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Extreme Vorstellungen

An dieser Stelle erwartet man stereotyp die Forderung nach weniger Führung, der Entmachtung des Managements und das romantische Hohelied auf Mitarbeiter, die verantwortlich, intelligent, friedlich und kooperativ zusammen arbeiten, weil das so unbeschreiblich menschlich wäre. Vergessen Sie das!

Solange Führung formal – in Organigrammen – festgelegt ist, ein Führungsanspruch auf Basis dieser Fremdbestimmung gegen jeden Sinn eingefordert und durchgesetzt werden kann, wird es „nette“ und „brave“ Mitarbeiter nur ausnahmsweise, eine erfüllte, dauerhaft Erfolg versprechende Arbeit aller im Unternehmen aber gar nicht geben.

Werden die Formalien allerdings aufgehoben, braucht es den Braven und Netten überhaupt nicht mehr. Kommt Ihnen das unheimlich vor? Bei genauem Hinsehen erweist sich das Ideal vom guten, netten, braven … Mitarbeiter als weichgezeichnetes, weltfremdes Trugbild menschlicher Beziehungen, sozialer Prozesse und wirtschaftlicher Erfolge. Die Realität, Persönlichkeiten mit Ecken und Kanten, wie sie die Natur – oder wenn Sie wollen der liebe Gott – erschaffen hat, ist darin jedenfalls eine Störquelle.

Was ist die Konsequenz? Es geht nicht darum, Management zu entmachten, die Großen klein zu machen, die Hierarchie flach zu halten. All das stützt und nährt nur unser krankes oder gesundes Wirtschaften, unsere in Stein gemeißelten Über- und Unterordnungen und unseren Aberglauben daran, dass Macht etwas ist, das nur einem ausgewählten Kreis von Personen zusteht. Im sinnvollen Wirtschaften geht es darum, zu ermächtigen, es geht darum mit der Verantwortung die Macht zur Führung mit zu übertragen. Es geht um das Zuspiel von Führung zwischen den handelnden Personen, eine dynamisch wechselnde Über- und Unterordnung, ein freiwilliges „Sich in die Verantwortung des anderen Begeben“. Wir reden über variabel sich bildende und verschwindende Hierarchieebenen oder zusammenfassend ausgedrückt: Es geht um Leben.

Könnte ich ihre Gedanken belauschen, dann hörte ich – dem Vorurteil folgend:

„Jetzt ist er vollkommen durchgedreht, der Borck. Bis hierher gab es ja den einen oder anderen guten Ansatz, aber jetzt ist es endgültig mit ihm durchgegangen.“

Mich freut, dass ich in diesem Vorurteil irre – sonst glaubte ich auch meinen eigenen Thesen nicht, und Sie hätten das Buch dem Recycling zugeführt. Jedenfalls hoffe ich, durch diesen Einschub Ihre volle Aufmerksamkeit für den nächsten Gedanken gewonnen zu haben.

Falls Sie aber die Idee der Ermächtigung von bisher kategorisch Untergebenen doch für abwegig halten, ist das ein Misstrauensvotum gegen die französische Revolution, gegen die Aufklärung, gegen Gandhi, Martin Luther King, die Väter des Grundgesetzes. Denn diese Forderung ist nichts anderes, als ein hartnäckiger Gedanke, für den spätestens seit Jesus Christus Millionen Unbekannte gestorben sind. Es ist, wessen sich die demokratischen Staaten rühmen, es ist der Kern dessen, was über Diktaturen, Monarchien, selbst kirchengeistlich geführten Staaten steht.

Meine Idee ist nicht mehr und nicht weniger als die Vorstellung von zum mündigen, erwachsenen, intelligenten und sozial vernünftigen Handeln begabten Menschen mit all ihren Konflikten und Widersprüchen.

Unsere Überzeugung, bezogen auf den Staat, lässt gar keine andere Annahme über die beste Staatsform mehr zu, auch wenn die Demokratie als solche noch sehr jung und – ihrem Wesen nach – alles andere als vollkommen ist. In unseren Firmen ist das freilich anders, da stürzt man die Unternehmung in Anarchie oder noch schlimmer, in basisdemokratische, nie endende Kommunikations-Kaffee-Kränzchen, sollte man nur einmal den Gedanken äußern, dass alle Mitarbeiter Entscheidungs- und Durchsetzungsmacht bekommen könnten.

