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Kein Schlaraffenland und doch eine schöne neue Welt

„Sinnkopplung, Sinnkopplung!“ Sabine wurde schon beinahe hysterisch, weil sie das Wort nicht mehr hören konnte. Seit einigen Wochen war es ihr Unwort des Jahres. Oder anders gesagt, seit ihr Mann, Andreas, danach strebte. Bis dahin waren sie das gutbürgerliche Ideal gewesen: Verheiratet, zwei Kinder, beide studiert, er hatte eine gehobene Führungsposition, sie war nach der Babypause in den Beruf zurückgegangen und arbeitete in einer Querschnittfunktion der Direktionsebene ihres Unternehmens zu. Für ihren durchaus anspruchsvollen aber keineswegs übertriebenen Lebensstil hatten sie ausreichend Geld, und man sollte annehmen, dass die damit möglichen privaten Freiheiten ausreichten, um stressige und unbefriedigende Zeiten im Job kompensieren zu können. Doch weit gefehlt. Sie wusste zwar, dass ihr Mann seit Jahren mit seiner Arbeit eher unzufrieden war, wie schlimm es wirklich stand, hatte er allerdings erst in den vergangenen Monaten zum Ausdruck gebracht. Der Auslöser war eine Situation, in der Andreas beinahe seine Anstellung verloren hatte.

Andreas war in seinem Geschäftsbereich zuständig für IT und damit natürlich auch für das Thema IT-Sicherheit. Eines Tages wurde ein Mitarbeiter aus einem anderen Geschäftsbereich bei ihm vorstellig und wies ihn auf Sicherheitslücken in der Unternehmens-IT hin. Andreas verlangte Beweise und sagte seinem Kollegen, wenn es so einfach wäre, solle er doch von außen in das Rechenzentrum des Unternehmens eindringen. Am nächsten Morgen legte ihm der Mitarbeiter Unterlagen vor, die eindeutig aufzeigten, dass er in der vergangenen Nacht von zu Hause aus Dinge im Rechenzentrum verändert hatte. Andreas ging damit sofort zur Geschäftsführung und wurde von ihr maßlos überrascht. Weder ging sie auf den Sachverhalt der offensichtlichen Sicherheitsmängel ein, noch ergriff sie Maßnahmen, daran etwas zu ändern. Stattdessen wurde ihm aufgezeigt, welche disziplinarischen Verfehlungen er begangen hatte, weil er nicht gleich gestern – ohne Beweise – mit dem Anliegen zur Geschäftsführung kam, den direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters nicht hinzugezogen hatte und er den anderen Geschäftsbereich offensichtlich noch immer nicht informiert hatte, welche Art illegaler Recherchen ihr Mitarbeiter in seiner Freizeit betrieb. Der Personalleiter nahm Andreas gleich im Anschluss an die Besprechung zur Seite und erklärte ihm im Vertrauen: „Die Sache sieht nicht gut für sie aus. So wie die Dinge stehen, muss jemand die Verantwortung übernehmen und mit ihrem Vorgehen, haben sie sich praktisch zum Top-Kandidaten gemacht.“ Andreas verstand die Welt nicht mehr.

In der Folgewoche war er das Zentrum einer politischen und intriganten Schlammschlacht zwischen den beiden Geschäftsbereichen und ihren Führungskräften. Als guter Taktiker, der er über die Jahre geworden war, konnte er sich sukzessiv aus dem Zentrum des Getümmels an seine Peripherie bewegen und von dort aus zusehen, wie der aufdeckende Mitarbeiter, sein direkter Vorgesetzter und einer seiner eigenen Teamleiter die Verantwortung für den Sachverhalt und damit ihren Hut nehmen mussten. Die Gründe, warum es diese Personen traf, waren einfach: Der Entdecker des Sicherheitslecks hatte sich illegal verhalten und war aus wichtigem Grund fristlos und ohne Entschädigungszahlung kündbar. Sein Vorgesetzter hatte offensichtlich in der Vergangenheit versäumt, die Sicherheitslücke, für die im übrigen ein anderer Bereich formal zuständig war, zu schließen. Außerdem stand er schon geraume Zeit auf der Abschussliste des gesamtverantwortlichen Personalleiters. Er wurde abgemahnt und es wurde mit ihm eine betriebliche Kündigung mit reduzierter Entschädigung vereinbart. Andreas‘ Teamleiter war ein Bauernopfer, seine Anstellungszeit war die kürzeste und somit konnte man sich von ihm am Einfachsten trennen.
Es war nicht das erste Mal, das Andreas so etwas miterlebte. Allerdings hatte er sich zum ersten Mal selbst auf der Anklagebank wiedergefunden und musste mit miesen Tricks seine Anstellung retten. Mit dieser Aktion verlor die Anstellung in seinen Augen jeden Wert. Die Entwertung wurde dabei noch dadurch beschleunigt, dass er nicht wusste, ob das Sicherheitsproblem inzwischen beseitigt worden war. Danach zu fragen, wollte und konnte er sich nicht erlauben.
Was er sich erlaubte, war die Suche nach einem anderen Job. Doch dieses Mal waren nicht Karriereaussichten, Einkommen oder Firmenwagen die Maßstäbe für eine gute Anstellung. Nach über fünfzehn Jahren in der Befriedigungsmaschine für die Karriere und die vagen Vorstellungen dessen, was ein gutes Leben ausmacht, wollte er endlich etwas Sinnvolles tun, dass ihn vor allem erfüllte.

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Vom grellen Diktat eines Einzelnen in die wohlige Ambivalenz der Gemeinschaft

Was die NASA in ihrem Mensch-auf-dem-Mond-Projekt und Buzz Aldrin, einer der Haupt-Protagonisten des Erfolgs, erlebt haben, ist kein außergewöhnliches Phänomen. Wir alle sind ihm schon einmal begegnet und werden ihm noch häufig begegnen – sei es bezüglich eines Schul- oder Ausbildungsabschlusses, eines aufwändigeren und längeren Projekts oder dem ersten selbst geschnittenen Urlaubsfilm. Das Phänomen taucht fast immer auf, wenn wir ein konkretes Ziel oder sogar eine konkrete Vision verfolgt haben. Bis zum Erreichen sind wir euphorisch, konzentriert, gestresst, energetisch, überarbeitet, motiviert, interessiert bei der Sache und erleben noch einige andere Gemütszustände mehr. Wir betreiben Raubbau an uns, an unseren Beziehungen, am Leben überhaupt und wissen: Das ist es wert!

