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SM gefordert [2]

Erkenntnisse: Wer die ersten sechs Monate in unserem Unternehmen übersteht, ist von seinen Versteherkollegen derart emotional abhängig, dass er große Schwierigkeiten hat, sich einen Weggang vorzustellen. Diese Vorstellung wird zusätzlich dadurch erschwert, dass der subversive Vorgang, wie er geistig gebrochen wird, sich dem neuen Kollegen nicht offenbart. Er erkennt deshalb auch nicht, wie er seine Freiheit verliert und dass die Angst davor, dasselbe in einem anderen Unternehmen nochmals zu durchleben, ihn von jeglichem Wechselgedanken abhält. Es ist also nachgewiesen: sM trägt zu einer nachhaltigen Mitarbeiterbindung bei.

Die vorhandenen Machtstrukturen, speziell die informellen, die nicht aus dem Organigramm zu ersehen sind, werden nachdrücklich durch sM gestärkt. Dies führt zu einer robusten Unternehmenskultur im Bezug auf Entscheidungsfindung, Führung und Kontrolle. Es sichert das Unternehmen außerdem vor zu schnellen Veränderungen und tiefen Eingriffen in das bestehende Organisationsgefüge.

Durch sM gelingt es unserem Unternehmen, vollkommen beratungsresistent zu agieren. Die regelmäßig wiederholten Tests durch anerkannt gute Berater wie auch durch nachgewiesene Scharlatane zeigen: An dieser Stelle müssen wir uns keine Sorgen machen. Leicht nachteilig wirkt sich aus, dass die Scharlatane offensichtlich länger sowie bevorzugt mit Aufträgen versorgt werden und auch immer gerne wieder kommen.

Es scheint einen Zusammenhang zwischen sM und der kontinuierlichen Verfehlung unserer wirtschaftlichen Ziele zu geben. Zumindest wird auf diesen Punkt von verschiedenen Außenstehenden immer wieder hingewiesen. Da sich uns der kausale Zusammenhang allerdings nicht erschließt, wurde beschlossen, diesen Indizien nicht weiter nachzugehen.

Resümee:
Gemeinsam mit der Geschäftsführung, dem Betriebsrat sowie ausgewählten informellen Führern wurde der Eigentümer davon überzeugt, dass es absolut notwendig ist, an sM festzuhalten und mögliche Risikofaktoren wie z.B. sM-kritische Berater oder neue Kollegen in der gehobenen Führungsebene rigoros auszuschalten.

Die zu erwartenden Folgen, wie z.B. ein weiterhin tief gestörtes Vertrauensverhältnis zwischen den Mitarbeitern bzw. die Frustration von Leistungsträgern, sind akzeptable Aufwände für das Erhalten von sM. Sogar dem sukzessiven Ausbau stehen wir positiv gegenüber.

Angstkopplung überwinden und stattdessen mit Sinn binden

Das Schlimme an der obigen Satire: Die Beschreibung beruht auf realen Erfahrungen mit Organisationen. In vielen Unternehmen stehen Politik und politisches Ränkespiel über der Sinnhaftigkeit. Mitarbeiter vom Unternehmen abhängig zu machen, ist der entscheidende Mechanismus. Freiwillige Sinnkopplung als Alternative zu erkennen und Konsequenzen daraus zu ziehen, ist die Ausnahme. Machterhalt und Kontinuität sind die tatsächlichen Begründungen für den Führungsanspruch.

Viele Unternehmen entscheiden sich unbewusst dafür, Angst anstelle von Sinn als Bindungsmechanismus zu verwenden. Angst wird genutzt und prägt das Verhalten. Bei Fehlern werden Schuldige gesucht, gefunden und bestraft. Einkommen wird häppchenweise ausbezahlt, wenn man die Vorgaben erreicht. Spezialisierung ist wichtiger als Überblick.

Es ist notwendig, Angst als Bindungsmechanismus aufzudecken und Fragen nach sinnvollen Begründungen an seine Stelle zu setzen. Sonst kann ein Unternehmensexterner, der irgend wann einmal ins Unternehmen kommt, nur noch traurig feststellen und aufzeigen, wie auch hier systematisch gemobbt, emotional und materiell abhängig gemacht wird und die Führung nur der Macht nachrennt. Häufig ist es so, dass sinnvolle Begründungen langweilig und profan sind, wie etwa: Wir verändern das interne Verrechnungssystem, weil die Steuergesetze es so verlangen. Dem gegenüber trägt Angst immer auch Adrenalin und Heldentum in sich: Ich stelle mich vor Euch und halte Euch die anstrengenden Wirtschaftlichkeitsdebatten mit der Geschäftsführung vom Hals.