Dennoch, damit es uns gelingen kann, krankes oder gesundes Wirtschaften zu überwinden, sollten wir wirklich über den Tellerrand schauen. An genau dieser Stelle des Buches geht es um nichts anderes. Beim ernsthaften Willen, Sinnkopplung als Bindungsmechanismus in Unternehmen zu nutzen, so wie es die beiden kommenden Kapitel vorschlagen, kann es keine geringere Anforderung geben, als unser über Jahrzehnte eingeschliffenes Bild davon, wie Führung in Unternehmen funktioniert, in Frage zu stellen und dafür ein anderes und wenig romantisches Menschenbild zuzulassen.

Sprengen Sie die Kruste Ihrer Vorurteile und machen Sie mit bei diesem Gedankenexperiment. Ich verspreche, es ist spannend, unterhaltsam und am Ende eröffnet es einen ganz neuen Möglichkeitsraum!

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Das weiße Mädchen [2]

Mit diesem Bild ist McGregor in die Welt hinaus gegangen und hat die dazugehörigen Menschen gesucht. Gefunden hat er Typ Y:

Einstellung: Menschen brauchen Arbeit und interessieren sich für sie. Ja sie macht sogar Spaß.

Orientierung: Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.

Verantwortung: Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung unter den richtigen Bedingungen.

Motivation: Menschen sind motiviert und wollen ihr eigenes Potenzial entfalten.

Kreativität: Kreativität und Vorstellungskraft sind verbreitet und werden selten angemessen ausgeschöpft.

Jetzt beginnt das Experiment. Machen Sie selbst mit und legen dazu einfach zwei Blatt Papier vor sich auf den Tisch. Meine Gruppe fordere ich jetzt auf, den grünen Karton zu nehmen (Sie können dafür das rechte Blatt Papier benutzen), sich zu konzentrieren und den Buchstaben aufzuschreiben, der für den Menschentyp steht, dem sie sich selbst zuordnen würden. Also welcher Menschentyp beschreibt Sie treffender, X oder Y? Wenn der Buchstabe notiert ist, wird der Karton dem Sitznachbar weiter gereicht. Jetzt wird der rote Karton genutzt (Sie nehmen das linke Blatt Papier). Bevor man hier etwas aufschreiben kann, gilt es, in sich zu gehen. Denken Sie über ihr Arbeitsleben nach, über die Kollegen, die Kunden, die Lieferanten und andere interne oder externe Geschäftspartner und schätzen Sie dann ein, wie viel Prozent dieser Menschen X-Typen sind. Wenn Sie sich für eine Zahl entschieden haben (50, 60 oder 80 Prozent), schreiben Sie sie auf. Die Teilnehmer geben nun den Karton wieder an den Nachbarn weiter, so dass jetzt erneut alle zwei Kartons vor sich haben, einen mit einem Buchstaben, den anderen mit einer Zahl. Dann nehmen alle den Karton mit dem Buchstaben in die Hand und ich fordere diejenigen auf, die Hand zu heben, die dort ein X lesen. Ich habe dieses Experiment sicherlich mit mehreren Hundert Menschen gemacht und nie hat sich jemand ernsthaft gemeldet. Danach frage ich, wie viele auf dem Karton mit der Zahl eine Null stehen haben. Wie ist es mit Ihnen?
In meinen Experimenten sind es maximal zwei Prozent der Teilnehmer, die hier eine Null lesen. Die Erkenntnis: Es gibt wohl keinen geistig gesunden Menschen, der sich selbst als überwiegend X identifizieren würde. X existiert demnach nur in unserem Kopf und ist ein Vorurteil über andere Menschen.
Jetzt geht normalerweise ein Raunen durch den Saal, die Widersprecher recken den Hals oder den Arm in die Höhe oder platzen einfach aus sich heraus mit Kommentaren wie: „Da waren sie aber noch nie bei uns.“ oder „So viel zum Beraterwissen. Sie sind so weit weg von der Realität, wie man nur sein kann.“ Ich warte das Raunen ab und dann mache ich das Mädchen weiß. „Ich bin überzeugt,“ sage ich „dass wir Y-Typen sind, doch eines ist klar: Wir alle können uns wie X-Typen verhalten und tun das auch regelmäßig. Das haben wir spätestens in der ersten Schulklasse gelernt!“

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