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Aufstieg und Fall – willkommen auf der dunklen Seite der Macht [1]

Klare Ziele, Visionen und Missionen sind Garanten für Erfolg

Kennen Sie die Kurzfassung der erfolgreichsten Ziel-Erfolgs-Geschichte der jüngeren Vergangenheit? Bestimmt! John F. Kennedy leitete sie 1961 ein: „I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.“
Er fordert sowohl ein klares Ziel, wie auch eine Vision und Mission. Denn schließlich war 1961 die Ansage, einen Menschen heil zum Mond und wieder zurück zu bringen, ungefähr so utopisch wie wenn Frau Merkel heute erklären würde: „Bis 2020 ist Deutschland frei von Schadstoffen und CO2-neutral.“
Am 24. Juli 1969 datiert man offiziell das Ende der Geschichte, auf einer Videowand der NASA wurde unterhalb des Zitats von John F. Kennedy verlautbart: „Mission Accomplished, July 1969“
Seither beweist diese Geschichte die positive und erfolgreiche Bindungs-, Begeisterungs-, Motivations- und Höchstleistungswirkung der Kombination: charismatischer Führer plus klares Ziel, klare Mission und/ oder Vision. Sie ist eine ebenso gern genutzte Metapher für Unternehmensstrategien und deren Erfolgsgeschichten wie als einstimmendes  Beispiel in ein anspruchsvolles und komplexes Projekt.

Aufstieg und Fall – willkommen auf der dunklen Seite der Macht

Bei so viel Heldentum und Sagen-hafter Leistung bedeutet nach den Aufwänden zu suchen, fast schon der Blasphemie anheim zu fallen. Jeder Preis scheint akzeptabel, bei so einem Ergebnis. Ist das so? Suchen Sie mit mir nach den Kosten für so viel Zieltreue.

Räumen wir zuerst einmal mit dem Glauben an die Notwendigkeit eines charismatischen Führers auf. In der Zeit von Kennedys Forderung bis das Ziel erreicht wurde gab es mit ihm, Lyndon B. Johnson und Richard Nixon drei verschiedene Präsidenten und noch mehr Führungspersönlichkeiten in der NASA, deren Charisma praktisch unbekannt ist. Ein charismatischer Führer schadet einem Projekt bestimmt nicht von vorne herein, unabdinglich notwendig ist er allerdings auch nicht.
Auch die heroisch menschlich daherkommende Forderungsbotschaft: „Wir bringen noch in diesem Jahrzehnt einen Menschen sicher zum Mond und zurück!“ ist kaum mehr, als die Vorlage zu einem Film-Drehbuch. Diese unglaubliche Leistung erklärt sich wesentlich vielfältiger und vielschichtiger als mit der schlichten Sehnsucht danach, auf den Mond zu reisen. Politisch überzeugender ist es, den historischen Rahmen des Kalten Krieges zu sehen und darin vor allem die Tatsache, dass die UdSSR bereits 1957 ein ernsthaftes Weltraum-Programm hatte, bevor die Vereinigten Staaten die Raumfahrt auch nur ansatzweise ernst nahmen. Was Kennedy allerdings zu seiner konkreten Zielaussage brachte, war der Fakt, dass es den Russen 1961 gelang, den ersten Menschen ins All zu schießen und wohlbehalten zurückzuholen. So grotesk es heute anmutet, ermöglichte gerade der hintergründig rauschende kalte Krieg und die Furcht der Amerikaner, vom Mond herab durch die Russen beherrscht zu werden, der NASA Wachstumsraten sowohl wirtschaftlich wie auch im Personalstamm von mehreren hundert Prozent in weniger als einem halben Jahrzehnt.