Angst kann aufgedeckt und gezielt angegangen werden. Sinnhaftes Andocken und die Offenheit, eigene Sinnentkopplung anzuzeigen kann gewürdigt, respektiert und genutzt werden, um unsere Arbeiten füreinander zu verbessern. Mit Sinnkopplung kommt Ruhe und Gelassenheit in eine Organisation. Sie drückt sich in Rücksicht auf andere aus und einem Klima, in dem Kritik offen wahr- und aufgenommen wird. Falscher Stolz und unerbittlicher Machterhalt wird weniger wichtig, ja vielleicht sogar unbedeutend, wenn wir wirklich den Raum haben, uns selbst beruflich zu erfüllen. Es gilt darauf zu achten, was Menschen an Ihre Organisation bindet, worüber sie reden, womit sie sich rechtfertigen, wie sie sich verhalten. Wer sinngekoppelte Menschen im Unternehmen haben und mit ihnen erfolgreich sein will, muss meist zuerst die bestehende Angstkopplung überwinden.

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Eingeordnet unter 09 kein Ring sie zu knechten, sM gefordert

Vom grellen Diktat eines Einzelnen in die wohlige Ambivalenz der Gemeinschaft

Was die NASA in ihrem Mensch-auf-dem-Mond-Projekt und Buzz Aldrin, einer der Haupt-Protagonisten des Erfolgs, erlebt haben, ist kein außergewöhnliches Phänomen. Wir alle sind ihm schon einmal begegnet und werden ihm noch häufig begegnen – sei es bezüglich eines Schul- oder Ausbildungsabschlusses, eines aufwändigeren und längeren Projekts oder dem ersten selbst geschnittenen Urlaubsfilm. Das Phänomen taucht fast immer auf, wenn wir ein konkretes Ziel oder sogar eine konkrete Vision verfolgt haben. Bis zum Erreichen sind wir euphorisch, konzentriert, gestresst, energetisch, überarbeitet, motiviert, interessiert bei der Sache und erleben noch einige andere Gemütszustände mehr. Wir betreiben Raubbau an uns, an unseren Beziehungen, am Leben überhaupt und wissen: Das ist es wert!

Alle Energie und Emotion richtet sich auf das Ziel oder die Vision, dort finden wir Halt, Orientierung und Grund – eben einen Sinn, an den wir uns koppeln. Wie von selbst priorisieren wir daraus stimmig unser Engagement und unsere zwischenmenschlichen Interaktionen. Alles passt zusammen bis, ja bis das Ziel oder die Vision erreicht ist. Dann „fallen wir in ein Loch“. Die Tiefe und Dunkelheit dieses Lochs hängt entscheidend von drei Faktoren ab.

  • Der Größe des konkreten Ziels,
  • wie viele Kollegen mit uns zusammen dasselbe Ziel erreicht haben und in das selbe Loch fallen sowie
  • von der Menge an persönlichen aktiven sozialen Kontakten, die für einen wichtig sind und nichts mit dem erreichten Ziel, der erfüllten Vision zu tun haben.

Anders ausgedrückt: Was uns sicherlich maßgeblich vor Buzz Aldrins Untergang rettet, sind Beziehungen zu Menschen, die nicht mit uns zusammen dasselbe Ziel oder dieselbe Vision erreicht beziehungsweise dafür gelebt haben. Menschen, die uns für das was wir sind wert schätzen und brauchen, egal welches konkrete Ziel oder welche konkrete Vision wir gerade verwirklicht haben.

Konkrete Ziele zu haben ist menschlich. Sie geben einem tatsächlich Orientierung, helfen dabei zu priorisieren, nutzen der Selbstkontrolle und haben einen nicht zu vernachlässigenden Anteil daran, die eigene Existenz mit Sinn zu erfüllen.
Allerdings gehören sie zum Individuum und sind deshalb für ein Unternehmen, das Nachhaltigkeit anstrebt, geradezu gefährlich. Als Organisation, die sich dem Menschen zuwendet, tut man gut daran, konkrete Ziele einzelnen Menschen oder kleinen Gruppen zu überlassen, die in einem größeren Ganzen eingebunden sind. So werden die Menschen emotional aufgefangen, wenn sie sicher von ihrer Mondmission zurückkehren, und leben sozial stabil weiter. Sie werden als fähige und talentierte Individuen mit ihren Fertigkeiten nach wie vor gebraucht, auch dann, wenn sie gerade ein noch so ambitioniertes Ziel erreicht haben.
Gefährlich für eine Organisation ist, so lehrt uns nicht nur das Beispiel der NASA, ein für das gesamte Unternehmen gültiges, konkretes, quotierbares, ambitioniertes und visionäres Ziel tatsächlich zu erreichen, denn danach wartet eben nicht die Reise zum Mars oder die Kolonialisierung des Orbits. Stattdessen findet man sich nicht selten in einer jahrzehntelangen Rechtfertigungskommunikation wieder, wozu man eigentlich noch existiert oder noch schlimmer, in einem kalten, depressiven, unsozialen und egoistischen Sumpf zwischenmenschlicher Abgründe, wie etwa sechs Monate nach dem Gewinn von DSDS.
Zu einem Unternehmen, das Sinnkopplung will, passen ambivalente, sich im Marktgeschehen automatisch verändernde und vor allem nicht kaskadierbare, weil in sich unvorhersehbare dynamische Ziele zur Erfolgsmessung. Wie die in Kapitel fünf beschrieben flexiblen Ziele. Es ist im Unternehmen auch sinnhaft über persönliche konkrete Ziele zu kommunizieren; ein Unternehmen sollte seinen Menschen allerdings die Möglichkeit zur Selbststeuerung im Rahmen von flexiblen, im Detail unscharfen Unternehmenszielen geben.
Der in Aussicht gestellte Lohn ist eine Firma, die ihre Existenz und ihren Wohlstand für und mit Menschen sichert. Wer hier arbeitet, tut es, um sich selbst sinnvoll zu verwirklichen, ohne dass wir antreiben und gängeln oder uns via Management antreiben oder gängeln lassen beziehungsweise, ohne dass wir mitlaufen müssen, in einer statistischen Masse unter dem Gipfel der Normalverteilung: personalverwaltet und ansonsten gleichgültig.

