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Kleine Sache, große Wirkung

Gerade sechzehn geworden trat Andreas seinen ersten Ferienjob an. In der Produktionsabteilung seines Vaters war er dafür zuständig, Verschlussfolien, wie man sie von Zahnpasta, Tomatenmark oder Jogurtgetränken kennt, auf Keramikfläschchen zu legen. Vor seinem Arbeitsschritt wurden die Flaschen mit einer genau abgewogenen Menge Pulver gefüllt, in der Folge verklebte ein Roboter in derselben Produktionsstraße die Kappen mit den Fläschchen und verstaute sie in Versandkartons. Die Beschäftigung war so aufregend, dass es Andreas ohne Schwierigkeiten gelang, nebenher ein Buch zu lesen und dennoch keine Fehler zu verursachen. Bis, wie aus heiterem Himmel, das Transportband still stand. Der vorgelagerte Drehteller, der als Puffer diente, lief unaufhaltsam voll während Claudia, die fest angestellte Kollegin, Andreas aufgeregt anfauchte: „Hab ich dir nicht gesagt, du sollst nicht lesen!?“ Andreas hatte nichts mit dem Transportband zu schaffen gehabt und wich dem Angriff nervös aus: „Ich habe überhaupt nichts gemacht. Ehrlich.“ Claudia schob ihn verärgert zur Seite während sie hektisch das Band drei Mal ab- und wieder anstellte: „Geh weg, bevor noch mehr passiert!“ Alles Knopf drücken half nichts. Der Motor war zwar zu hören, doch das Band bewegte sich keinen Millimeter. Als Folge schaltete sich die ganze Produktionsstraße automatisch ab, da alle Puffer-Drehteller inzwischen drohten überzuquellen.

Es blieb nichts anderes zu tun, als Andreas‘ Vater, den Abteilungsleiter, zu rufen. Doch der war unauffindbar. Die Produktion stand inzwischen seit mehr als zwanzig Minuten, da machte Andreas zaghaft den Vorschlag: „Wir könnten ja die Maschine mal aufmachen und nachschauen, vielleicht ist es nur eine Kleinigkeit, die wir schnell in Ordnung bringen können?“ Claudia drehte verzweifelt hilfesuchend die Augen gen Decke: „Willst Du es unbedingt noch schlimmer machen?“ Nach einer halben Stunde kam Herr Schöttgen, der Vorgesetzte von Andreas‘ Vater, da dieser nach wie vor nicht aufzufinden war. Er schaute sich die Produktionsstraße an, startete alle Steuerungen neu und drückte anschließend ebenfalls, mehr wütend als hektisch, den Startknopf des Transportbandes. Nichts rührte sich.
Andreas wollte helfen und machte auch gegenüber Herrn Schöttgen den Vorschlag, die Verschlussklappe der Maschine zu öffnen, um zu erkennen, ob es sich vielleicht um eine Kleinigkeit handelte. Schroff wies ihn Herr Schöttgen zurecht: „Du bist ja wohl kaum Mechaniker oder? Was willst du denn ausrichten, wenn die Klappe offen ist? Darum müssen sich Fachleute kümmern. So einfach mal was aufmachen und in der Maschine rumpfuschen, das wäre ja noch schöner. Wir wollen es ja nicht schlimmer machen als es eh schon ist!“ So warteten inzwischen drei Personen darauf, dass Andreas‘ Vater gefunden wurde. Die Produktion stand weiterhin.

Knapp zwei Stunden später kam Andreas‘ Vater von einem Außentermin zurück und fand seinen wütenden Chef, die nervöse Claudia und einen betröppelt schuldbewusst dreinschauenden Andreas vor der bewegungslosen Produktionsstraße stehen. Die angestaute Wut und das Warten hatte eine Stille zwischen den Dreien erzeugt, die man buchstäblich schneiden konnte.
Andreas‘ Vater, gewohnt dynamisch, grüßte alle freundlich, ließ sich von seinem Chef die Situation erklären, öffnete die Maschinenklappe, legte den herunter gerutschten Keilriemen zurück in die dafür vorgesehene Rille des Schwungrads, schloss die Klappe wieder und drückte den Startknopf. Während sich die Produktion in Bewegung setzte, verließ er ohne ein weiteres Wort zu wechseln den Raum, um seinen nächsten Termin einzuhalten. Herr Schöttgen, Claudia und Andreas blieben zurück. Die vorher angestaute Wut war einem Gefühl von Peinlichkeit gewichen. Jeder vermied den direkten Blickkontakt. Auch in den restlichen Tagen seines ersten Ferienjobs kamen Claudia und Andreas auf keinen grünen Zweig. Es war das erste und letze Mal, dass Andreas bei seinem Vater gejobbt hatte.