Nehmen wir einmal an, das für die Mondlandung öffentlich verbreitete klare Ziel, die Vision oder auch die Mission wäre nicht hilfreich und orientierend für die Organisation, wie es so viele Führungstheoretiker und anekdotische Beweise gerne darstellen. Dann stellen wir fest, es existierten eine Menge anderer, weniger populäre, komplexere und dennoch weitreichendere Ziele, aufgrund derer tatsächlich umgesetzt wurde. Warum das so ist beschreibt W.D. Kay in „Defining NASA: The Historical Debate Over the Agency’s Mission“. Diese anderen plausiblen Gründe versammeln unter sich altbekannte Ziele. Es ging um Macht, Vorherrschaft und Kontrolle sowie einen vielleicht bereits verloren geglaubten Wettstreit. Also um althergebrachte herrschaftliche Ansprüche und Werte, die wir gerne der amerikanischen Gesellschaft zuordnen.
Das weniger plakative aber wirkliche Ziel, wenn man es so nennen möchte, war es, die Dominanz des Weltraums oder zumindest des Orbits über der Erde nicht tatenlos an die UdSSR zu verlieren. Kennedy selbst rechtfertigte die Apollo Mission in einem späteren Interview mit den weit ehrlicheren Worten:

„ … not only [by] excitement or interest in being on the moon, but [by] the capacity to dominate space, which … I believe is essential to the United States as a leading free world power.“

Bestärkt wird dies von den Fakten, nach denen die USA bereits Mitte der sechziger Jahre in Sachen Weltall nicht nur mit der UdSSR gleich gezogen hatten, sondern bereits vorbei gestürmt waren. In einem Memo von 1966 meldet Ed Welsch von der NASA an Vizepräsident Hubert Humphrey die Erfolgsbilanz:

  • nahezu zweitausend Mann-Stunden im All, im Vergleich zu gerade einmal fünfhundertsieben sowjetischen,
  • mehr als elf Stunden an Raumspaziergängen, im Vergleich zu zwanzig russischen Minuten und
  • eine Liste von Erstlingen:
    Das erste manuelle Manövrieren im Orbit,
    das erste kontrollierte Raum-Rendezvous und
    das erste Andocken eines bemannten Raumschiffs an ein anderes Vehikel.
    Von denen die letzten beiden Punkte vom russischen Raumprogramm bis heute nicht erreicht wurden.

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Eingeordnet unter 08 sinnhaft leisten, Aufstieg und Fall - willkommen auf der dunklen Seite der Macht

Identität ist zur Integration von Menschen ungeeignet [1]

Vor nicht einmal vier Jahren war es auch mein Credo: Die Identität des Unternehmens ist zentral wichtig für die Bindung und Ausrichtung der Mitarbeiter. Gerade wenn man Sinnkopplung, sprich arbeiten Wollen, anstrebt. Wenn es keinen abhängigen Arbeitsvertrag mehr gibt, scheidet sich an der Identität des Unternehmens drinnen und draußen, zugehörig und fremd oder auch wir und die. Ich war überzeugt, je klarer und präziser die Unternehmensidentität gefasst, beschrieben und kommuniziert wird, umso einfacher ist es für den einzelnen Menschen, in seiner Sinnsuche anzukoppeln oder eben nicht. Und dafür konnte man dann wunderbar unternehmensübergreifende Verhaltensprinzipien erarbeiten. Das Ideal der klaren Unternehmensidentität war und ist häufig: Zufriedene Mitarbeiter gehen in eine freiwillige Sinnkopplung und erfüllen sich nach praktischen, kulturellen und philosophischen Maßstäben selbst.