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Eingeordnet unter 08 sinnhaft leisten, Aufstieg und Fall - willkommen auf der dunklen Seite der Macht

Das Grundgesetz kann einem Unternehmen viel Geld sparen [1]

Kennen Sie das Grundgesetz? Den Anfang – Die Würde des Menschen ist unantastbar – sicherlich. Doch wie geht es weiter? Es folgt eine ziemlich komplette Liste auch für Unternehmen anzustrebender Werte:

  • die freie Entfaltung der Persönlichkeit
  • Leben und körperliche Unversehrtheit
  • die Gleichheit/ Gleichberechtigung aller
  • die Freiheit des Glaubens, des Gewissens sowie des religiösen und weltanschaulichen Bekenntnisses
  • Meinungsfreiheit
  • Versammlungsfreiheit
  • Gewährleistung der Privatsphäre und Unverletzlichkeit der Wohnung
  • das Recht schriftlich oder mündlich Bitten und Beschwerden zu äußern
  • und noch einige staatsspezifische Punkte mehr.

Mit einer solchen Steilvorlage sollte man glauben, dass Firmen sich die übertriebene Energiekonzentration auf „Wertearbeit“ weitgehend ersparen – doch weit gefehlt. Werte werden von Unternehmen in groß angelegen Mitarbeiterbeteiligungsorgien diskutiert, definiert, niedergeschrieben und marketinggerecht gestylt veröffentlicht. Dabei würde es wohl reichen, das Grundgesetz einmal bewusst durchzulesen.
Warum wird in unserer sonst so auf Effizienz und Redundanzvermeidung getrimmten Unternehmenswelt dennoch so viel Zeit darauf verschwendet? Weil sie ein schönes Feigenblatt ist. Menschen in (schein-)strategische Unternehmensarbeit einzubeziehen sieht gut aus, verschafft vielen Beratern und Coaches fette Aufträge, und es ist viel einfacher, über einen gemeinsamen Wertekanon zu diskutieren und ihn immer wieder aufs Neue zu beschreiben, als diesen Werten wirklich gerecht zu werden. Dazu dürfte man nämlich die Entscheidung über die Verletzung von Werten nicht länger denjenigen überlassen, die vorzugsweise Deutungs- und Durchsetzungsmacht beanspruchen. Und da wären wir wieder bei Goethes Hammer und Amboss aus dem dritten Kapitel.

Im kürzlich erschienen Buch „Machtfrage Change“ von Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer wird deutlich, wie wenig übertrieben das alles ist. Die Autoren beklagen: Manager führen heute zu selten klar und eindeutig und nutzen die ihnen gegebene Macht zu selten. Sie gehen im Buch der Frage nach, was im Changemanagement entscheidend für ein gutes Ergebnis ist, erklären die Veränderungsmacht zu diesem Erfolgsfaktor und definieren sie auf Seite 179 so:

„ … die Fähigkeit, das eigene Weltbild und dessen Implikationen als verbindlich in einer Organisation durchzusetzen und gleichzeitig andere Weltbilder ins Abseits zu stellen und damit deren Implikationen zu bekämpfen.“