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Eingeordnet unter 07 Management ist Geldverschwendung, Kleine Sache, große Wirkung

Welches Leistungs-Schweinchen hätten Sie denn gerne?

Unsere Welt und im Besonderen unsere Unternehmenswelt, um die es in diesem Buch geht, ist durchdrungen vom Leistungswahn. Doch um welche Leistung kann es einem Unternehmen gehen? Was leisten wir? Wofür leisten wir? Hat Leistung Sinn?

Leistung hat Sinn, gerade in Unternehmen. Leider ganz anders als sie im gängigen Dogma verstanden wird. Menschliche Arbeit ist immer eine Mischung aus kognitiver, emotionaler, intuitiver, sozialer, physischer und psychischer Leistung. Sie ist in ihrem Potential und in ihrer Wirksamkeit weder messbar noch vorhersagbar und kann auch nicht in Zeitpakete zerhackt werden. Damit ist diese Leistung – anders als etwa in der Physik und der Betriebswirtschaftslehre beschrieben – nicht Arbeit pro Zeiteinheit, besser beschreibt man sie als so etwas wie eine Wette gegen die Zukunft oder eine Investition in sie.
Zum Zeitpunkt der Leistungserbringung ist oftmals nicht klar, ob sie auch belohnt wird. Je mehr es sich um Kopfarbeit und je weniger es sich um mechanische Arbeit handelt, desto unsicherer wird der Lohn, den man für seine Leistung erwarten kann. Spätestens bei dieser Erkenntnis müssen die Betriebswirte unter uns aufhorchen. Erschwerend kommt zu dieser Unsicherheit hinzu: Wird die Kopfarbeit diffiziler, wird sie automatisch teurer. Dabei sollte es, ökonomisch gedacht, genau anders herum sein, denn es ist offensichtlich, je komplexer die Kopfarbeit, desto unsicher die Verwertbarkeit der Ergebnisse. Anders ausgedrückt: Wenn ein KFZ-Mechaniker ein bestelltes Auto zusammen schraubt, ist zu erwarten, dass der Kunde bei Auslieferung des Wagens auch bezahlt. Wenn allerdings das Produktmanagement über den Preis eines Einzelfahrzeugs der in fünf Jahren kommenden Baureihe nachdenkt, ist kaum abzuschätzen, ob die Fahrzeuge in fünf Jahren erstens zu dem Preis und zweitens überhaupt verkauft werden. Diese Art Luftschlosskonstruktion wird allerdings, im Vergleich zum Mechaniker, bestens bezahlt. Sie merken: Für Kopfarbeiter lohnt es sich, überhaupt nichts Zählbares zu leisten! Und das bestätigt sich in der Wirklichkeit jeden Tag aufs Neue.
Während also das Fußvolk unserer Unternehmen – Sekretärinnen, Krankenschwestern, Produktions- oder Sachbearbeiter – ebenso wenig Leistungsrisiko bedeutet, wie es Löhne, Gehälter und Investitionen kostet, sieht das bei Führungskräften, Produktentwicklern, Koryphäen und Strategen, also den Entscheidungsbevollmächtigten, ganz anders aus.

Im Sinne eines rein rationalen Homo oeconomicus gedacht, kann der mechanische Teil des Fußvolks gerne regelmäßig ein mittleres Salär beziehen. Ist doch bei ihm der Zusammenhang zwischen Arbeit pro Zeit, Stück- oder Stundenleistung und damit verbundenem Geldrückfluss weitestgehend vorherbestimmbar, linear und höchstens ein wenig kompliziert. Alle Kopfarbeiter allerdings sollten aufgrund des in ihrer Arbeit innewohnenden Leistungs-Ertrags-Risikos und der unausweichlichen Komplexität ihres Schaffens von einem möglichst niedrigen Gehalt (Invest) leben. Sie sollten erst dann ein gehobenes Einkommen (Ertrag) erzielen, wenn ihre Ideen in kommerzielle Erfolge umgemünzt sind und auch nur so lange, wie dieser kommerzielle Erfolg anhält. So wäre es wohl richtiger, doch dann würde sich Leistung ja überhaupt nicht mehr (ent-)lohnen müssen. Sprich: Der Glaubenssatz „Leistung muss sich lohnen.“ ist, bezogen auf wirtschaftlichen Profit, absurd.

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