Aus dieser Selbsterfüllung heraus, so nehmen wir an, entsteht die Energie, Produktivität und Leistung, von der wir alle schwärmen, wenn wir über wirklich gelungene Projekte, Geschäfte und Vorhaben sprechen. Jene Ereignisse, nach denen es tatsächlich allen Beteiligten besser ging als vorher. Fast alle haben wir diese Energie schon einmal gespürt. Sei es bei der Arbeit, wenn beispielsweise eine Insolvenz erfolgreich abgewendet wurde, in einem Vereinsengagement, an einem persönlichen Großereignis wie etwa der eigenen Hochzeit, wenn eines unserer Kinder geboren wird oder wenn die eigenen vier Wände endlich bezugsfertig sind. Mit dem Ergebnis waren wir uns sicher, die Strapazen, der Stress, der Einsatz, der Spaß, die durchwachten Nächte, die aufwändige Kommunikation und die ständigen zwischenmenschlichen Interaktionen haben sich gelohnt. Dieser Eindruck wird gefestigt und getragen von der Überzeugung: Alle haben am selben Strang in die gleiche Richtung gezogen. Sie haben sich mit dem Projekt, der Unternehmung, dem Vorhaben identifiziert und entsprechend ihre Prioritäten im Leben gesetzt.

Die Mehrheit derer, die so etwas schon einmal erlebt haben, sind überzeugt: Dieser Zustand der gemeinsamen Energie, Zufriedenheit und Freude sei zu bewahren und herstellbar. Mit Blick auf ein Unternehmen natürlich geregelt herstellbar. Schnell und gerne zieht man da den Umkehrschluss und nimmt an, weil sich alle identifiziert haben, ist die Identität des Projekts, Vorhabens oder Unternehmens der Schlüssel zu erfüllter, zufriedener, ja glücklicher Arbeit.
Nehmen wir einmal an, es gäbe die eine richtige, Sinn stiftende Identität für alle Menschen in einem Unternehmen. Sie kann durchaus für jedes Unternehmen anders sein, es könnte sogar eine Auswahl an richtigen Identitäten geben, aus der die Geschäftsführung dann die gefälligste aussucht und zur alleinig gültigen erklärt. Wozu führt eine alleinstehende scheinbar allgemein gültige (Leit-)Identität, wenn man sich einmal als Gruppe darauf einschwört? In den Nachrichten können wir es tagtäglich verfolgen. Sie fördert Kräfte in unseren Gesellschaften und Kulturen die ab- und ausgrenzen, Fundamentalisten und Radikale erzeugen, Unterdrückung und Missbrauch legitimieren, alles als Richtig oder Falsch sowie Gut oder Böse unterscheiden. Und wo tut sie das? Dort, wo es in Wirklichkeit um Meinung, Menschlichkeit, Interpretation und Toleranz geht. Navid Kermani bringt die Gefahr, die sich für unsere Unternehmen mit einer klar formulierten Unternehmens-Identität und einem vorgegebenen Leitbild verbindet, in seinem Buch „Wer ist wir?“ sehr gut auf den Punkt:

„Identifizierung gelingt dort, wo sie nicht auf Identität hinaus läuft.“

Ein unabdinglicher Bestandteil von Sinnkopplung ist, sich zu identifizieren, es heißt nicht, einer Unternehmensidentität oder einem Unternehmensleitbild Treue und Loyalität zu schwören. Was für ein Individuum, für einen einzelnen Menschen sinnvoll ist, nämlich eine persönliche Identität zu entwickeln und die eigene Verschiedenheit von anderen Menschen zu kennen und wert zu schätzen, kann ein Unternehmen schnell hin zu einem hermetisch abgeriegelten, sektenartigen sozialen Raum entwickeln. Für ein Unternehmen eine sinnvolle Identifikationsfläche zu entwickeln und zu pflegen heißt, die Gradwanderung zwischen einer starken Identität und Sektiererei in einem fortwährenden Prozess zu meistern. Gerade auch die Achtsamkeit dafür macht das Unternehmen in seiner Selbstreflexion lebendig. Wenn allerdings die Identität zur Grundlage für Richtigkeit, Verpflichtung oder Verantwortlichkeit wird, sind Mobbing, Fanatismus, Dogmatismus und Engstirnigkeit mit all ihren krankhaften organisatorischen Nebenwirkungen als Folgen mehr als wahrscheinlich.