Dieser Satz verdient wahrhaftig das Prädikat „vollendeter Stalinismus“ (wenn Sie wollen auch „Maoismus“) – man muss nur einmal für „das eigene Weltbild“ „Marxismus-Leninismus“ (oder „Lehren des Großen Vorsitzenden“) einfügen und für „Organisation“ „Partei der Arbeiterklasse als führende Kraft“. Sie dürfen sich – falls sie nicht zustimmen – auf einen Platz im Arbeitslager einrichten. Naja – vielleicht nur auf Hartz IV. Die Autoren argumentieren aus der Idee des Konstruktivismus heraus und kommen zum Ergebnis: Die Wirklichkeit wird von dem bestimmt, der die Durchsetzungsmacht hat. Willkommen in der Welt der paradoxen Pseudorationalisten und Sozialdarwinisten, die weder mit Naturgesetzen, geschweige den oben aufgelisteten und scheinbar allseits angestrebten menschlichen Werten zu tun haben. Willkommen in der Welt, in der Menschenwürde das Papier nicht wert ist, auf dem sie versichert wird und in der die Machtfrage oder der Profit – also Herrschsucht und Habgier – immer vor der Frage nach Sinn stehen wird. In dieser Welt haben wir uns von einem sinngekoppelten Unternehmen verabschiedet. Das Buch ist erfolgreich, wird von der Presse gelobt und hat auf Amazon fünf Bewertungssterne. Eine große Leserzahl freut sich darüber, dass wieder einmal jemand die Macht übernimmt und nicht zu feige ist, es auch auszusprechen.
Leider muss sich diese Machtausübung nur sehr selten einer Realitätsprüfung stellen, wie etwa ein Verkehrssünder, den man eindeutig auf dem Foto der Blitzampel erkennen kann. Es ist allzu üblich, dass die Wirklichkeit in erlauchten Managementkreisen dem entspricht, was man sich vorstellen möchte und keineswegs dem, was Wirklichkeit ist. Später im Kapitel kommen wir auf den Umstand der Realitätsprüfung noch einmal zurück.

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Eingeordnet unter 08 sinnhaft leisten, Das Grundgesetz kann einem Unternehmen viel Geld sparen

Gewalt ist eine Lösung

Manuel, seines Zeichens Vertriebsgeschäftsfüher, wusste von sich, dass er ein temperamentvolles Gemüt hatte. So zumindest der Versuch von denen, die ihm wohlgesonnen waren, seinen Charakter mit Humor positiv zu umschreiben. Hinter vorgehaltener Hand oder nach dem dritten Glas Wein sinnierte er gerne darüber, dass es für ihn dazugehörte, Mitarbeiter die in seinen Augen nicht richtig arbeiteten, auch mal vor versammelter Mannschaft abzuwatschen. Bildlich gesprochen versteht sich. Zum richtigen Zeitpunkt ein Exempel statuieren, so lehre die Geschichte, schweißt Organisationen zusammen und stutzt allzu eifrige Emporkömmlinge zurecht. Wer keine Angst vor ihm hatte, konnten die Euphorie in seinen Augen glitzern sehen, wenn er gerade einmal wieder statuierte oder darüber sprach.

Durch das neue Veränderungsprojekt, das vor vier Monaten begann, hatte er eine ganz andere Dimension seiner Leidenschaft entdeckt. Die Exekution für eine höhere Sache. Seit sie sich mit den Beratern zusammen vorgenommen hatten, nicht nur einen Prozess neu zu strukturieren, ein neues Produkt zu entwickeln oder die Administration zu verschlanken, sondern stattdessen die gesamte Kultur und vor allem das Management an sich zu reformieren, seitdem konnte er gar nicht mehr an sich halten. Seine Energie floss auf der einen Seite in produktiv konstruktive Aktionen wie die spontane Einbeziehung von Mitarbeitern aller Ebenen und Bereiche in Restrukturierungsworkshops. Auf der anderen Seite verpasste er keinen Moment, um im Namen der neuen Philosophie alte Rechnungen zu begleichen, etwa indem er unliebsame Kollegen regelmäßig ob ihrer augenscheinlichen Dummheit bezogen auf die neue Kultur öffentlich mobte. Natürlich hatte er das alleinige Recht zu verstehen, was diese neue Kultur ausmachte. Es war die Mischung aus vorwärts Stürmen und das Kriegsbeil nieder krachen lassen, wie man es aus modernen Heldenepen a lá Braveheart oder auch Mangastreifen im Stile von Kill Bill kennt. Natürlich ohne Blutvergiessen oder abgetrennten Gliedmaßen. Die Gewalt, die er im Namen der Sache ausüben konnte, genoss er und zelebrierte sie.

