Wenn es zum weinen nicht mehr reicht, einfach mal lachen! [2]

In vielerlei Hinsicht befinden wir uns in der Phase der Selbstverleugnung. Führende deutsche Politiker sind etwa der Meinung, wenn nicht alle bei der Reduktion des Kohlendioxydausstoßes mitmachen, dann macht Deutschland auch nicht mehr damit weiter. Als ob es diese Alternative gäbe und der Klimawandel vor den Grenzen Deutschlands halt machte. Die deutschen Autokonzerne feilschen um die Messung der Ausstoßmenge ihrer viel zu großen Fahrzeuge und führen ihr Produktportfolio ins Feld, als ob sich die schmelzende Eiskruste in der Antarktis von derartigen produktionsspezifischen Feinheiten beeindrucken ließe. Doch wir brauchen nicht auf die Großen zu schauen. Laut der Gallup-Umfrage von 2010 gehen knapp neunzig Prozent der deutschen Erwerbstätigen zu einer Arbeit, von der sie emotional entkoppelt sind und die sie nicht erfüllt. Sie gehen da zum Broterwerb hin, weil Beschäftigung eben sein muss. Die Massenproduktionsmaschine läuft und läuft und läuft. Sie hat im letzten Jahrhundert viel Energie aufgenommen und die Katastrophen erscheinen unausweichlich.

Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, doch ich komme ins Grübeln, wenn mir mein vierjähriger Sohn erklärt, dass er einen Ferrari fahren wird, wenn er groß ist. Ich überlege mir dann erstens, ob es in vierzehn Jahren noch bezahlbares Benzin geben wird und zweitens, ob es Sinn macht, dass mein Sohn ausgerechnet einen Ferrari fahren möchte? Wird der Erfolg unserer Arbeit mit Luxusautos, Segeljachten und Villen definiert? Ist unser Wohlstand in Massen-Billig-Wegwerf-Konsum zu vermessen? Kann es der Sinn von Broterwerb sein, immer schneller immer mehr von dem herzustellen, was uns sicher aus der Kurve fliegen lässt?

An dieser Stelle kommt stereotyp der Ruf nach den Formeleins Piloten, nach den Profis, den Experten, denen, die den Extremzustand in der Kurve noch beherrschen. Für unsere energiegeladene Masse, gibt es das nicht. Wir brauchen keinen Experten, der die Katastrophe scheinbar beherrscht. Bei genauem Hinschauen wird schnell klar, die Formeleins Piloten agieren in einem geschlossenen System. Da taucht nicht plötzlich ein Lastwagen auf oder ein Fahrradfahrer oder ein bunter Ball dotzt über die Rennstrecke und ein Kind läuft hinterher. Was wir brauchen sind Alternativen zu den Katastrophen. Doch wie kann eine solche für die Arbeitswelt aussehen?
Es gibt eine andere Art und Weise zusammen zu arbeiten. Es gibt die Frage nach dem Sinn, die sich an jeden von uns richtet. Es gibt die Sehnsucht nach Erfülltsein, die wir alle in uns tragen. Und es gibt die Technologien, die Erkenntnisse und die Nachweise: Ein Richtungswechsel ist mehr als nötig und vor allem möglich. Ich bin überzeugt: Das Zerfallen der stillen Übereinkünfte, die Tatsache, dass Menschen nicht funktionieren, die Automatisierung, unsere Vorstellungs- und Schaffenskraft oder eben unsere Menschlichkeit geben uns die Sicherheit, dass es Zeit für einen Richtungswechsel ist. Die Ausprägung der Arbeit, wie wir sie seit über fünfzig Jahren spezialisieren und seit mehr als hundert Jahren kennen, sowohl als Konzept wie auch in der Umsetzung, zerplatzt als Seifenblase vor unseren Augen. Ob es uns nun gefällt oder nicht. Zugleich kommen wir nicht darum herum zu arbeiten. Wir drücken unsere Beziehung zu uns und zu unserer Umwelt durch die gestaltende, uns erfüllende Umsetzung unserer Vorstellungen aus. Das macht uns zu Menschen. So gesehen ist die Industriegesellschaft selbst Ausdruck echter menschlicher Arbeit. Wir haben sie erdacht, geschaffen und ihr beständige, wenn auch zum Großteil künstliche, Strukturen verliehen. Ihre Konsequenzen freilich sind selbstzerstörerisch. Wie also kratzen wir die Kurve?