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Eingeordnet unter 08 sinnhaft leisten, Identität ist zu Integration von Menschen ungeeignet

Alle sind Chef [1]

Gernot Pflüger hat sein Buch „Erfolg ohne Chef“ genannt und doch macht er genau das Gegenteil. In seinem Unternehmen kann, jetzt halten Sie sich fest, jeder Mitarbeiter unternehmerische Entscheidung durch eine einzelne Vetostimme verhindern. Das ist einer der Grundpfeiler, wie Pflüger überzeugt ist, für die ungefähr zwanzig jährige Erfolgsgeschichte seines Unternehmens in einem der stärksten Wettbewerbsmärkte, nämlich der Medienbranche. Und dabei haben die Mitarbeiter, was ihm sehr wichtig ist, Spaß bei der Arbeit. Bei CPP wird nicht in den Keller gegangen, um zu lachen, auch dann nicht, wenn hochrangige Kunden da sind.

Ricardo Semmler nannte sein Buch „The seven day weekend“ und berichtet, wie Mitarbeiter ihr Gehalt selbst festlegen und dem Unternehmenseigner den Firmenwagen unter dem Hintern weg beschließen, weil er schlicht mehr kostet als er einbringt. Könnte man bei Semco, der Firma von Semmler, noch den Eindruck haben, man müsste studiert sein, um derart verantwortungsvoll unternehmerisch zu handeln, wird bei Pflüger schnell klar: Diese Fähigkeit schlummert in allen Menschen aller Bildungsgrade und Karrierestufen.

Wenn ich also von demokratischen Strukturen für Unternehmen spreche und davon, alle zum Top-Manager zu machen, ist damit keineswegs gemeint, dass jeder in alle Entscheidungen involviert werden muss – das ist ja in der Demokratie auch nicht so. Jeder sollte die Gewalt haben, Entscheidungen mit seinem Veto zu blockieren. Das ist etwas anders als in der politischen Demokratie, denn hier gelten verschiedene Mehrheiten und das einsame Veto ist, wenn überhaupt, dem Präsidenten vorbehalten.

Doch lassen Sie uns einmal in die Extreme gehen. Wie wäre es, wenn jeder Mitarbeiter alle Entscheidungen, in die er sich einmischt, mit seinem Veto blockieren könnte? Und wie wäre es, wenn ihm zudem freistehen würde, in welche Entscheidungen er sich einmischt? In der traditionellen Denke, in der man zuerst an den eigenen Geldbeutel, dann an andere persönliche Vorteile, dann an den Geldbeutel und die Vorteile der engen Verbündeten usw. denkt, wäre es der sichere Tod des Unternehmens. Das Eigeninteresse würde den Erfolg des Unternehmens lähmen, bis der Herzstillstand einträte. Anders gesagt: undenkbar.
Greifen wir an dieser Stelle zurück auf die Erfahrungen aus dem Privatleben, in dem eine soziale Gruppe nicht einfach aufhören kann zu existieren. Außer man verabschiedet sich aus ihr, doch diese Möglichkeit besteht ja auch in jedem Unternehmen. Ergänzen wir diese Erfahrungen mit denen, die Gernot Pflüger und Ricardo Semmler von ihren wirschafts-demokratischen Unternehmen beschreiben, dann stellt sich heraus: Menschen gehen mit einem derart mächtigen Vetorecht sehr sorgsam und verantwortungsvoll um!

Es scheint dem gemeinen Homo sapiens eigen zu sein, wirkliche Verantwortung umsichtig und in geringen Dosen anzuwenden, nämlich dann, wenn er es für wahrhaft notwendig erachtet. Wir schlammpampen mit wirklicher Verantwortung nicht, wie das etwa Vorstandschefs deutscher DAX-Unternehmen mit ihrer scheinheiligen Macht tun, für deren Auswirkungen Sie nur dann die Verantwortung übernehmen, wenn sie auch positiv sind. Wir definieren uns auch nicht über sie, vielmehr haben wir ein gerüttelt Maß an Respekt vor ihr. Man kann das sogar feststellen, wenn man einem unreifen Teenager wirklich die Verantwortung für etwas übergibt.

