09 Kein Ring sie zu knechten

Im Film Pretty Woman umschlingt die Prostituierte Vivian lasziv ihren Kunden Edward in der Badewanne und erklärt ihm im romantischen Idyll der New Yorker Penthouse-Suite, dass ihre Beine von den Zehen bis zur Hüfte ein Meter und zehn Zentimeter lang sind. Die Stimmung ist entspannt und doch voll prickelnder Erotik. Mit Champagner und hors-d’œuvre wird veranschaulicht, wie gut es Prostituierten gehen kann.

Wie es wirklich ist, wissen wir nur vom Hörensagen. Ich stelle es mir so vor: Da gibt es Frauen und Männer, denen macht Sex unglaublich viel Spaß. Sie haben so phantasievolle Wünsche und derart viel Bedarf, dass sie ihre Lust gerne mit der Möglichkeit verbinden, ihr Einkommen daraus zu bestreiten. Nehmen wir einmal an, dass sind so vierzehn bis siebzehn Prozent in diesem Gewerbe. Ein erfülltes Leben!

Daneben gibt es eine Gruppe von Menschen, die sind irgendwie in die Sache hinein geraten und arrangieren sich damit, es ist ja auch nicht so, dass jeder Zuhälter per se ein Mistkerl und jede Puffmutter eine Ausbeuterin ist. Zudem hört man ja auch immer wieder, dass es die Freier gibt, die nur reden wollen. Da ist es eben, wie auf der Herbertstrasse, eine grundsolide Arbeit mit unterschiedlichen Fachbereichen, wie Oben-Ohne-Bedienung, Tabledance oder Erotikfilme, man muss ja nicht immer gleich an die Hardcore-Front. Gehen wir davon aus, dass das  der größte Teil der Gruppe mit zweiundfünfzig bis fünfundfünfzig Prozent ist. Ein arrangiertes und nicht zwingend schlechtes Leben!

Bleibt der Rest, Menschen, die sich nicht arrangiert haben und schon gar keine Lust verspüren, diesem Geschäft nachzugehen. Frauen, Männer und Kinder, die gewaltsam gezwungen und erpresst werden, die aus schierer Verzweiflung diesem Gewerbe nachgehen. Die von Zuhältern ausgebeutet und misshandelt werden. Sie leben in ständiger Angst um ihr Leben. Im Beispiel – und ich kann mir gut vorstellen auch in der Welt – bleiben immerhin einunddreißig bis vierunddreißig Prozent der im Sexgewerbe tätigen Menschen übrig, die unter diese Kategorie fallen. Zerstörte Existenzen!

Das passt nicht nur scheinbar zufällig wie die Faust aufs Auge zum DGB-Index Gute Arbeit 2010. Dieser Index „leistet … eine Arbeitsberichterstattung nach Maßgabe der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.“ (DGB Index Gute Arbeit 2009). Die repräsentative Stichprobe ist damit eine äußerst wertvolle Information darüber, wie abhängige Angestellten ihre Arbeit erleben. Bezeichnend ist dort, dass nur fünfzehn Prozent Gute Arbeit haben. Ganze dreiunddreißig von hundert haben Schlechte Arbeit und zweiundfünfzig Prozent empfinden ihre Arbeit als mittelmäßig. Manchen mag es überraschen, doch ausgerechnet der Sinngehalt der Arbeit ist laut dieser Studie der wichtigste Faktor, um Arbeit als gut zu empfinden. Einkommen erhält, neben Karriere, mit weitem Abstand die rote Laterne. Das heißt: Gerade einmal ein starkes Zehntel der Beschäftigten wird per Sinnerfüllung an ihre Arbeit gebunden. Knapp neun von zehn Beschäftigen binden sich demnach aufgrund von Geld oder gesellschaftlichen Zwängen und, um im Bild zu bleiben, prostituieren sich ein wenig bis vollkommen.