Wir alle kennen solche Menschen. Brachiale Egoisten, die keine Scheu haben, Gewalt auszuüben, um einen persönlichen Vorteil zu erreichen. Vielleicht haben Sie jetzt gerade das Bild einer solchen Person aus ihrem Umfeld vor Ihrem geistigen Auge? Schrecklich, unmoralisch, ethisch zweifelhaft und doch sind gerade auch sie faszinierend. Das System scheint sie zu brauchen, so wie unser Immunsystem weiße Blutkörperchen braucht, die einen Krankheitserreger auch nicht erst einmal danach fragen wie es ihm geht und wie schwer seine Jugend war, bevor sie ihn auffressen. Wie sonst wäre es zu erklären, dass wir sie in unseren Unternehmen immer wieder gewähren lassen. Sie blasen sich auf, teilen ordentlich aus, sind selbst mimosenhaft sensibel, hängen den Macho oder die streitbare Amazone heraus, spielen mit allem was sie haben – Kraft, Sex, Macht – und haben ungeschminkte Lust an ihrem Verhalten. Zum Glück sind wir anders, haben Anstand und Moral, sind ethisch, mitfühlend und kennen die guten Manieren zwischenmenschlichen Verhaltens.
Die Gewalt dessen, der verbal oder physisch auf einen anderen einschlägt ist unverhohlen, offen, transparent. Die Gewalt derer, die via Gerüchteküche, Politik oder Meinungsäußerung in Abwesenheit der Betroffenen Rangordnungen und Verantwortungen verändern, ist gedeckelt, zurückgezogen, undurchsichtig. Dennoch ist beides Ausdruck von Gewalt und wer es noch nicht gemacht hat werfe den ersten Stein aus seinem Glashaus heraus. Robin Dunbar erkennt in der Sprache, die zu mehr als sechzig Prozent aus Klatsch und Tratsch besteht, vor allem den Nutzen, dass wir uns nicht mehr prügeln müssen. Wir können unsere Rangkämpfe jetzt abstrakt ausführen. Allerdings bleiben es Rangkämpfe. So stellen sich die Integren und moralisch Korrekten über die primitiven physischen Gewalttäter und beanspruchen, gewaltfrei zu sein.
Erst wenn wir anerkennen, dass Gewalt zu uns gehört wie Fortpflanzung, Essen, Trinken und Atmen, dass sie ein natürlicher Anteil unserer Menschlichkeit ist, dass wir Lust empfinden, wenn wir sie ausüben und wenn wir uns dann auch in dieser Beziehung annehmen wie wir sind, können wir anfangen, mit unserem Gewaltpotential, das sicherlich sehr unterschiedlich ist, konstruktiv umzugehen. Bis dahin werden wir sie weiterhin gerade in unserer Arbeitswelt gegen andere Menschen richten. Schließen wir Frieden mit unserer eigenen Gewalt und geben ihr einen Raum, sei es im Sport, in Schachturnieren, beim Improvisationstheater, in der Malerei oder bei lauter Musik aus dem Autoradio, dann werden wir fähig wirklich zu kooperieren!

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Eingeordnet unter 03 Menschenbildstörung, Gewalt ist eine Lösung

Von der Empathie hintergangen

Seit einigen Tagen kommen in der Küche Ameisen zu Besuch. Der erste Versuch, die unerwünschten Gäste schnell hinzurichten und zu hoffen, dass sie ihren Weg nicht bis ins Nest weiter erzählt hatten, schlug fehl. Schon nach wenigen Stunden waren wieder mehr als zehn Besucher da. Auch die weiteren Strategien fruchteten nicht, wie etwa das Backpulver-Puderzucker-Gemisch oder die Essig-Honig-Fallen. Nach zehn Tagen gab es noch immer regelmäßigen Besuch von einer schwankenden aber nicht zu verdrängenden Anzahl der Krabbeltiere. So fiel der Entschluss zur biochemischen Keule aus dem Drogeriemarkt: Die Ameisenfalle. Es handelte sich um grüne Plastikgefäße, die man an vier Stellen öffnet. Die Annahme, die Ameisen werden darin gefangen und vergiftet, stellt sich beim Durchlesen der Gebrauchsanweisung als falsch heraus. Die Ameisen werden von einem Geruchsstoff angelockt und nehmen beim Betreten der Falle das Gift auf. Sie tragen es anschließend in ihren Bau und verfüttern es dort an ihre wehrlosen Kinder sowie an die Königin. So wird sichergestellt, dass nicht nur die sichtbaren Ameisen sterben, sondern der gesamte Staat ausgerottet wird. Damit nichts schief geht, bleibt die Falle auch dann noch einen Monat stehen, wenn man längst keine Ameise mehr sieht! Fühlen Sie jetzt mit den armen Ameisen?

Die Worte des Trainers kennt wohl jeder, der schon mal Sport gemacht hat: „Konzentriere dich auf deinen Gegner und antizipiere, was er tun wird, nur so wirst du gewinnen!“ Das gilt für Tischtennis, Tennis, Fußball, Karate, Judo oder jeden beliebigen anderen Sport, in dem man seinen Gegner sehen kann. Ab einem bestimmten Niveau gelingt einem die Vorhersage. Viel schneller als ein klarer Gedanke kommt die gewinnbringende Re-Aktion des eigenen Körpers. Es ist ein klares Gefühl davon, immer zu wissen, was der andere tun wird, bevor er es tut. Bälle gegen die Laufrichtung, ein Schlag mit Links anstatt mit Rechts, ein plötzlicher Stoppball; was auch immer es sein wird, man weiß es bereits, bevor der Gegner seine Handlung beendet hat. Im Sport spricht man dann von den Momenten, in denen man seinen Gegner nach Belieben kontrolliert. Was dazu notwendig ist? Man muss sich in den Kontrahenten hinein versetzen können.