Bei den Pfadfindern gibt es eine häufig mehrtätige Wanderung namens Haik, in der die Jugendlichen von den Dingen, die sie mitnehmen, über das Essen bis hin zur Wegstrecke und der Wegwahl (Waldwege, Straßen oder querfeldein) alles alleine entscheiden. Noch wichtiger ist allerdings, dass sie das Haik ohne die Begleitung von Erwachsenen machen. Sie sind auf sich selbst gestellt und für sich selbst verantwortlich. Natürlich achten ihre Leiter auf sie, indem sie die möglichen Wegstrecken abfahren, Passanten befragen, ob sie die Kinder gesehen haben und anderes mehr. Dennoch, auf ihrem Weg sind die Teenager als kleine Gruppe eigenverantwortlich unterwegs. Wenn sie baden wollen, baden sie, wenn sie Waldbeeren essen wollen, essen sie sie, wenn sie sich bei einer netten alten Dame zu Kaffee und Kuchen einladen, steht ihnen auch das offen und natürlich auch all die schlechten Dinge, von Vandalismus bis Drogenkonsum, die man sich so vorstellen kann. Ich habe ungefähr fünfzehn solcher Haiks als Jugendlicher mitgemacht und ein Vielfaches davon als Leiter begleitet. Grausliche Dummheiten kamen uns dabei weniger in den Sinn. Für sich selbst verantwortlich sein und der Welt zeigen können, dass man dieser Herausforderung gewachsen ist, war Abenteuer genug und zwar ganz unabhängig davon aus welcher sozialen Schicht man kam, welche Ausbildung man gerade machte oder welche Eltern man hatte.

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Eingeordnet unter 07 Management ist Geldverschwendung, Alle sind Chef

Vergangen vs. gegenwärtig und zukünftig

In diesem Buch geht es um sinnhaftes Wirtschaften. Anders ausgedrückt: Es geht um das „Warum?“ Doch Vorsicht! Im kranken und im gesunden Wirtschaften ist die Warum-Frage keine Sinn-Frage, vielmehr ist es eine Ursachensuche, um zu beschuldigen, zur Verantwortung zu ziehen, irgendeiner Form von Gerechtigkeit den Weg zu bereiten und zu belohnen oder zu bestrafen. Es ist kein gegenwärtiger oder zukunftsbezogener Handlungs- sondern ein vergangenheitsfokussierender Analysemodus. Es wird nicht voranschreitend kooperiert, stattdessen wird absichernd aggressiv verteidigt was da ist. Neben dem ursachesuchenden Warum gibt es auch noch das antreibende nach vorne gerichtete Warum. Warum tut sie, was sie tut? Warum wollen sie dorthin und nicht hierher? Warum laufen sie und gehen nicht? Es ist die Frage nach den Motiven, die uns von jetzt ab in die Zukunft hinein handeln und interagieren lassen. Sinnhaftes Wirtschaften stellt die Menschen und die Wechselwirkungen zwischen den Menschen in den Mittelpunkt dieser Fragen. Die Betriebswirtschaftslehre stellt demgegenüber Dinge, wie etwa Gewinn, Produktivität oder Effizienz in den Mittelpunkt. Im kranken Wirtschaften geht es um Ausbeutung und im gesund Wirtschaften um das Recht an der Sache. Im sinnhaften Wirtschaften geht es um eine lebenswerte gemeinsame Gegenwart und Zukunft. Klingt etwas illusorisch, ist dennoch eine echte, ernst gemeinte Option!