Da stellt sich die Frage: Beschäftigen Sie Prostituierte oder sind Sie gar auch ein(e) Prostituierte(r)? Einfach wäre, die Verantwortung an der Beschäftigungsprostitution den Unternehmen zu geben, die es nicht schaffen, sinnvolle Arbeit anzubieten. Zu einfach, denn am Ende entscheiden wir Menschen, wie im achten Kapitel bereits beschrieben, ganz individuell, ob wir sinnkoppeln oder nicht. Will sagen, auch wenn sich Unternehmen anstrengen, Sinn-Angebote an die Stelle von existenzbedrohenden abhängigen Beschäftigungsverhältnissen zu setzen, entsteht daraus nicht zwangsläufig Sinnkopplung.

Und da ist sie wieder, die Crux mit dem freien Willen. Menschen können arbeiten wollen, mehr als zwei drittel von uns tun es nur nicht, wir müssen arbeiten. Damit wir es auch wollen, muss Arbeit unsere Sinnsuche erfüllen, dann koppeln wir an. Schafft sie das nicht, bringt jeder Einzelne genau die Leistung, die er für angemessen hält. Nicht nur, dass das überhaupt nichts mit der Leistungsvorstellung eines Unternehmens zu tun hat, es wird dabei auch kaum jemand sein volles Potential entfalten. Der gesellschaftlich benötigte radikale Wandel und Erfolg, den unser freier Wettbewerb leisten soll, wird so kaum zustande kommen.

Der Vorteil für uns Menschen ist, dass niemand nachweisen und kontrollieren kann, ob wir unser Leistungspotential vollständig ausschöpfen. Das Problem: Für Unternehmen, selbst mit dem verständlichsten Sinnangebot, gibt es keine Garantie für Sinnkopplung.

Wünschenswert ist, aus den heutigen dreizehn Prozent zumindest fünfundzwanzig Prozent, ein Drittel oder gar über vierzig Prozent zu machen. Dazu müssen wir gängige Annahmen über den Haufen werfen und zumindest vor dem geistigen Auge massenhaft, nämlich knapp 90 Prozent, aus ihren abhängigen Arbeitsverhältnissen entlassen. Es ist nicht Aufgabe von Führung, Sinnkopplung herzustellen. Es ist Aufgabe aller Mitarbeiter, aufeinander zu achten, denn ein entkoppelter Kollege fügt dem Unternehmen Schaden zu. Ein Mensch, der sich in seiner Arbeit der Sinnerfüllung entzieht, nimmt billigend in Kauf, dass das Unternehmen schlechter läuft, als es könnte. Damit gefährdet er die Existenz des Unternehmens und in Konsequenz seine Existenz und die seiner Kollegen.

Führung kann ihren Teil beitragen und mit dem Unternehmen nach Sinnkopplung streben. Dennoch sind alle Menschen aufgefordert, erkannte Entkopplung nicht hinzunehmen und stattdessen damit offen, verständig, tolerant und dennoch bestimmt umzugehen. Dafür muss die Organisation raus aus Schuldzuweisung, Anklage sowie Bestrafung und hinein in Dialog, Diskurs, Vereinbarung, Entscheidung und Handlungskonsequenz. Ein entkoppelter Mensch ist de facto bereits frei gesetzt. Ihm dabei zu helfen, die für ihn richtige Arbeitssituation zu finden, ist nicht nur gut für ihn, sondern auch für das eigene Unternehmen und eine optimistische und gesunde Unternehmenskultur.

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Verdeckte Gleichmacherei und andere Unterscheidungen [1]

An dieser Stelle kommt es darauf an, wo Sie diesen Text lesen! Zu Hause, im Zug, auf Arbeit? Es kommt darauf an, weil Sie sich jetzt ein Bild von ihrem Arbeitsalltag machen sollen. Wenn Sie zu Hause oder im Zug sitzen, schließen Sie kurz die Augen und denken Sie an Ihre Arbeitskollegen und -kolleginnen. An die Menschen, die zu Ihrer Abteilung, ihrem Bereich gehören. Vielleicht sehen sie sich täglich, oder, wenn Sie im Außendienst tätig sind nur ab und an. Stellen Sie sich die Kollegen vor Ihrem inneren Auge vor oder beobachten Sie kurz, wenn Sie das Buch am Arbeitsplatz lesen.