Haben Sie auch einen Geschichtenerzähler in Ihrer Familie? Ihre Frau vielleicht, Ihren Sohn, die Tante oder einer Ihrer Bekannten? Eine Person bei der die Erlebnisse die sie erzählt wie ein Film vor Ihrem inneren Auge ablaufen? Wo die Pointe des Witzes fast immer sitzt? Die weiß, wie sie Sie zum Lachen, zum Nachdenken oder auch zum Weinen bringen kann, mit ihren Geschichten. Die quasi die Klaviatur ihrer Gefühle beherrscht? Kein professioneller Schauspieler, einfach ein Mensch aus ihrem Umfeld. Nicht immer können wir sie leiden, weil es ihnen schwer fällt, eine Geschichte auch mal ganz normal, ohne Ausschmücken, ohne große Gesten und dergleichen zu erzählen, denn das kann dann auch nerven. Dennoch kennen wir sie alle, diese Menschen, die sich mit ihren Geschichten in uns und in ihre Protagonisten hinein versetzen, die Gesten, Stimmen und Situation treffend imitieren, so dass das Original wie aus dem Nichts in unsere Köpfen auftaucht.

Die drei kurzen Beispiele zeigen, wie allgegenwärtig Empathie oder auch Mitgefühl ist. Aus der Wissenschaft wissen wir spätestens seit der Entdeckung der Spiegelneuronen durch Giacomo Rizzolatti, dass es keinen Menschen ohne Empathie gibt.
Bei uns Menschen ist die Vorstellung von Empathie, die Kompetenz des Mitfühlens mehrheitlich positiv belegt. Ist es doch eine, wenn nicht die Grundvoraussetzung oder auch Generalhoffnung, die Selbstzentrierung, den Egoismus überwinden zu können. Schon deklarieren Autoren den unweigerlichen Sieg der friedlichen Gesellschaft und des mitfühlenden Zusammenlebens kraft allgemeiner Empathie. Doch ist es so einfach? Reicht es aus, Empathie zu entwickeln und gegebenenfalls zu professionalisieren? Nein! Fritz Breithaupt zeigt auf, dass Empathie sowohl dazu dienen kann, den anderen besser zu verstehen mit dem Ziel eines fairen, weitgehend kooperativen Zusammenlebens als auch dazu, ihn zu dominieren, zu manipulieren und für die persönlichen Zwecke auszunutzen. Sich jemandem in Selbstaufgabe zu unterwerfen, wie es manche Entführungsopfer tun, kann auch Ziel von Empathie sein: Die komplementäre, nicht weniger eigennützige Form der Dominanz. Wir können mit den Ameisen fühlen, das hat mich nicht daran gehindert, die Fallen aufzustellen und mich über meine jetzt wieder ameisenfreie Küche zu freuen. Den Gegner im Sport besser zu kennen als er sich selbst, macht einen Erfolg auch dann wahrscheinlicher, wenn man von den eigenen sportlichen Möglichkeiten her unterlegen wäre – ist das fair oder unfair? Damit Geschichten, Filme, Theaterstücke emotional wirken, wird fingiert, erfunden, übertrieben und gelogen – allesamt Akte, die kaum in einer zeitgemäßen Liste angestrebter gemeinsamer Werte auftauchen.
Empathie ist sicherlich eine Schlüsselfähigkeit: sie hilft, die Wahrnehmung in Konfliktsituationen zu erweitern und weist den Weg in eine kooperative, humane und lebensbejahende Organisation. Ein Selbstläufer wird dieser Weg allerdings auch und gerade mit und wegen der Empathie nicht werden!

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Eingeordnet unter 03 Menschenbildstörung, Von der Empathie hintergangen

Macht Menschen zu Dingen!

Sind Sie in den letzten Jahren operiert worden? Können Sie sich noch an das Prozedere erinnern? Als ich 2009 unters Messer kam, verlief der Prozess wie folgt: Ich saß gegen halb neun, nichts Böses ahnend, vor dem Fernseher. Voller Vorfreude genoss ich den Abend vor dem Urlaub in Spanien, den wir am Folgetag antreten wollten. Plötzlich begannen mich aus dem Nichts heraus starke Bauchschmerzen zu plagen. Nach einigem Durchhalten zogen meine Frau und ich zwei Konsequenzen. Ich ließ mich ins Krankenhaus bringen und wir den Urlaub sausen. Die Diagnose war schnell gestellt: Gallensteine mit Gallenblasenentzündung. Ich wurde über Nacht im Krankenhaus behalten, und man konnte den ganzen Organ-Apparat beruhigen, so dass keine Notoperation durchgeführt werden musste. Stattdessen wurde ein OP-Termin vier Wochen später vereinbart. In der Vorbereitung auf den Eingriff klärte mich ein Chirurg anhand eines Formblattes über die Durchführung und die Risiken auf. Danach erfasste ein Anästhesist meine körperliche Verfassung sowie mögliche Allergien auf Betäubungsmittel und dergleichen. Am Vortag der Operation kam ich zur Einweisung ins Krankenhaus und erhielt eine Din-A4-Seite bedruckt mit kleinen Barcode-Etiketten, die mich als Patienten in der Aufnahme, auf Station, im Operationssaal, in der Aufwachstation und beim behandelnden Facharzt identifizierten. Ab jetzt war ich eine Nummer, die auf Gängen verschoben, von Händen präpariert und Instrumenten bearbeitet wurde. Alles ging gut, die Galle ist raus und als Überbleibsel muss ich vorsichtig im Verzehr von Fett sein, was nicht wirklich im Widerspruch zu den Dogmen unserer Zeit steht.