Alle Energie und Emotion richtet sich auf das Ziel oder die Vision, dort finden wir Halt, Orientierung und Grund – eben einen Sinn, an den wir uns koppeln. Wie von selbst priorisieren wir daraus stimmig unser Engagement und unsere zwischenmenschlichen Interaktionen. Alles passt zusammen bis, ja bis das Ziel oder die Vision erreicht ist. Dann „fallen wir in ein Loch“. Die Tiefe und Dunkelheit dieses Lochs hängt entscheidend von drei Faktoren ab.

  • Der Größe des konkreten Ziels,
  • wie viele Kollegen mit uns zusammen dasselbe Ziel erreicht haben und in das selbe Loch fallen sowie
  • von der Menge an persönlichen aktiven sozialen Kontakten, die für einen wichtig sind und nichts mit dem erreichten Ziel, der erfüllten Vision zu tun haben.

Anders ausgedrückt: Was uns sicherlich maßgeblich vor Buzz Aldrins Untergang rettet, sind Beziehungen zu Menschen, die nicht mit uns zusammen dasselbe Ziel oder dieselbe Vision erreicht beziehungsweise dafür gelebt haben. Menschen, die uns für das was wir sind wert schätzen und brauchen, egal welches konkrete Ziel oder welche konkrete Vision wir gerade verwirklicht haben.

Konkrete Ziele zu haben ist menschlich. Sie geben einem tatsächlich Orientierung, helfen dabei zu priorisieren, nutzen der Selbstkontrolle und haben einen nicht zu vernachlässigenden Anteil daran, die eigene Existenz mit Sinn zu erfüllen.
Allerdings gehören sie zum Individuum und sind deshalb für ein Unternehmen, das Nachhaltigkeit anstrebt, geradezu gefährlich. Als Organisation, die sich dem Menschen zuwendet, tut man gut daran, konkrete Ziele einzelnen Menschen oder kleinen Gruppen zu überlassen, die in einem größeren Ganzen eingebunden sind. So werden die Menschen emotional aufgefangen, wenn sie sicher von ihrer Mondmission zurückkehren, und leben sozial stabil weiter. Sie werden als fähige und talentierte Individuen mit ihren Fertigkeiten nach wie vor gebraucht, auch dann, wenn sie gerade ein noch so ambitioniertes Ziel erreicht haben.
Gefährlich für eine Organisation ist, so lehrt uns nicht nur das Beispiel der NASA, ein für das gesamte Unternehmen gültiges, konkretes, quotierbares, ambitioniertes und visionäres Ziel tatsächlich zu erreichen, denn danach wartet eben nicht die Reise zum Mars oder die Kolonialisierung des Orbits. Stattdessen findet man sich nicht selten in einer jahrzehntelangen Rechtfertigungskommunikation wieder, wozu man eigentlich noch existiert oder noch schlimmer, in einem kalten, depressiven, unsozialen und egoistischen Sumpf zwischenmenschlicher Abgründe, wie etwa sechs Monate nach dem Gewinn von DSDS.
Zu einem Unternehmen, das Sinnkopplung will, passen ambivalente, sich im Marktgeschehen automatisch verändernde und vor allem nicht kaskadierbare, weil in sich unvorhersehbare dynamische Ziele zur Erfolgsmessung. Wie die in Kapitel fünf beschrieben flexiblen Ziele. Es ist im Unternehmen auch sinnhaft über persönliche konkrete Ziele zu kommunizieren; ein Unternehmen sollte seinen Menschen allerdings die Möglichkeit zur Selbststeuerung im Rahmen von flexiblen, im Detail unscharfen Unternehmenszielen geben.
Der in Aussicht gestellte Lohn ist eine Firma, die ihre Existenz und ihren Wohlstand für und mit Menschen sichert. Wer hier arbeitet, tut es, um sich selbst sinnvoll zu verwirklichen, ohne dass wir antreiben und gängeln oder uns via Management antreiben oder gängeln lassen beziehungsweise, ohne dass wir mitlaufen müssen, in einer statistischen Masse unter dem Gipfel der Normalverteilung: personalverwaltet und ansonsten gleichgültig.

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Aufstieg und Fall – willkommen auf der dunklen Seite der Macht [2]

Blicken wir kritisch hinter das klare, scharfe Ziel, erkennen wir, wie ambivalent die Beweggründe damals wirklich waren. Eines ist allerdings sicher: Es ging vornehmlich nicht darum, einen Menschen heil zum Mond und wieder zurück zu bringen.

Das legen auch die Daten nahe, die man in den „Historical Data Books“ der NASA recherchieren kann. Wäre das wirkliche Ziel gewesen, auf dem Mond zu landen und unversehrt zurückzukehren, sollte der wirtschaftliche Höhepunkt der NASA Ende der sechziger, Anfang der siebziger Jahre liegen. Tatsächlich markiert allerdings die Mitte der sechziger Jahre ihren Gipfel, sowohl was Belegschaft als auch die verfügbaren Mittel anging. 1968, ein Jahr vor der Mondlandung, hatte eine bis in die achtziger Jahre andauernde wirtschaftliche Abwärtsentwicklung bereits begonnen. Doch dazu später mehr.

