar schlechte Vorgehensweise, um intelligente Leistung im Sinne eines größeren Ganzen zu bekommen.

Gefahr erkannt, Gefahr gebannt! Seit mehreren Jahrzehnten wird der bittere Grundmechanismus der Arbeit – existenzielle Abhängigkeit – auf Zucker geträufelt. Unternehmensleitbilder, Incentives, Fach- und Kompetenzkarriere, Unternehmenswerte, leistungsabhängige Einkommensanteile und dergleichen mehr nennt man das dann. Sozusagen als Best-Practice vom Erfolg der Schluckimpfung auf die Arbeitswelt übertragen.
Das alles bleibt allerdings im konservativen Verständnis von Arbeit verhaftet. Und so bleibt auch das Ergebnis der Arbeit selbst weit hinter ihrem Potenzial zurück. Will man menschliche Leistung, Intelligenz im Sinne eines gemeinsamen Unternehmens und wirkliche Synergie, dann können Werte, Identität und Sinn nicht vorgeschrieben sein. Sie können bei diesem Anspruch nicht eingefordert werden. Was den Unternehmen bleibt sind Angebote, die aus freien Stücken angenommen werden, weil die Menschen annehmen wollen. Alles andere ist Zwang und steht einer Sinnkopplung im Weg.

Bereits bei der Gründung einer Firma können für eine erfüllende Arbeit die richtigen Weichen gestellt werden. Wenn Sie ein Unternehmen beim Gewerbeamt anmelden, werden Sie nach zwei Dingen gefragt: Dem Zweck und der Gesellschaftsform ihres Unternehmens. Der Zweck beschreibt ihren Handlungsraum, ein Handelsgewerbe darf nicht automatisch etwas produzieren und eine Softwarefirma darf nicht automatisch Autos verkaufen. Die Gesellschaftsform beschreibt vornehmlich juristische Inhalte wie Haftungsrisiken, Abhängigkeit der Geschäftsführer im Innen- und Außenverhältnis und anderes mehr. Das heißt: Bereits heute gibt es keine Gesellschaft, kein Unternehmen ohne Zweck und Form, womit die Grundvoraussetzungen für ein Sinnangebot sogar gesetzlich verankert sind!

Viele nehmen an, das Ideal, ein tolerantes, kooperatives und lebensbejahendes Unternehmen, das seinen Menschen die Möglichkeit gibt, in ihrer eingebrachten Leistung den persönlichen Sinn zu erfüllen, sei Wirklichkeit. So würden sie sogar unsere Gesellschaft beschreiben. Stimmt das? Wie werden Firmen normalerweise umgesetzt? Welche Grundprinzipien werden für sie angenommen? Hier schematisch ein gängiges Unternehmen:

  • Allgemein – Hierarchisch geordnet, Rivalität zwischen den Angestellten mit Rangkämpfen, mechanische Abläufe
  • Leitfigur – von autoritär bis autokratisch
  • Ziel und Zweck – Vorwiegend monetär orientierte Ziele; Existenzsicherung des Systems ist ein sekundäres Ziel; Im Extremfall wird der monetäre Erfolg zum Machtgewinn und zur -erhaltung gebraucht.
  • Regeln – Kollektivistische Regeln, Gehorsam gegenüber den Anweisungen der Hierarchie
  • Strafen – Bei Verweigerung der Systemkonformität subtile psychische Aggression (Mobbing), Isolation (Wegbefördern) oder Systemausschluss (Kündigung)
  • Konkurrenten/ Feinde – Jeder, der nicht Teil oder Partner des System ist
  • Riten/ Symbole – Gehorsamsgesten (freiwillige (Pflicht-)Teilnahme an der alljährlichen Betriebsweihnachtsfeier), Unterwerfungsriten (Arbeitsvertrag), manipulatorische Elemente (jährliche Leistungsbeurteilung)
  • Bindungsmechanismus – materielle Abhängigkeit, zuerst über das Gehalt, darüber hinaus über Vergünstigungen wie Firmenhandy, -wagen, -kredite, Boniregelungen bei Akkord oder Zielvereinbarungen
  • Slogan – »Leben ist Arbeit«

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