Auch wenn die Operation erfolgreich war, ich keine Angst mehr vor Koliken zu haben brauche und ich als Logistiker ein tiefes Verständnis, ja sogar einen Faible für die Notwendigkeit einer sauberen und effizienten Organisation habe – den fahlen Beigeschmack, wie eine Sache behandelt worden zu sein, werde ich immer mit diesem Eingriff verbinden. Die Menschen, die ich in dieser Zeit getroffen habe, waren andere Patienten. Die Schwestern, Ärzte und sogar die sozialen Betreuer, die mich besuchten, haben in meiner Erinnerung allesamt die Aura von Apparaten, die sich an mir abgearbeitet haben.
Diese Situation hat sich verständlicherweise in meiner Erinnerung eingeprägt, weil sie außergewöhnlich war. Doch wenn wir unser Leben einmal unter diesem Gesichtspunkt beobachten, können wir feststellen, wie oft sie sich schematisch im Alltag wiederholt. Achten Sie beim nächsten Mal darauf, wie es Ihnen an der Supermarktkasse geht, an der Tankstelle, auf der Betriebsfeier, im Mitarbeitergespräch oder beim Elternabend: Immer dann, wenn Sie sich wie ein Objekt behandelt fühlen, wie eine Sache, dann ist Ihr Gegenüber kein Mensch sondern Personal.
Sicherlich treffen wir zwischen dem Personal auch Menschen. Ohne eine Frage meinerseits erklärte mir die junge, etwas nervöse Ärztin, in einem Moment, den ich als warm und gemeinschaftlich erinnere, welche Komplikationen es während meiner Operation gegeben hatte. Sie sagte mir auch, wie darauf reagiert wurde und dass deshalb der Eingriff fast um die Hälfte länger dauerte als üblich. Hinter dem Personal stecken also nach wie vor Menschen, doch was ist mit ihnen – mit uns – passiert?
Es ist trivial und komplex zugleich, es ist der Unterschied zwischen Leben und Funktionieren. Häufig sind etwa Verkäuferinnen freundlich, doch wir bemerken sofort, ob sie zuvorkommend sind, weil es ihnen gesagt wurde, dann empfinden wir ihre Nähe als aufdringlich, oder ob es ihre Natur ist. Ob ihre Kundenansprache einstudiert ist oder authentisch. Mit der Einführung des Personalwesens und seiner Spielwiesen Personalverwaltung und -entwicklung wurden die Menschen in Unternehmen zu Objekten, die auf eine bestimmte standardisierte Weise nach der Idee (sprich dem Plan) einer Elite (sprich dem Management) in den Unternehmensprozessen funktionieren. Es wäre ja halb so schlimm, wenn diese Versachlichung nur innerhalb des Unternehmens stattfinden würde, doch über den Kontakt zum Kunden, zu Lieferanten, zu Investoren und dergleichen mehr, wird sie auf alle Wirtschaftsbeziehungen ausgedehnt. Herr Grizmek würde das mit seinem charakteristischen Sprachfehler beschreiben: „Auch hier beweist die Spezies Mensch ihre unglaubliche Anpassungsfähigkeit an ihre Umwelt.“
Derart objektiviertes Personal wird einen Kunden ebenso als Sache behandeln, wie es dazu ausgebildet, bezahlt und angereizt wird. Es wird auch zugleich die Rechtfertigungen für sein Verhalten als Werte lernen. Sie werden Effizienz, Kostenbewusstsein, Prozessoptimierung, Versorgungssicherheit sowie -qualität, Kundenfokus, Null-Fehler und ähnlich heißen. All das ist manifestiert in der Funktion und Aufgabe des Personalwesens. Dabei ist Human Resources eine Entwicklung des gesunden Wirtschaftens. Im kranken Wirtschaften gab es keine Notwendigkeit dafür, da der Sklave oder Leibeigene in der Natur der Sache und auch juristisch korrekt bereits ein Besitztum, ein Gut, eine Ware war. Viele von uns waren damals so etwas wie ein Sessel, eine Kutsche oder ein Zuchttier.