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Menschen funktionieren nicht [1]

Eines schönen Morgens saß der Organisationsberater im Büro des Geschäftsführers eines mittelständischen Maschinenbauers. Es war, standesgemäß, das Eckbüro im obersten Stock von wo aus man das gesamte Fabrikgelände überschauen konnte. Der Geschäftsführer erzählte gerade von seinen Problemen, zu deren Lösung das Beratungsunternehmen beitragen sollte. Der Berater hatte ihn gefragt, wo er denn hin wolle, was denn die Zielsetzung des Projektes war. Sein Gegenüber erklärte ihm: „Wir haben uns, Stand heute, aus dem Konzern ausgekauft. Damit haben wir Agilität gegen den schützenden Regenschirm in Krisenzeiten eingetauscht. Ich bin überzeugt von unseren Mitarbeitern und unserer Leistungsfähigkeit und möchte, dass jeder Einzelne sich so in die Firma einbringt, als ob es seine wäre. Ein Mittelständler kann es sich nämlich nicht leisten, Trittbrettfahrer mitzuschleppen.“ Das Gespräch ging weiter und der Organisation-Experte war nach wie vor darauf konzentriert, die Spannweite des Projektes zu erfassen. Vielleicht fünf Minuten später wurde sie vom Geschäftsführer klar markiert: „Es wäre schon ausreichend, wenn alle richtig funktionieren würden. Damit wären die Probleme vom Tisch.“

Vermutlich ohne es zu bemerken und in der den Geschäftsführern eigenen Lässigkeit, hatte auch dieser Chef das große Paradox des zwanzigsten Jahrhunderts in auffordernde und erwartende Worte gefasst. Menschen sollen funktionierende Unternehmer, intelligente Produktivitätsbestien und immer leistungswillige Risikogewinner sein. Das alles natürlich im Sinne und Verständnis des Unternehmens/ Unternehmers.
Wie weit dieses Paradox geht, zeigt ein Blick in die Vergangenheit. Bereits Frederick Taylor wollte Kontrolle über die Arbeit mit Hilfe ihrer Darstellung als Funktion gewinnen. Dazu führte er die Zeitstudie als Methode ein. In ihr ging es darum, für jede einzelne Verrichtung eines Arbeitsprozesses die verbrauchte Zeit zu messen, um die Dauer der Verrichtungen und damit die Dauer jedes beliebigen Arbeitsprozesses vorher bestimmen zu können. Ergänzt wurde seine Methode von Frank B. Gilbreth durch die so genannte Bewegungsstudie. Sie umfasst die Erforschung und Klassifizierung der Grundbewegungen des menschlichen Körpers. Die Bewegungsstudie diente zur Verallgemeinerung von Bewegungsabläufen, unabhängig von der konkreten Arbeitssituation, in der die Bewegung ausgeführt wurde. Beide Verfahren zusammen wurden über die Jahre stetig verfeinert, sowohl in der Zeitmessung, wie in der Beschreibung von Bewegungen. Die University of Wisconsin listete in einem Leitfaden von 1963 die wichtigsten Symbole der Bewegungselemente auf. Unter ihnen finden sich etwa die detaillierten Unterscheidungen von Greifen (G):

• G1= Kontaktgriff (Aufheben von Marke durch Berühren mit Fingerspitzen)
• G2= Zufassungsgriff (Daumen drück gegen Finger)
• G3= Umfassungsgriff (Hand umfasst Gegenstand)
• G4= Wiederzugriff (Hand verschiebt Gegenstand, um ihn neu in den Griff zu bekommen)

Später nahm man in die Bewegungsstudie Faktoren wie Beschleunigung sowie Abbremsen auf und die Zeiteinheiten unterteilte man bis auf Tausendstel Bruchteile von Minuten. So ist etwa die Augenerfassungszeit (Eye Focus) absurderweise nicht nur gemessen, sondern mit 7,3 T.M.U. (Time Measurement Unit) exakt angegeben. Die M.T.M. (Methodes Time Measurement) Assoziation for Standards and Research Ann Arbor, Michigan definiert dabei eine T.M.U. als Hunderttausendstel einer Stunde gleich sechs Zehntausendstel einer Minute oder sechsunddreißig Tausendstel einer Sekunde.
Zweck von dieser Messungen, Verfeinerungen und Präzisierungen ist es, den menschlichen Faktor in die Arbeitsplanung einzupassen oder – anders ausgedrückt – den Menschen als Funktion im Unternehmen abzubilden. Es wird daran gearbeitet, menschliche Wesen als Maschinenelemente darzustellen. Anwendung finden die sogenannten Threblig-Systeme in allen Arbeitsablaufplanungen, sowohl im Büro wie in der Produktion. In diesen Bestrebungen wird menschliche Arbeit vom Menschen, von ihrem Subjekt, getrennt und in ein Objekt, in eine vollständig mess-, steuer- und kontrollierbare Sache, umgeformt. In Deutschland stehen die Arbeiten der REFA – gegründet als Reichsausschuss für Arbeitszeitenermittlung – für dieselben Inhalte.