Im Kern dieses Abschnitts steht die Frage, wie geeignet klare und ambitionierte Ziele oder Visionen und Missionen sind, um Mitarbeiterbindung über Sinnkopplung herzustellen? Aus den Zahlen der NASA kann abgeleitet werden: Überhaupt nicht!
Einen ersten Hinweis auf dieses Versagen erkennt W.D. Kay in der Ressourcenentwicklung, anhand der für die NASA in den sechziger und siebziger Jahren zur Verfügung gestellten Mittel. Das unbeschreibliche Wachstum von über 1.200 Prozent oder knapp vier Milliarden Dollar in den Jahren 1960 bis 1966 steht einem kontinuierlichen Rückgang nach erfolgreicher Erreichung – die Russen wurden um Längen geschlagen – von nahezu 30% oder eineinhalb Milliarden Dollar bis 1975 gegenüber. Ein Muster, das, so Kay, sonst nur von Militärausgaben vor und nach einem bedeutenden Krieg bekannt ist. Daraus abgeleitet hatte es sich bei Mond-Mission keineswegs um das größte friedliche Ereignis der Menschheitsgeschichte gehandelt. Ist das allein noch nicht überraschend, ist es ein anderer Umstand schon. Davon ausgehend, es handelte sich um eine Kriegsmaßnahme, und dass Krieg vielen Menschen mit als die höchste Form der Sinnerfüllung galt und gilt, müsste die Mond-Mission außerordentlich geeignet gewesen sein, um Menschen sinnhaft zu binden. Schließlich war sie dann, als ziviles Wunder vermarktet und insgeheim als existenzerhaltender kriegerischer Akt umgesetzt, doppelt sinnstiftend.
Die Personalzahlen der NASA aus diesen Jahren sagen etwas anderes. Trotz einer ständig wachsenden Belegschaft in den Jahren von 1960 bis 1966 hatte es die Agency ab 1962 auch mit einer stetig hohen Fluktuationsquote zwischen 15 Prozent und 20 Prozent zu tun. Damit man in den wissenschaftlich, technisch und technologisch außerordentlich erfolgreichen Jahren 1965 und 1966 um ungefähr zweitausend Mitarbeiter wachsen konnte, mussten über sechzehntausend Mitarbeiter eingestellt werden. Denn im selben Zeitraum verließen vierzehntausend Menschen die NASA.
Ein schillerndes Beispiel für den menschlichen Preis, den ein solch ambitioniertes und klares Ziel kostet, ist Buzz Aldrin, der zweite Mann auf dem Mond. In seiner 2009 erschienen Biographie stellt er nach erfolgreicher Mission eine entscheidende Frage:

„What‘s a person to do when his or her greatest dreams and challanges have been achieved?“

Er selbst beantwortete die Frage mit langen Jahren, in denen er sich als Repräsentations-Hampelmann für die NASA und Alkoholiker durchschlug.
Es ist nicht anzunehmen, dass alle knapp fünfzigtausend Menschen, die der NASA zwischen 1960 und 1969 den Rücken kehrten, ein ähnliches Schicksal erlitten haben. Dennoch ist der menschliche Preis hoch, den eine Organisation, ein Unternehmen bezahlt, wenn es von Einzelpersonen oder kleinen elitären Gruppen formulierte, quotierte, ambitionierte und visionäre Ziele im Rahmen seiner Mission erreichen will. Und eines ist am Beispiel der NASA eindeutig zu erkennen: Zu einer besseren Mitarbeiterbindung hat weder dieses Ziel noch die dahinter verborgenen wirklichen Ziele und Gründe beigetragen. Die Fluktuationsrate jedenfalls pendelte sich im ruhmreichen Jahr 1969 zwischen fünf und neun Prozent ein und verharrte dort, unabhängig davon, dass sich die NASA neue ambitionierte Missionen suchte – sie fand bis heute keine derart plastische, unvorstellbare, emotionale, buchstäblich von einem Fußabdruck im Weltall gekrönte Vision mehr. Zusammenhängend mit der Tatsache, dass die NASA seither auch deutlich um über zehntausend Mitarbeiter geschrumpft ist, sind fünf bis neun Prozent jährlich eine durchaus moderate Zahl.

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Identität ist zur Integration von Menschen ungeeignet [2]

Meine Kinder wachsen in zwei Kulturkreisen auf, da meine Frau Spanierin ist. Die persönliche Identität meiner Kinder wird deshalb immer aus beiden kulturellen Identitäten bestehen. Sie dazu aufzufordern, sich für eine nationale Identität zu entscheiden, wie es etwa der deutsche Staat verlangt, wenn sie volljährig werden, heißt, sie zu radikalisieren. Das ist weder sinnvoll noch gesund, eine solche Forderung ist schlicht krank. Ganz ähnlich geht es beispielsweise Verkaufsmitarbeitern. Um ihren Job gut zu machen, wird von ihnen verlangt sich mit der Kundensituation zu identifizieren, damit ihr Arbeitgeber dabei nicht auf der Strecke bleibt, sollen sie sich auf jeden Fall auch mit dem eigenen Unternehmen identifizieren. Je nachdrücklicher eines der beiden Objekte – Kundensituation oder Unternehmen – die Loyalität zur eigenen Identität einfordert, umso wahrscheinlicher ist, dass der in den Zwiespalt gedrängte Mensch einen der beiden übervorteilt. Er sollte sich nicht für oder gegen Identitäten entscheiden müssen. Stattdessen, sollte er den Raum und die Freiheit haben, identifiziert und sinnvoll zu handeln.

Was ist die Moral? Es hilft uns, über Identität zu sprechen und auch, sie zu formulieren und irgendwo öffentlich zu machen. Für das Wohl des Unternehmens sollte sie allerdings ein andauernder Kommunikationsprozess und somit wachsweich bleiben. Anstatt in diesem Austausch zu versuchen, die Identität zu fassen zu bekommen und zu präzisieren, sollte er dazu dienen, effektiv über den Prozess des sich Identifizierens zu kommunizieren. Jourfixes und Teambesprechungen sind dazu sicherlich weniger geeignet als ein moderierter Dialog oder andere integrierende Gruppen-Kommunikationsmethoden.
Menschen brauchen Identifikationsfläche, sie brauchen allerdings auch Interpretationsraum und die Toleranz der anderen. So nützlich eine klare persönliche Identität ist, die des Unternehmens sollte sich stets anpassen können. Sie darf nicht in Stein gemeißelt sein. Sie kann nicht das Fundament sein, auf dem unternehmensübergreifend über drinnen oder draußen, richtig oder falsch, wir oder die entschieden wird. Wenn Führung eine scharf gestellte Unternehmensidentität als Grundlage für Rechtsprechung im Unternehmen nutzten kann, korrumpiert sie damit augenblicklich Sinnkopplung. Etwa im Sinne einer Entlassungs- oder Versetzungskommunikation:
„Lieber Kollege, es ist doch offensichtlich, dass ihre ständige Kritik und das unaufhörliche Hinterfragen meiner Entscheidungen unserer Identität einer kollegialen und auf win-win ausgelegten Zusammenarbeit widerspricht …“