Ändert man die Grundhaltung weg von einer aggressiven hin zu einer kooperativen Gesellschaft, muss man als Unternehmen in der freien Marktwirtschaft mit dem Fakt umgehen, dass aus den Dingen plötzlich gleichberechtigte Menschen auf Augenhöhe werden. Wo also Frederick Taylor noch auf ein gerüttelt Maß an »Halb-Menschen« in seinen Lösungen zurückgreifen konnte, sind wir seit der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts damit konfrontiert, dass Schwarze und Weiße, Gelbe und Latinos, Frauen und Männer, ja sogar Schwule und Lesben, also einfach alle Menschen vor dem Arbeits-Gesetz gleich sind. Die Gefälle zwischen Industriegesellschaft und dritter Welt sowie die Kinderarbeitsproblematik sparen wir an dieser Stelle einmal aus. Damit sie dennoch weiterhin sachlich funktionieren, braucht es Personal und damit das Personalwesen und die Arbeitspsychologie. Sie überwinden den Graben zwischen den Menschenrechten, welche die Freiheit in der Vielfalt einfordern und der im Unternehmen notwendigen Integration dieser Vielfalt in den Apparat. Sie machen aus Menschen Personal.

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Eingeordnet unter 02 Mythos Arbeit, Macht Menschen zu Dingen!

Wenn es zum weinen nicht mehr reicht, einfach mal lachen! [1]

Sind Sie schon einmal mit einem Boot unterwegs gewesen, einem Lastwagen, einem Auto, einem Motorrad, einem Fahrrad oder auf Inlinern? Haben Sie dabei schon einmal so richtig Fahrt aufgenommen? Hatten Sie die Masse in Schwung versetzt? Und wollten dann spontan die Richtung ändern?

Ist gar nicht so einfach eine Masse zu kontrollieren, die über ein gewisses Maß hinaus mit Energie aufgeladen ist. Man sollte vorbereitet sein auf das Überraschende, wie etwa den unaufmerksamen anderen Verkehrsteilnehmer. Will man größere Schäden vermeiden, kann man nicht stur einem vorgefassten Plan folgen, wie etwa von A nach B kommen zu wollen. In jedem Moment ist die Situation neu zu erfassen, abzuwägen und mit Fingerspitzengefühl nachzujustieren, bevor es aus dem Ruder läuft.
Doch was bleibt einem, wenn man den Zeitpunkt verpasst, an dem die Kontrolle verloren geht? Wenn man nicht gemerkt hat, dass die Geschwindigkeit zu hoch ist für die nächste Kurve? Wenn die Masse aus ihrer Energie heraus ein Eigenleben entwickelt? Was passiert dann? Antwort: Eine Katastrophe!
Vor der Katastrophe gibt es noch ein paar Momente der Selbstverleugnung, der Ablehnung, dass man die Kontrolle verloren haben könnte. Spätestens im Scheitel der Kurve lösen sich diese in Wohlgefallen auf und man kann nur noch auf seine Intuition und Reflexe hoffen.
So zumindest geht es dem engagierten Laien. Bei einem Formeleins Piloten sieht das ganz anders aus. Der versucht in jeder Kurve genau an dieses Limit, an die Grenze der Kontrolle zu kommen. Seine Profession ist es, diesen Moment zu beherrschen. Führt man sich das vor Augen, kann man respektvoll den Hut ziehen, wie wenig Unfälle da passieren, legt es doch jeder Fahrer im Feld in jeder Kurve genau darauf an, die Katastrophe gerade noch so zu vermeiden.

Es passieren nicht mehr schreckliche Unfälle in der Formeleins, weil die Fahrer ihren Job ernst nehmen, vorbereitet sind und mit jeder Situation neuerlich, aufmerksam und mit Fingerspitzengefühl umgehen. Sie machen also das genaue Gegenteil von dem, was die weite Mehrheit der Arbeitswelt tut. In der Organisationswelt finden wir hinsichtlich der Achtsamkeit das Gegenstück zum Formeleinspiloten in den „High Reliability Organizsations“. Augenblicklich ist der Rest der Welt eine effiziente Massenproduktionsmaschine. Das ist die große Leistung des zwanzigsten Jahrhunderts. Diese Maschine hat Fahrt auf genommen und Massen in Bewegung gesetzt, im wahrsten Sinne des Wortes und in unfassbarer Durchgängigkeit. Schauen wir an, welchen Schund sie so vor sich hin produziert – Tamagotchis, Bauer sucht Frau, Sports-Utility-Vehicles oder den Weihnachts-, Ostern-, Valentins-, Faschings-, Halloween-, Olympia-, WM-Wegwerfgeschenkealtptraum – ist es schon verwunderlich, dass sich die großen Katastrophen nur am Horizont abzeichnen und nicht schon längst da sind.

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Eingeordnet unter 01 Arbeit platzt, Wenn es zum weinen nicht mehr reicht, einfach mal lachen!