Vermutlich finden Sie eine Vielzahl unterschiedlicher Charaktere, da ist der stille, immer etwas schüchterne Kollege und die Kollegin, die immer zu viel Privates erzählt, deren Tischnachbar lacht dann zu laut und gibt Ihnen und ihrer Tischnachbarin guten Stoff für den Klatsch und Tratsch in der Kaffee-Ecke. Vielleicht sehen Sie auch den Choleriker oder einen ständig eingeschüchterten und fast schon verängstigten Mitarbeiter. Einen starken Raucher oder den asketischen Ausdauersportler, den allseits bekannten und doch sehr geselligen Quartalssäufer oder den aufstrebenden Karriereopportunisten, dessen Kopf immer im Hintern einer Führungskraft steckt, während seine Füße gekonnt die anderen Kollegen klein treten. Natürlich können sie auch eine dynamische und alles in allem sich gut verstehende Gruppe unterschiedlichster Menschen sehen, die gerne zusammen arbeiten und ihre Aufgaben umsetzen!

Haben Sie das Bild vor Ihrem inneren Auge? Dann werde ich Sie jetzt vermutlich überraschen!

Es handelt sich, so der Anschein, um einen bunt gemischten Haufen, den vor allem die gemeinsame Firma verbindet. Doch ist das so? Sind sie wirklich so unterschiedlich?.

Im Buch »Machtwechsel im Management« findet sich ein Abschnitt über Teams. Unterschieden werden hier „kollektive“ und die allseits beschworenen „synergetischen Teams“, in denen die Stärke der Gruppe größer ist, als die zusammengenommene Summe der Einzelstärken. Anders als in anderen Büchern hat Uwe Renald Müller, der Autor, nicht angenommen, diese synergetische Mehrleistung entstände automatisch durch die Bildung von und die Arbeitsorganisation in Teams – wie es etwa in der Industrie seit Jahren im Rahmen von Fertigungsinseln umgesetzt wird. Vielmehr suchte er nach den Unterschieden zwischen den „normalen“ und den „synergetischen Teams“. Während Letztere eine Leistungssteigerung um Größenordnungen erreichen, schaffen die meisten Gruppen es offensichtlich nicht, mehr zu sein als die Summe ihrer Bestandteile. Müllers Ergebnisse sind auch eine Erklärung dafür, warum sich viele Menschen bezogen auf ihre Arbeit auf Anhieb verstehen und andere – Exoten – so gar nicht dazu passen wollen.
Stellen Sie sich eine Abteilungsleiterin vor. Ganz der modernen Lehre verpflichtet, versteht sie ihre Aufgabe darin, ihre Mitarbeiter zu koordinieren und zu coachen. Sie ist eine verständnisvolle Ansprechpartnerin, für alle Kollegen gleichermaßen da und schlichtet Konflikte. In ihrem Führungsverständnis trifft sie auch bei anderen Angestelltentypen wie etwa dem Teamleiter, der Büroleiterin und auch bei den Sachbearbeitern und Werkern auf Verständnis. Alle, sogar der Selbständige, sind sich einig: Heute ist die Arbeit in Teams abzuwickeln und die Führung hat vornehmlich so etwas wie eine koordinierende Aufgabe.
Dabei wird gerade übersehen, dass diese Annahme nur für Gruppen ähnlicher Individuen – also Kollektive – korrekt ist. Im Kollektiv erfüllen alle einfache oder auch komplizierte aber im Wesentlichen immer gleichbleibende Aufgaben: Sie sind linear voneinander abhängig.
Nehmen wir beispielsweise einen Verkaufsprozess. Der Vertriebsmann, trifft sich mit einem Kunden und wird sich mit ihm einig. Er gibt die Details wie Rechnungsanschrift, Kundennummer, bestellte Produkte, Liefertermin und Preis an die Zentrale weiter. Dort legt der Vertriebsinnendienst die Bestellung im System an und schickt die Auftragsbestätigung an den Kunden. Der Kunde bestätigt und der Vertriebsinnendienst gibt die Einzelaufträge an die Lieferanten und die Fertigung weiter. Nach Lieferung und Erstellung werden die Produkte im Lager kommissioniert und an den Fahrer übergeben. Der liefert die Ware an den Kunden. Vierzehn Tage später bucht man in der Debitorenabteilung den Geldeingang des Kunden. Der Prozess Produktverkauf ist abgeschlossen.

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