Eine Identitäts-Doktrin schafft Fanatismus, ganz ähnlich wie in Staaten, in denen die Religion Recht spricht. Sie fördert sicherlich keine sinngekoppelten Mitarbeiter – angstgekoppelte schon. Am Anfang von Sinnkopplung steht ein Mensch, der sich selbst in seinem Sinne erfüllen will, darüber dann natürlich auch reflektieren und Auskunft geben kann. Später im Kapitel erläutere ich anhand der Begriffe Eigen- und Fremdsinn, wie eine scharfe Unternehmensidentität, die für fast alle ein einflussnehmender Fremdsinn ist, den eigenen, persönlichen Sinn angreift und Sinnkopplung behindert.

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Eingeordnet unter 08 sinnhaft leisten, Identität ist zu Integration von Menschen ungeeignet

Das Grundgesetz kann einem Unternehmen viel Geld sparen [2]

Dabei ist es ganz einfach: Zuzulassen, dass jemand Überzeugungen auf Basis von individueller Macht und seiner höchst subjektiven Interpretation der Welt durchsetzt, bedeutet automatisch, Einiges billigend in Kauf zu nehmen: Die Würde von Menschen, ihre persönliche Freiheit, ihr Recht auf Meinungsäußerung und auf alle Fälle die Gleichberechtigung werden da leicht angetastet, verletzt und beschränkt. Das eigene Weltbild auf Basis von normativer, formaler Macht durchzusetzen ist gegen unsere gesellschaftliche Überzeugung von einem friedlichen und menschlichen Zusammenleben, haben Sie sich das schon einmal bewusst gemacht? Es ist darüber hinaus nicht menschenwürdig, wie die Erfahrungen mit den Herren Lenin, Stalin, Hitler, Mao … beweisen. Arbeit macht eben nicht zwingend frei, egal wie groß die Lettern über dem Eingangstor darauf verweisen. Stattdessen steht diese unternehmerische Haltung uns Menschen sogar im Weg, wollen wir unser Leistungspotential einbringen, uns durch unsere Arbeit erfüllen und Spaß daran haben.

Das soll nicht heißen, dass es nicht geht. Einzelpersonen ihren Machtanspruch auf diese Art und Weise ausleben zu lassen hat eben seinen Preis. Wir bezahlen ihn in Depressionen, Statisten am Schreibtisch, Bespitzelungen, ignorierter Kinderarbeit, Ausbeutung von Drittweltländern, Vergiftungsskandalen in Lebensmitteln und so weiter. Könnten die Menschen selbst darüber entscheiden, sich nicht nur existenzsichernd zu beschäftigen, sondern darüber hinaus sinnvoll zu handeln – viele würden die Arbeit in Rüstungsfirmen, bei Börsenspekulanten, in der Massentierhaltung oder auch im Staatsdienst schlichtweg ablehnen. Ich bin mir sicher, sie hätten Sinnvolleres zu tun.

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen einen Werteraum für Sinnkopplung schaffen wollen, reicht der Blick in unser Grundgesetz. Warum etwas neu erfinden wollen, dass schon da und vor allem qualitativ sehr hochwertig ist? Es lohnt das Nachdenken über Begriffe wie Menschenwürde, Meinungs- und Versammlungsfreiheit sowie Gleichberechtigung mit Bezug auf die Organisation von Unternehmen. Dabei wird klar:

  • Es kann nicht um Durchsetzungsmacht gehen, es geht vielmehr um die Freiheit, zu allem „Nein“ sagen zu können und darin respektiert zu werden.
  • Es kann nicht um Gehorsam gehen, sondern um eigenständiges Denken.
  • Es kann nicht um individuellen Leistungslohn gehen. Grundlegend sollten wir uns als Menschen gleich viel wert sein und uns die Möglichkeit geben vom Unternehmen materiell unabhängig werden zu können.

Es klingt reizvoll, Sinn anstelle formaler Abhängigkeit zur Mitarbeiterbindung zu nutzen. Aber es bringt überhaupt nichts, ein Leitbild oder die Unternehmensverantwortung neu zu diskutieren und niedergeschriebene Sinnkopplung einzufordern. Sinn braucht den Raum, in dem Würde, Gleichwertigkeit und Freiheit in einem Unternehmen gelebt und nicht als Worthülse in einem bunten Hochglanzprospekt phantasiert werden. Wer das will, muss jeden Einzelnen ermächtigen und von ihm verlangen, eigenverantwortlich zu sein, muss selbständiges Denken fordern und fördern sowie allen Mitarbeitern finanzielle Unabhängigkeit vom Unternehmen ermöglichen. So entsteht nachhaltiges Wollen anstelle von abhängigem Müssen zur persönlichen Existenzsicherung.

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Eingeordnet unter 08 sinnhaft leisten, Das Grundgesetz kann einem Unternehmen viel Geld sparen

Extreme Vorstellungen

An dieser Stelle erwartet man stereotyp die Forderung nach weniger Führung, der Entmachtung des Managements und das romantische Hohelied auf Mitarbeiter, die verantwortlich, intelligent, friedlich und kooperativ zusammen arbeiten, weil das so unbeschreiblich menschlich wäre. Vergessen Sie das!

Solange Führung formal – in Organigrammen – festgelegt ist, ein Führungsanspruch auf Basis dieser Fremdbestimmung gegen jeden Sinn eingefordert und durchgesetzt werden kann, wird es „nette“ und „brave“ Mitarbeiter nur ausnahmsweise, eine erfüllte, dauerhaft Erfolg versprechende Arbeit aller im Unternehmen aber gar nicht geben.