Die Betriebswirtschaftslehre geht davon aus, dass die Vergangenheit und unser heutiges Wissen alle Informationen beinhaltet, um die Zukunft halbwegs sicher vorhersagen zu können. Ein durchschnittliches Wachstum von zehn Prozent über die letzten fünfzehn Jahre bedeutet mindestens ein ebensolches Wachstum auch für die kommenden acht Jahre. Wenn man eine Fabrik baut, die fünftausend Autos produzieren kann, werden auch fünftausend Autos verkauft werden. Wenn unser Marketingdirektor sagt, so etwas hat noch nie ohne Fernsehwerbung funktioniert, dann müssen wir dafür wohl in den sauren Apfel beißen und das zwei Millionen Budget locker machen. Ganz egal ob Flugzeuge in die Wolkenkratzer New Yorks stürzen, die Finanzwelt zusammenbricht, Staaten pleite gehen, Vulkanasche über uns schwebt, Tsunamis uns unter sich begraben oder ein Schwarzer in Amerika Präsident wird. Die Zukunft, so der Glaubenssatz, wurde und wird von einigen wenigen Mächtigen geplant und gestaltet. Natürlich weiß auch von denen keiner, welches der Ereignisse uns morgen bevorsteht. Dennoch: Es ist wahrscheinlicher, dass etwas, das wir uns heute nicht vorstellen können, morgen schon passiert und Einfluss auf unseren Unternehmenserfolg nimmt, als dass unsere Annahmen über die Zukunft Wirklichkeit werden. Wer in dieser Welt der schwarzen Schwäne – so nennt Nassim Taleb zufällig eintretende Ereignisse, die ein bis dahin gültiges Gesetzt, wie etwa „alle Schwäne sind weiß“ oder „Flugzeuge werden nicht mutwillig ins World Trade Center gesteuert“ widerlegen – wer da weiter nach den Ursachen sucht, ist schon jetzt zu langsam und muss sich aggressiv verteidigen. Wer ohne materielle Bindungsabsicht in wirtschaftliche Interaktion geht und sich damit beschäftigt, warum und wohin die Menschen seiner Umgebung gehen, eröffnet sich Chancen, gefährliche schwarze Schwäne zu erkennen und zu vermeiden sowie chancenreiche schwarze Schwäne wahrzunehmen und für sich und seine Kollegen zu nutzen.

Lehren für sinnvolles Wirtschaften

Sie wollen human, kooperativ und lebensbejahend wirtschaftlich erfolgreich sein? Dann werfen Sie die Grundparadigmen der modernen Betriebswirtschaftslehre über Bord. Seien Sie bereit und nicht verplant, achten Sie auf die externen Effekte, die ihr Unternehmen erzeugt, nehmen Sie Ihre Kollegen mit auf den Weg in die materielle Freiheit, handeln Sie sinnvoll, ob mit oder ohne Gewinn und öffnen Sie die sozialen, geistigen und physischen Mauern ihres Betriebs, so dass er von seiner Umwelt durchdrungen werden kann. Nassim Taleb beschreibt am Beginn seines Buches eindrucksvoll, wie der Libanon, eine Region, die über eintausend Jahre in Frieden lebte, innerhalb eines historischen Wimpernschlags von wenigen Wochen zu dem Ort des schrecklichen Bürgerkriegs wurde, als den wir ihn alle aus den Nachrichten kennen.
Es ist wahrscheinlicher aus einem aggressiven Wirtschaftssystem wie dem unseren in einen „schwarzen Schwan der Zerstörung“ zu geraten, als aus einem kooperativen. Sinnvolles Wirtschaften ist ein überaus geeigneter Teil des gesellschaftlichen Fundaments, falls wir dauerhaft besser als der Libanon sein und mehr als tausend Jahre in Frieden zusammen leben wollen.

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Eingeordnet unter 04 Requiem für die moderne Betriebswirtschaftslehre, Hören Sie auf, der Vergangenheit nachzurennen, Lehren für sinnvolles Wirtschaften