Werden die Formalien allerdings aufgehoben, braucht es den Braven und Netten überhaupt nicht mehr. Kommt Ihnen das unheimlich vor? Bei genauem Hinsehen erweist sich das Ideal vom guten, netten, braven … Mitarbeiter als weichgezeichnetes, weltfremdes Trugbild menschlicher Beziehungen, sozialer Prozesse und wirtschaftlicher Erfolge. Die Realität, Persönlichkeiten mit Ecken und Kanten, wie sie die Natur – oder wenn Sie wollen der liebe Gott – erschaffen hat, ist darin jedenfalls eine Störquelle.

Was ist die Konsequenz? Es geht nicht darum, Management zu entmachten, die Großen klein zu machen, die Hierarchie flach zu halten. All das stützt und nährt nur unser krankes oder gesundes Wirtschaften, unsere in Stein gemeißelten Über- und Unterordnungen und unseren Aberglauben daran, dass Macht etwas ist, das nur einem ausgewählten Kreis von Personen zusteht. Im sinnvollen Wirtschaften geht es darum, zu ermächtigen, es geht darum mit der Verantwortung die Macht zur Führung mit zu übertragen. Es geht um das Zuspiel von Führung zwischen den handelnden Personen, eine dynamisch wechselnde Über- und Unterordnung, ein freiwilliges „Sich in die Verantwortung des anderen Begeben“. Wir reden über variabel sich bildende und verschwindende Hierarchieebenen oder zusammenfassend ausgedrückt: Es geht um Leben.

Könnte ich ihre Gedanken belauschen, dann hörte ich – dem Vorurteil folgend:

„Jetzt ist er vollkommen durchgedreht, der Borck. Bis hierher gab es ja den einen oder anderen guten Ansatz, aber jetzt ist es endgültig mit ihm durchgegangen.“

Mich freut, dass ich in diesem Vorurteil irre – sonst glaubte ich auch meinen eigenen Thesen nicht, und Sie hätten das Buch dem Recycling zugeführt. Jedenfalls hoffe ich, durch diesen Einschub Ihre volle Aufmerksamkeit für den nächsten Gedanken gewonnen zu haben.

Falls Sie aber die Idee der Ermächtigung von bisher kategorisch Untergebenen doch für abwegig halten, ist das ein Misstrauensvotum gegen die französische Revolution, gegen die Aufklärung, gegen Gandhi, Martin Luther King, die Väter des Grundgesetzes. Denn diese Forderung ist nichts anderes, als ein hartnäckiger Gedanke, für den spätestens seit Jesus Christus Millionen Unbekannte gestorben sind. Es ist, wessen sich die demokratischen Staaten rühmen, es ist der Kern dessen, was über Diktaturen, Monarchien, selbst kirchengeistlich geführten Staaten steht.

Meine Idee ist nicht mehr und nicht weniger als die Vorstellung von zum mündigen, erwachsenen, intelligenten und sozial vernünftigen Handeln begabten Menschen mit all ihren Konflikten und Widersprüchen.

Unsere Überzeugung, bezogen auf den Staat, lässt gar keine andere Annahme über die beste Staatsform mehr zu, auch wenn die Demokratie als solche noch sehr jung und – ihrem Wesen nach – alles andere als vollkommen ist. In unseren Firmen ist das freilich anders, da stürzt man die Unternehmung in Anarchie oder noch schlimmer, in basisdemokratische, nie endende Kommunikations-Kaffee-Kränzchen, sollte man nur einmal den Gedanken äußern, dass alle Mitarbeiter Entscheidungs- und Durchsetzungsmacht bekommen könnten.

Dennoch, damit es uns gelingen kann, krankes oder gesundes Wirtschaften zu überwinden, sollten wir wirklich über den Tellerrand schauen. An genau dieser Stelle des Buches geht es um nichts anderes. Beim ernsthaften Willen, Sinnkopplung als Bindungsmechanismus in Unternehmen zu nutzen, so wie es die beiden kommenden Kapitel vorschlagen, kann es keine geringere Anforderung geben, als unser über Jahrzehnte eingeschliffenes Bild davon, wie Führung in Unternehmen funktioniert, in Frage zu stellen und dafür ein anderes und wenig romantisches Menschenbild zuzulassen.

Sprengen Sie die Kruste Ihrer Vorurteile und machen Sie mit bei diesem Gedankenexperiment. Ich verspreche, es ist spannend, unterhaltsam und am Ende eröffnet es einen ganz neuen Möglichkeitsraum!

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Eingeordnet unter 07 Management ist Geldverschwendung, Extreme Vorstellungen

Wunsch und Wirklichkeit [2]

Wunsch: Führungskräfte erreichen ihre Positionen aufgrund ihrer Haltung und Persönlichkeit. Sie haben einen Blick für das Ganze, gehen vernünftig mit ihrer Macht um und verfügen über ein hohes Maß an sozialer und emotionaler Intelligenz.
Wirklichkeit: Menschen werden aus vielerlei Gründen zu Managern. Nur ein kleiner Anteil infolge der oben genannten Qualitäten. Gründe jemanden zum Manager zu machen, die mir in meinem Berufsleben wiederholt begegneten, sind:

  • Es wurde vertraglich so vereinbart
  • Bevor jemand zur Konkurrenz geht wird er eben befördert
  • Man ist langjähriger Mitarbeiter
  • Um ein Mehrgehalt im Gehaltsspiegel unter zu bringen, das jemand aufgrund von besonderen Verdiensten für die Firma bekommen soll – so etwa ist Andreas‘ Vater zu seiner ersten Führungsposition gekommen
  • In Anerkennung der fachlichen Kompetenz
  • Um jemanden weg zu loben – das könnte hinter der Karriere von Herrn Schöttgen stecken.
  • Im Schlepptau der Karriere eines anderen, dem man als Vasall in den politischen Machtspielchen treu gedient hat
  • Damit jemand aufhört, sich weiter anzubiedern und ständig beim Chef darum zu bitten
  • Weil jemand ein gottgegeben großes Ego, das notwenige rhetorische Talent und tatsächlich den ganz selbstbezogenen Willen hat, Chef zu sein
  • Aufgrund einer speziellen Kenntnis, beispielsweise einer Fremdsprache wie Russisch, Chinesisch oder auch Italienisch, die gerade für den Unternehmensaufbau benötigt wird

Sicherlich können Sie die Liste aus ihrer eigenen Erfahrung noch um einige Punkte ergänzen oder haben soeben neue Gründe kennen gelernt, warum jemand zum Manager wurde. Nehmen Sie einmal Ihre und meine Liste sowie die Tatsache zusammen, dass augenscheinlich nur ein geringer Anteil der Mitarbeiter Manager sein können. Schnell wird deutlich, es kann sich bei der Führungskraft mit dem Blick fürs Ganze, dem Willen verantwortlich mit Macht umzugehen, einer hohen sozialen wie auch emotionalen Kompetenz, mit der Bereitschaft, sich selbst zu hinterfragen sowie einer reifen Haltung und Persönlichkeit rein statistisch und ganz wirklich nur um eine seltene Ausnahme handeln.

Wunsch: Der Manager hat zuvorderst das Wohl des Unternehmens im Sinn.
Wirklichkeit: In unserer Episode verbietet Herr Schöttgen Andreas das Denken, weil er die Macht dazu hat. Zum Wohle des Unternehmens kann es in der Szene sicherlich nicht falsch sein, die Intelligenz des Ferienjobbers zumindest als Möglichkeit in Erwägung zu ziehen. Das Öffnen der Maschinenklappe, um die Idee des Ferienarbeiters zu prüfen, dauert sicherlich keine zwei Stunden.
Wir leben allerdings in der Welt der Ellenbogen-Führungskräfte, der Wirtschafts-Darwinisten, die nicht verstehen wollen, dass Darwin seine Erkenntnisse und Rückschlüsse vor mehr als einem Jahrhundert gesammelt und gezogen hatte. Damals war die Welt aus der Sicht des Menschen vielleicht noch auf das Recht des Stärkeren als unabdingliches Naturgesetz reduzierbar. Unsere Wirtschaft ist der Tummelplatz maßloser Macht- und Reichtumsegoisten, der fleischgewordenen Eigennutzenmaximierungsmaschinen, die ihrer Selbstbefriedigung götzenverehrend blind hinterherlaufen. Wir existieren in der Ehrfurcht vor heldenhaftem, diszipliniertem und hartem Durchgreifen. Wir baden geradezu in unserer Ohnmacht gegenüber der stillschweigenden Akzeptanz von physischer und psychischer Gewalt als unabänderbare Notwendigkeit in Sachen Führung. Da kann es nur richtig und billig sein, dass der Ober den Unter sticht und der Bereichsleiter den Jobber in die Schranken weist.

Wunsch: Wir brauchen Manager, weil viele Menschen die Verantwortung gar nicht übernehmen wollen oder können.
Wirklichkeit: In unserer Geschichte hätte Claudia Andreas bereits ganz zu Beginn fördern und mit ihm gemeinsam Verantwortung übernehmen können. Sie wollte genau das offensichtlich nicht, nicht einmal (oder schon gar nicht) dann, als ein Vorgesetzter im Raum war. Ist Claudia so oder hat ihr Verhalten andere Gründe? Mit hoher Wahrscheinlichkeit gibt es Momente in Claudias Leben, in denen sie Verantwortung übernimmt und ebenso vernünftig entscheidet wie man es von ihren Vorgesetzten erwartet. Claudia trifft vermutlich bei Alltäglichem, wie etwa Einkaufen, sinnvolle Entscheidungen, wenn sie darüber befindet, wie und für was sie ihr Geld ausgibt. Sie darf auch langfristige und großvolumige Kredite für ihr Auto oder den Bau eines Hauses aufnehmen und wir vertrauen mehrheitlich darauf, dass sie weitsichtig genug ist, dieser Verantwortung gerecht zu werden. Wenn dem mehrheitlich nicht so wäre, wäre unsere Gesellschaft ein zum Himmel schreiend dummes Chaos. Außerhalb des Unternehmens gehen wir also davon aus: Claudia ist ein verantwortungsvoller und -bewusster Mensch.

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Eingeordnet unter 07 Management ist Geldverschwendung, Kleine Sache, große Wirkung

Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert [2]

Wie sieht die Alternative für Unternehmen aus, die vermeiden möchten, dass die natürliche Verbindung zwischen Motivation und Motivatoren ihrer Mitarbeiter unterbrochen wird? Sie müssen darauf achten, die Wirklichkeit als extrinsischen Reizgeber zu nutzen. Jedes Unternehmen ist per se äußeren Anforderungen und Zwängen ausgesetzt, denen es sich nicht oder nur schwer entziehen kann. Kunden, Wettbewerber und Lieferanten bestimmen maßgeblich die direkten Einwirkungen, die Liste der Einflussnehmer kann allerdings schnell um Gesetze, Politik, Institutionen, Verbände, regionale Kultur und andere ergänzt werden, die mehr indirekte Effekte haben. Das heißt: Es besteht ständig, ganz ohne den Eingriff des Managements und der Führung, ein engmaschiges Netz aus Motivatoren, An-Reizen, Belohnungs- und Bestrafungsmechanismen rund um jedes Unternehmen und damit rund um jeden Mitarbeiter. Die konkreten Zielvorgaben, damit verbundene Pläne und wiederum daran gekoppelte Anreize, mit der die Führung ihr Recht manifestiert, die Wirklichkeit zu interpretieren, sind allein deren Hirngespinste oder deren Wunschvorstellung einer rosigen Zukunft. Sie erzeugen eine wabbelig gelige Fettschicht zwischen den Angestellten und der Außenwelt. Sie schieben sich wie Milchglas zwischen den mitarbeitenden Menschen und die Wirklichkeit. Das Licht wird so gebrochen, wie es die Führenden für richtig halten und projiziert ein Trugbild der Realität in das Unternehmen hinein.
Häufig ist diese Interpretation durch die Führungskräfte sogar gut gemeint. Das spiegelt sich in Aussagen wider wie: „Dafür sind meine Mitarbeiter noch nicht bereit.“ „Das kann und will ich unseren Leuten nicht zumuten.“ oder „Wozu bin ich denn gut, wenn nicht dafür, Probleme, die sie nur ablenken, von meiner Truppe fern zu halten?“. Manchmal ist es auch die schiere Manipulation: „Wenn sie das wüssten, würden sie mir doch scharenweise davon laufen.“ Egal aus welchem Grund: Management ist ein systematischer Faktor mit dem Unternehmen wissentlich oder – was noch schlimmer ist – unwissentlich das Risiko eingehen, einen Bruch zwischen der intrinsischen Motivation, die jeden Menschen antreibt und den wirklichen extrinsischen Motivatoren, die ihm auf natürliche Weise Richtung und Halt geben, zu verursachen. Dabei ist es genau dieser Bruch, der uns Katastrophen wie die Krise der Finanzwirtschaft, die Bespitzelungsaffären oder die Baumängel an der Kölner U-Bahn beschert. Die Milchglasscheibe des Managements trennt den Menschen mit seiner Motivation von der wirklichen Bewertung darüber, ob sein Denken, Entscheiden und Handeln – kurz: seine Leistung – Sinn hat. Hier wird die Planerfüllung als Führungsaufgabe zum künstlichen Sinn gemacht. Sie muss, wie Beispiele á la Elbharmonie in Hamburg zeigen, allerdings keineswegs sinnvoll sein!

Unscharfe Steuerung

Was also ist zu tun? Wir brauchen flexible Ziele, wie sie Niels Pfläging in seinem gleichnamigen Buch beschreibt. Ziele, die mit der Realität verglichen werden und deren Erreichung oder Verfehlung die allgemeinen, marktgegebenen Belohnungen und Bestrafungen zur Folge haben. Will heißen: Legen Sie ein Ziel fest, dass sich nicht auf ihren Plan und stattdessen auf die unternehmensexterne Realität bezieht. Svenska Handelsbanken etwa hat als Ziel, in der Eigenkapitalrendite und im Kundenurteil immer besser zu sein als der Marktdurchschnitt. Sie will keinen vorgegebenen Plan erfüllen oder übertreffen. Jeden Tag, jede Woche, jeden Monat und jedes Jahr aufs Neue besser sein als die entsprechenden Werte der Wettbewerber, darum geht es. Das Sahnehäubchen: achtunddreißig Jahre gute Geschäfte ohne einmal das Ziel angepasst zu haben! Keine Ziele-Diskussion, -Revision oder -Anpassung. Die Unschärfe: Aus diesem Ziel lassen sich nicht mehr sinnvoll konkrete Teilziele herunter brechen sowie Handlungsvorgaben, Pläne, Meilensteine und dergleichen ableiten. Und genau das ist der Clou. Die Mitarbeiter müssen selber denken, sie müssen immer wieder aus der Situation heraus Entscheidungen treffen und anerkennen, dass niemand weiß, was die Zukunft bringen wird. Svenska Handelsbanken hat damit die letzte Finanzkrise ebenso gut überstanden, wie die schwere Krise der skandinavischen Banken in den neunziger Jahren.
Wie sehen die natürlichen, marktgegebenen Belohnungen und Bestrafungen in so einem System aus? Wenn Gewinn gemacht wird, werden bei der schwedischen Großbank alle am wirklich erwirtschafteten anstatt – wie traditionell üblich – am wunschdenkend erwarteten Erfolg beteiligt. Sollte es über einen längeren Zeitraum schlecht laufen, was ihnen seit den siebziger Jahren nicht mehr passiert ist, wird auch Svenska Handelsbanken den Weg alles Zeitlichen gehen. Das sind reale Konsequenzen, ohne Milchglas, Lichtbrechung und Fettschicht und jeder Mitarbeiter kennt sie, hat Kassentransparenz, weiß auf welchem Weg man sich befindet und kann anders handeln, wenn er es für sinnvoll erachtet.

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Eingeordnet unter 05 Der Bluff, Unscharfe Steuerung, Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert

Welches Leistungs-Schweinchen hätten Sie denn gerne?

Unsere Welt und im Besonderen unsere Unternehmenswelt, um die es in diesem Buch geht, ist durchdrungen vom Leistungswahn. Doch um welche Leistung kann es einem Unternehmen gehen? Was leisten wir? Wofür leisten wir? Hat Leistung Sinn?

Leistung hat Sinn, gerade in Unternehmen. Leider ganz anders als sie im gängigen Dogma verstanden wird. Menschliche Arbeit ist immer eine Mischung aus kognitiver, emotionaler, intuitiver, sozialer, physischer und psychischer Leistung. Sie ist in ihrem Potential und in ihrer Wirksamkeit weder messbar noch vorhersagbar und kann auch nicht in Zeitpakete zerhackt werden. Damit ist diese Leistung – anders als etwa in der Physik und der Betriebswirtschaftslehre beschrieben – nicht Arbeit pro Zeiteinheit, besser beschreibt man sie als so etwas wie eine Wette gegen die Zukunft oder eine Investition in sie.
Zum Zeitpunkt der Leistungserbringung ist oftmals nicht klar, ob sie auch belohnt wird. Je mehr es sich um Kopfarbeit und je weniger es sich um mechanische Arbeit handelt, desto unsicherer wird der Lohn, den man für seine Leistung erwarten kann. Spätestens bei dieser Erkenntnis müssen die Betriebswirte unter uns aufhorchen. Erschwerend kommt zu dieser Unsicherheit hinzu: Wird die Kopfarbeit diffiziler, wird sie automatisch teurer. Dabei sollte es, ökonomisch gedacht, genau anders herum sein, denn es ist offensichtlich, je komplexer die Kopfarbeit, desto unsicher die Verwertbarkeit der Ergebnisse. Anders ausgedrückt: Wenn ein KFZ-Mechaniker ein bestelltes Auto zusammen schraubt, ist zu erwarten, dass der Kunde bei Auslieferung des Wagens auch bezahlt. Wenn allerdings das Produktmanagement über den Preis eines Einzelfahrzeugs der in fünf Jahren kommenden Baureihe nachdenkt, ist kaum abzuschätzen, ob die Fahrzeuge in fünf Jahren erstens zu dem Preis und zweitens überhaupt verkauft werden. Diese Art Luftschlosskonstruktion wird allerdings, im Vergleich zum Mechaniker, bestens bezahlt. Sie merken: Für Kopfarbeiter lohnt es sich, überhaupt nichts Zählbares zu leisten! Und das bestätigt sich in der Wirklichkeit jeden Tag aufs Neue.
Während also das Fußvolk unserer Unternehmen – Sekretärinnen, Krankenschwestern, Produktions- oder Sachbearbeiter – ebenso wenig Leistungsrisiko bedeutet, wie es Löhne, Gehälter und Investitionen kostet, sieht das bei Führungskräften, Produktentwicklern, Koryphäen und Strategen, also den Entscheidungsbevollmächtigten, ganz anders aus.

Im Sinne eines rein rationalen Homo oeconomicus gedacht, kann der mechanische Teil des Fußvolks gerne regelmäßig ein mittleres Salär beziehen. Ist doch bei ihm der Zusammenhang zwischen Arbeit pro Zeit, Stück- oder Stundenleistung und damit verbundenem Geldrückfluss weitestgehend vorherbestimmbar, linear und höchstens ein wenig kompliziert. Alle Kopfarbeiter allerdings sollten aufgrund des in ihrer Arbeit innewohnenden Leistungs-Ertrags-Risikos und der unausweichlichen Komplexität ihres Schaffens von einem möglichst niedrigen Gehalt (Invest) leben. Sie sollten erst dann ein gehobenes Einkommen (Ertrag) erzielen, wenn ihre Ideen in kommerzielle Erfolge umgemünzt sind und auch nur so lange, wie dieser kommerzielle Erfolg anhält. So wäre es wohl richtiger, doch dann würde sich Leistung ja überhaupt nicht mehr (ent-)lohnen müssen. Sprich: Der Glaubenssatz „Leistung muss sich lohnen.“ ist, bezogen auf wirtschaftlichen Profit, absurd.

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Eingeordnet unter 05 Der Bluff, Chimäre Leistung

Wo fängt Verantwortung an [2]

Oft dauert es einige Zeit. Man ist so mit Karriere, mit Beziehung, mit Familie gründen, Haus bauen, mit gesellschaftlicher Erwartungserfüllung und damit beschäftigt, den notwendigen Geldzufluss aufrecht zu erhalten, dass einem gar nicht auffällt, wie sich die Selbständigkeit, die eigene Freiheit, verflüchtigt. Dabei will ich niemanden in Schutz nehmen, jeder kann sich in unserem Land, wann immer er oder sie möchte, für ein anderes Leben entscheiden. Die Buchregale sind voll von Menschen, die so etwas gemacht haben, wie etwa der erfolgreiche Arzt, der heute als Brummifahrer glücklicher ist als je zuvor. Dennoch, für die weite Masse ist es ein beobachtbares Phänomen, irgendwann die Flügel zu streichen, den Revoluzzer einzupacken, sich der »Realität« zu stellen und das zu sein, was man als Kind und Jugendlicher nie werden wollte: ein spießiges kleines Rädchen im Getriebe der Massenproduktionsmaschine.

Erinnern Sie sich an die letzte engagierte Rede Ihres Geschäftsführers, Betriebsratsvertreters, Bürgermeisters oder von einem der konservativen Prediger für den wirtschaftlichen Wandel wie beispielsweise einem ehemaligen Vorstand eines Großkonzerns oder einem Vertreter der großen internationalen Beratungshäuser? Zwei Forderungen dürfen in diesen Reden nicht fehlen: Selbständigkeit und Eigenverantwortung. Beide sprechen unsere Sehnsucht nach Freiheit, nach Selbstbestimmtheit ja nach Selbsterfüllung und damit unsere Suche nach Sinn an. Die Ideale unserer Gesellschaft, das, wofür unsere Vorfahren in Revolutionen und blutigen Bürgerkriegen gestorben sind, wird öffentlich gerne in die Waagschale geworfen und mit euphorischem Applaus bestätigt. Die Wirklichkeit in Unternehmen sieht anders aus. Das System des gesund wirtschaftenden Unternehmens funktioniert anders. Man kann uns Selbständigkeit und Eigenverantwortung gar nicht zubilligen, denn darin liegt auch die Möglichkeit, sich wie Andreas gegen das Unternehmen zu entscheiden und damit Probleme zu verursachen. Für den reibungslosen Verlauf einer Firma im aggressiven Gesellschaftssystem sind Abhängigkeit, Fremdverantwortung und Unselbständigkeit wichtig. So wie sie bei Andreas nach seinem Ausstieg deutlich wurden. Denn sie sollen die Kontrolle über die Arbeitskraft und die Umsetzung des Leistungspotenzials durch das Unternehmen sicher stellen. Achten Sie darauf, wenn Ihnen das Qualitätsmanagement, das Human Ressources oder die Linienorganisation mit ihrer Hierarchie das nächste Mal gegenüber tritt. Geht es dann um Eigenverantwortung und Selbständigkeit oder um Abhängigkeit, Unselbständigkeit, Schuldzuweisung und -delegation? Ein Trost mag darin zu finden sein, dass es bedeuten würde, die Welt aus den Angeln zu heben, wollte man das ändern, denn zu viele sind davon betroffen. Wer will so etwas von sich selbst fordern? Ein Trost mag darin zu finden sein, dass die anderen ja auch weg schauen und gerade so weiter machen wie immer. Man muss ja nicht überall unter den Ersten sein? Trost also, lässt sich für den einen oder die andere finden, Lösungen sicherlich nicht.

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